岗位评估体系(提交版)

1、密级:编号:岗位价值评估体系2013/05机密岗位评估要素1岗位评估要素? 职责大小1对组织的影响管理对组织的影响下属人数组织规模下属的种类?职责范围3职责范围沟通|工作独立性工作多样性能力业务知识内、外部联系?工作复杂性5任职资格问题解决环境条件教育背景创造力工作经验操作性环境岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模核对表（人民币000, 000）程度表A销售/生产 （高附加值的）销售额表B销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的） 销售额表C销售或贸易 （低附加值的）销售额表D组织员工总数118457210218364590721431025336729017914328725504721

2、431793582875735010C51432873587175731,14710020C62875737171,4331,1472,29320040075731,1471,4332,8662,2934,58640080081,1472,0062,8665,0164,5868,0268001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,0451,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,5782,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,0124,0007,0001210,75318,8182

3、6,88347,04543,01275,2727,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,90712,00018,0001428,22742,34070,567 105,851112,907169,36118,00027,0001542,34063,510105,851 158,776169,361254,04127,00040,0001663,51095,266158,776 238,164254,041381,06240,00060,0001795,266142,898 238,164 357,246381,062571,59360,000

4、100,00018142,898214,347 3；57,246 535,869571,593857,390100,000150,00019214,347321,521 5i35,869 803,803857,3901,286,084150,000225,00020321,521803,8031,286,084225,000根据组织规模表F栏（员工人数）1234567891011121314151617181920根据表A E得到的组织规模123456789101112131415161718192012233445123344552234455623345566334456673445567

5、7455667856677867788778897889989910910101011115667788999101011111212-66778899101010111112121313-67788991010111111121213131414-77889910101111121212131314141515-7889910101111121213131314141515161688991010111112121313141414151516161789910101111121213131414151515161617179910101111121213131414151516161617

6、1718910101111121213131414151516161717171818101011111212131314141515161617171818181910111112121313141415151616171718181919191111121213131414151516161717181819192020对组织的影响（1）程 度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响 （C-级岗位）对工作领域后影响 （D-级岗位及以下）专家影响程度1-极小的可以忽略的影响-12-小（边缘/边界）影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影

7、响45-重要影响-某一领域有重要影响567- - -有限影响-一些影响-主要影响-某一领域有主要影响-对某一职能部门/业务单位 有一些影响678-重要影响-对某一职能部门/业务单位 有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位 有主要影响910-一些影响-对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要 影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副 首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席-153中要是协调忤质小干10%一叱通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较

8、显著、常具有一线或丰导性质20 - 30%丰要对完成牛要也结起至口重要 /显著作用大干30%?该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位影响力的定义对组织的贡献*对组织的影响（2）i执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制 极小影响6执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响o11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对耳R能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/

9、及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部

10、门 /业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门 /业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门 /业务至少对组织业 绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中,通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响）5执岗人协调、捽制或人展对工作领域有重要影 响的工作15组织首脑及董事会主席10执岗人对一叱对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责对组织的影响（3）程度1234567891011121314151617181920程度模影（见附件：组织规模表）155555555555

11、555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666

12、768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123

13、92572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素3:职责范围7程度1234程度下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性 工作的员工下属中包括专业人员但不 包括管理人员下属中既包括专业人员又包 括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员（A或 B级岗位）101010101021-1020253035311 - 503035404

14、5451 - 200404550555201-10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105职责范围程度12345678910程度多样性独立性相同或 重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域 内的不同工作不同职能 的工作领导一个职能 部门/业务单位领导2个或多个职 能部门/业务单位组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中一个部门的 主要工作组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少2个部 门的主要工作组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发

15、部的主 要工作1职责清晰明确 持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架 步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导 完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组

16、织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4:沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通频率沟通能力普通重要极重要沟通需要基本礼仪和交换信息。沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合

17、作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。组织框架内部：沟通主要在组织内进行外部：客户、消费者、当局（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）偶尔 经常 持续一月几次有规律但非每天 每天对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5:任职资格10任职资格程序12345678无需工作经验熟悉标准化工作流 程，和/或会使用简 单机器设备需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经 验或广泛的职能经 验深度和广度皆备的 职能经验或一些跨 职能的管理经验极深和极广的造 能经验或大量跨 职能的管理经验

18、非常丰富的跨职 能管理经验程度（至少6个月）6个月至U 2年（25 年）（58 年）（812 年）（1216 年）16年及以上1初中1530456075901051202高中/中专/技校30456075901051201353456075901051201351504本科6075901051201351501655研究生及以上7590105120135150165180岗位评估要素6:问题解决，问题解决11程度1234567程度操作性/行政性问题界定清晰日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分析通常需要界定 问题有些困难需要一些分析必须要界定问题难需要分析和调查必须要界定问题复杂需要复杂的大量的 分析和详细调查必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析必须要界定问题大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上经常性跨组织的充分分 析12不需要创造和发展事事有规范10203040506070一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和