深圳市宝安区固戍污水处理厂-一期项目项目管理计划

1、深圳市宝安区固戍污水处理厂（一期）项目投投 标标 文文 件件第二卷技 术 方 案第七分册项目管理计划深圳市金信安水务投资有限公司深圳市大通水务有限公司二四年十二月六日目目 录录第第 1 1 章章 概述概述.3 3第第 2 2 章章 项目总进度安排项目总进度安排.4 4第第 3 3 章章 项目管理组织形式项目管理组织形式.5 53.1 项目利害关系者.53.2 识别项目主要利害者的要求和期望.63.3 项目经理负责制.63.3.1 项目经理的责任.73.3.2 项目经理的岗位职责.7第第 4 4 章章 项目团队项目团队.9 94.1 项目团队操作规程.9第第 5 5 章章 项目计划与控制项目计划

2、与控制.1010第第 6 6 章章 项目的费用管理项目的费用管理.13136.1 费用预算.136.2 费用控制的内容.136.3 费用控制的依据.136.4 费用控制的方法.14第第 7 7 章章 项目风险管理计划项目风险管理计划.16167.1 风险管理计划.187.1.1 概述.187.1.2 定义.197.2 风险管理途径.217.2.1 一般途径和现状.217.2.2 风险管理策略.227.2.3 组织机构.237.3 风险管理的过程和程序.257.3.1 概述.257.3.2 风险规划.257.3.3 风险评估.277.3.4 风险处理.307.3.5 风险监控.317.4 风险管

3、理信息系统.327.4.1 风险记录文档.327.4.2 报告.33第第 8 8 章章 项目变更及变更控制项目变更及变更控制.37378.1 变更规律.378.2 变更控制.378.2.1 合同或协议中的变更条款.378.2.3 编制变更计划.378.2.4 科学实施变更计划.38第第 1 1 章章 概述概述固戍污水处理厂 BOT 项目作为一个系统工程，涵盖了前期、设计、建设、采购、调试、试运行、商业运营和最终的移交，尤其是在建设阶段，要综合协调设计、建设、采购、运营等多方面的工作，工程复杂，工作量繁重，对项目管理工作提出了极高要求。为按期、按质的完成固戍项目的建设并如期开始商业运行，我们对项

4、目管理的总体设想是：固戍污水处理厂按建设和运营两阶段原则进行管理。建设阶段涉及面广，涉及的部门和单位多，将整合现有各方的人力资源，借助外部专家，组建一个以项目公司为主导的，包括设计、建设、设备、运营、财务等方面资深人员的项目团队，运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理，实现项目进度、质量和费用目标，满足各方要求。项目运营阶段将由具有资质和丰富经验的运营管理公司承担其生产管理工作，进行固戍污水处理厂的正式运行。由于污水处理厂的技术比较复杂，工作量比较繁重，不确定性因素很多，实施项目管理这一新的管理形式，并围绕城市污

5、水处理这一主要城市基础设施之一的项目特点，进行时间，费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。根据本项目的具体特点，将项目管理的主要任务分为项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制，同时将上述 5 项任务从内在联系中形成网络化的管理体系，把项目的生命周期划分为若干个阶段，针对不同的阶段，采取不同的管理技术方法，并建立人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。第第 2 2 章章 项目总进度安排项目总进度安排本进度计划根据固戍污水处理厂招标文件的相关规定编制。本计划里程碑如下：序号序号项项 目目里程碑里程碑（签定特许经营合同后）（签定特许经营合同后）1交付污水处理厂场地第 30 天2项目

6、公司向宝安区规划主管部门提交初步设计第 60 天3宝安区政府完成其他前期工作第 120 天4项目公司向宝安规划主管部门提交施工图设计第 120 天5项目公司开始建设工程第 120 天6预定初步完工日第 600 天7宝安区政府提供污水第 600 天8预定开始试运行日第 630 天9预定最终完工日（商业运行）第 720 天根据招标文件的要求，提交施工图设计文件时，应开始工程建设。为此，拟将地基处理部分工程提前开工，该项工作需要得到政府主管部门的批准。为了早日建成固戍污水处理厂、尽早发挥污水处理厂的作用，在其他外界条件基本具备的情况下，我公司已作好了 2004 年年底以前提前进场开展相应工作的各项准

7、备工作。详细的项目进度安排见附表。第第 3 3 章章 项目管理组织形式项目管理组织形式项目管理作为一种新型的管理方式，其组织结构与传统的组织观念有相同之处，但是由于项目本身的特性，决定了项目实施过程中项目组织的特殊之处，污水项目的项目管理更强调项目负责人（经理）的作用，强调由专业技术人员组成的团队的协作精神，并且其组织形式具有更大的灵活性和属性。根据城市污水处理厂的特性以及固戍项目具备的特点，按项目方式组织结构建立项目管理组织。项目实施之中有明确的项目经理，项目经理直接接受项目公司领导，项目公司为固戍项目配置所必须的所有资源，项目经理负责项目资源的运用以完成该项目任务。金融机构(融资)承包商(

8、建筑及安装)公用设备(服务)供应商(原材料与设备)固戍项目主要利害关系者3.13.1 项目利害关系者项目利害关系者项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理班子必须弄清楚谁是项目的利害关系者，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。政府机构(立法、审批税务、指导)监测投资人(提供资金、作出决策)咨询设计部门(专家、人力)社会公众内部各部门(专家、资料、业务经验)生产、运营部门项目项目管理团队管理团队项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者。上

9、图列出了固戍项目的主要利害关系者。3.23.2 识别项目主要利害者的要求和期望识别项目主要利害者的要求和期望下面是各主要利害关系者的要求和期望：3.2.3 业主-投资少，收益高，时间短，质量合格。3.2.4 咨询部门-合理报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。3.2.5 承包商-优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其它承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。3.2.6 供货商-规格明确，从订货到发货时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接

10、受的。该项目组织是基于本项目而组建的，圆满完成项目任务是该组织的首要任务，每个项目成员，尤其是项目管理工程师的责任与目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。整个项目团队目标明确并统一指挥，项目工程师也受项目经理指挥，可避免项目管理公司内部职能造成的多个领导的现象。项目经理在项目范围内拥有绝对的控制权，有利于项目进度、费用、质量等方面的控制与协调。3.33.3 项目经理负责制项目经理负责制项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。我国的项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始，由于这种管理组织形式在管理的实践中取得了较好的效果，目前在我国已经开始大力推广，尤其当城市基础设施投资变得多元化后

11、，项目经理负责制尤为有效。3.3.1 项目经理的责任3.3.1.1 保证项目目标符合当地政府及投资人的目标。目标的分解、计划制定以及实施的全过程都要有利目标的实现。3.3.1.2 充分利用和保管被配置的资源。保证有效利用是任何管理者的目的，为此，一方面要充分有效利用上级组织分配给项目的资源，使资源的效能得到最大的发挥。3.3.1.3 及时与上级组织就项目进展进行沟通。项目与上级组织目标的实现息息相关，及时将项目的进展信息，如进度、费用、质量等向上级组织汇报。3.3.1.4 明确项目目标及约束。3.3.1.5 制定项目的各种活动计划。3.3.1.6 确定适合于项目的组织机构。3.3.1.7 获取

12、项目所需资源，建设项目团队。3.3.1.8 领导项目团队执行项目计划。3.3.1.9 处理与项目相关者的各种关系。3.3.1.10 起草项目考评与项目报告。3.3.2 项目经理的岗位职责3.3.2.1 计划3.3.2.1.1 熟知所有的合同文件3.3.2.1.2 为实施和控制项目制定基本计划3.3.2.1.3 指导项目程序，进度安排，基本准则的准备3.3.2.1.4 指导项目预算，现场建筑活动的准备3.3.2.1.5 定期评价其计划，必要时改变项目计划和相关程序3.3.2.2 组织3.3.2.2.1 确定项目组织图3.3.2.2.2 明确主要管理人员的职责、范围3.3.2.2.3 管理和开发项

13、目人力资源3.3.2.2.4 定期评价项目组织，必要时变动其项目组织结构及人员3.3.2.3 控制3.3.2.3.1 监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致3.3.2.3.2 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及政府的要求相一致3.3.2.3.3 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通3.3.2.3.4 监控费用、进度和质量，保证及时报告项目公司的管理架构如图：工程技术部分设备采购部组织协调部投资控制部 合同管理部生产经营部分项目经理项目经理第第 4 4 章章 项目团队项目团队根据该项目的一般性和特殊性，

14、结合我公司在污水处理厂 BOT 项目中项目管理的经验，配备以专业技术人员为主的管理团队，他们拥有明确的绩效目标及工作方法，且以此自我约束。为了完成项目各阶段及总目标，团队中具有不同时期不同层次间的权力与责任，分工与合作处于动态管理之中。4.14.1 项目团队操作规程项目团队操作规程4.1.1 以用户为中心的规程4.1.2 目的明确为原则4.1.3 团队成员普遍遵循核心或指导意见4.1.4 团队遵循公认的限制和约束条件4.1.5 遵守有效的会议和相互交流的机制4.1.6 遵循决策机制，保障解决问题的能力4.1.7 及时反馈信息，提高工作效率4.1.8 学习与持续发展第第 5 5 章章 项目计划与

15、控制项目计划与控制项目计划是项目管理实施的基础。项目计划将围绕项目目标，对项目实施过程中进行的各种活动做出周密的安排。根据 WBS 图将制订详细计划和滚动计划，为了让项目的各种计划工作构成一个完整的体系，建立如下项目计划工作流程：项目定义基础资料调查 边界条件、财务、目标、任务说明工程项目结构分析基础资料调查总工期计划实施方案劳动力使用计划网络计划资源使用计划其他费用预算劳动力曲线资源曲线成本计划支付计划收款计划资金计划否 是工程项目计划工作流程工程项目计划工作流程报告分解落实符合目标 固戍污水处理厂的固戍污水处理厂的 WBS 图及编码图及编码合同 1320勘察设计 1100项目咨询 1200

16、项目准备 1300项目管理 1400项目工程验收 1500项目调试 1600项目运营 1700招投标 1310勘察 1110三通一平 1340质量管理 1410临时设施 1340项目计划 1350费用管理 1420进度管理 1430工程管理 1440财务管理 1460初步设计 1130规划 1120勘察 1110详细设计 1140设计咨询 1210招投标咨询 1220技术咨询 1230工程管理咨询 1240A2/O 池 1493鼓风机房 1496设备大修 1730进度计划 1352安装验收 1520水质控制 1710设备维护 1720设备更新 1740预算 1353实施工作计划 1351二沉池

17、 1494单机调试 1610联合试车 1620土建验收 1510试运行 1630工程施工 1490技术工程后勤进水泵房 1491格栅及沉砂池 1492资源分配计划 1354设备材料 1470合同预算 1480初沉池 1495项目管理 1000第第 6 6 章章 项目的费用管理项目的费用管理项目的费用管理，主要是在核准的总投资下，确保项目保持按期完成。费用管理主要包括项目资源计划、项目费用优化、项目费用安排和项目费用控制。由于该项目在现阶段已经对关键内容作了论述，污水处理厂作为我国基础设施的主要组成部分，其费用估算、安排方面有诸多国家文件和计算方法。本文件列支的部分费用真实地反映了项目费用构成的

18、全貌。作为项目管理重要内容之一的费用管理主要涉及项目费用控制。6.16.1 费用预算费用预算费用控制就是保证各项工作在它们各自的预算范围内进行，费用控制的基础是事先就对项目进行费用预算，即费用预算是费用控制的基础。本次活动结束后，将委托设计单位进行初步设计，初步设计成果包括工程核算审查符合要求后，中标人将委托设计单位进行施工图设计。经审查合格的施工图作为编制工程预算的依据进一步细化各项费用。项目公司将按施工图预算编制整个项目总费用预算。当项目总费用编制完成后，工程将进入指标及承发包阶段，通过土建和设备指标，其工程费用可能与项目总费用预算出现差异，这时要及时调整费用控制目标及其费用分解内容。6.

19、26.2 费用控制的内容费用控制的内容6.2.1 监控费用执行情况以确定与计划的偏差6.2.2 确认所有发生的变化都被准确在费用线上6.2.3 避免不正确的，不合适的或者无效的变更反映在费用线上6.36.3 费用控制的依据费用控制的依据6.3.1 费用线6.3.2 实施执行报告6.3.3 改变或变更的在费用控制中务必与其他控制如，范围控制、进度控制、质量控制相协调，避免不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。6.46.4 费用控制的方法费用控制的方法在固戍项目的费用控制中，将采用目前较先进的净值分析法。净值分析法是较为常用的分析方法，在实际工作中借助电子表软件来

20、跟踪计划费用、实际费用来预测费用，及时确定导致误差的原因以及到、纠正所出现的误差。净值法评价曲线如图所示。图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用（以实物工程量、工时或金额表示） 。图中 BCWS 按 S 型曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值。可见 BCWS 是一种 S 曲线。ACWP 同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，S 型曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，如图所示。CV0，SV0,表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。费用（以实物工程量、工时或金额表示） 竣工费用差异计划完成费用 ACWP CV. BCWS SVBCWP竣工进度差异时

21、间时间 检查日期 计划完成日期 完工日期图中：BCWS计划工作量的预算费用CV费用偏差ACWP已完成工作量的实际费用SV进度偏差BCWP已完成工作量的预算费用第第 7 7 章章 项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险管理是识别、分析并对项目风险做出积极反应的系统过程，通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。项目的风险来自于与项目有关的各个方面。根据污水处理厂项目管理的实践，工程项目风险按下图进行分类。这种分类有助于区分各类风险的性质及其潜在影响。把各种风险之间的关联度降到最小程度，并且有助于风险管理人对风险的辨识程度，使风险管理策略的选择更

22、具明确性。污水处理厂工程项目风险因素分类污水处理厂工程项目风险因素分类 风险事件的发生是不确定的，这是由于项目外部环境的千变万化以及项目本身的复杂性和人们对于未来变化的预测能力有限而导致的。风险事件发生所造成的对项目目标实现的影响也是不确定的，往往是一种潜在的损失。根据上图的风险因素分类，城市污水处理厂的典型事件示例如下表：污水处理项目典型风险事件示例表污水处理项目典型风险事件示例表项目风险技术性风险非技术性风险设计技术的风险 施工技术的风险污水处理工艺及其他风险自然及环境风险 政治法律风险经济风险组织协调风险 合同风险 人员风险 材料及设备风险 风险因素典型风险事件设计设计内容不全、设计缺陷

23、、错误和遗漏，规范不恰当，未充分考虑地质条件，未考虑施工可能性等建设施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未充分考虑场地情况等技术风险其他工艺设计未达到要求的指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等自然与环境洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力，不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等政治法律法律及规章的变化，战争、经济制裁或禁运等经济通货膨胀或紧缩，汇率的变动，市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化，资金不到位，资金短缺等组织协调投资人和政府主管部门的协调，投资人和设计方、施工方以及监理方的协调，投资人的组织协调

24、等合同合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等人员投资方人员、设计人员、监理人员，一般工人，技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）非技术风险材料设备原材料、成品半成品或设备供货不足或拖延，数量差错或质量规格问题，特殊材料和新材料的使用问题，过度损耗和浪费，施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误，选型不当等7.17.1 风险管理计划风险管理计划7.1.1 概述7.1.1.1 任务尽管在 BOT 方式下投资兴建城市污水处理厂，风险会以不同的形式和程度出现，但是风险是可管理的，即通过人为活动可以改变它的形式和程度。由此，风险管理计划的任

25、务就是确定一套系统全面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件。7.1.1.2 系统作为整个固戍污水处理厂项目管理的一部分，本风险管理计划旨在建构风险管理实施过程。风险管理是一种项目管理工具，用于评估并缓解可能对项目产生不利影响的事件，从而提高项目的成功概率。本风险管理计划的作用是：(1)作为确定能够支持费用、进度，目标的后备方案的依据。(2)帮助进行预算决策和进行投资优先顺序决策。(3)为项目关系人提供风险信息。(4)监控项目进展情况。本计划为固戍污水处理厂项目风险管理计划的第一版，以后的各修订版则注意项目实施过程中的各实施阶段。随着项目的实施，本计划的各个方面都会有所修改，其中包括

26、细化风险辨识过程，其修改的主要目的是使本计划更加贴切与项目执行中的具体内容。项目管理团队中专设风险管理协调员。在项目实施前启动有关风险管理的培训计划。7.1.1.3 项目管理方法固戍污水处理厂按实施和运营两阶段原则进行管理，项目运营阶段将由具有资质和丰富经验的运营管理公司承担其管理工作，而实施阶段涉及面广，涉及的部门和单位多，将组建一个完整的项目管理团队，运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，实现项目目标，满足各方要求。项目经理是开展项目管理的责任人，负责项目管理工作的全面而有效地开展。7.1.2 定义7.1.2.1 风险风险是结在规定的费用、进度和技术约束条件内不能完成整个项目

27、目标的一种度量。风险包括两个组成部分：得不到具体成果的概率；得不到这项成果的后果从过程角度看，风险是指对其一过程的实际执行情况与已知的执行该过程最佳惯例之间差异的一种度量。7.1.2.1.1 风险事件风险事件是指固戍污水处理厂项目中那些一旦出错就有可能造成系统在研制、生产和部署方面出现问题的事件。风险事件应规定到工作分解结构的一定级别上，即到达这一级别风险及其致因完全可以掌握，风险可通过发生的可能性概率和后果进行准确评估确定风险等级。从过程角度看，风险事件与已知最佳惯例的过程偏差及其潜在后果进行评估。7.1.2.1.2 技术风险技术风险是指固戍污水处理厂在设计、建设和运营中存在影响性能水平的风

28、险，这里的性能水平指满足污水处理达标排放所要求的性能水平。设计单位的设计、建设承包商的施工技术以及运营商的管理技术影响技术风险和工作分解结构各级成果的性质。7.1.2.1.3 费用风险费用风险是指项目在实现其寿命周期用目标方面存在的风险有两个方面的风险影响费用：（1）费用估算和费用目标的准确合理方面存在的风险;（2）因技术风险才能缓解，导致项目不能满足费用目标的风险7.1.2.1.4 进度风险进度风险是指因对项目全过程的估算和分配的(实施)时间不足而产生的风险。有两方面的风险影响进度：（1）进度估算和进度目标在结合实际和合理性方面存在的风险;（2）因风险未能缓解，导致项目不能实现其进度目标的风

29、险7.1.2.2 风险等级风险等级是指依据对风险事件的了生概率和后果的分析而为该风险事件（或整个项目）确定的一个数值。就固戍污水处理厂项目，根据下述准备风险等级这低、中、高。如果定级过程偏离最佳惯例，则不确定发生概率和后果的等级，而是质量与最佳惯例的偏差。（1） 低风险极少或不可能出现费用增长、进度中断或性能降低，只需在计划的项目范围内采取行动，进行正常的管理工作即可将风险控制在可接受的水平上。（2） 中风险可能导致费用增长、进度中断，可能需要采取专门措施和专门管理活动才能将风险控制在可接受的水平上。（3） 高风险会导致明显的费用增长、进度中断和性能下降，需要另外采取重要措施，需要管理方面的特

30、别关注才能将风险控制在可接受水平上。7.1.2.3 独立风险评估员独立风险评估员是既不处于管理链中又与被评估的工作无直接关系的人员。使用独立评估员是一种有效的制度。可以确保所有风险区都得到辨识，发生概率（或过程偏离）和后果得到正确。该项目经理可按需要批准使用独立评估员。7.1.2.4 模板和最佳惯例“模板”是应用关键的工程和制造过程的一种有序的工作途径。这些关键的工程和制造过程对保证绝大多数项目成功均必不可少。大通水务公司作为本项目的运营商和项目管理企业有着丰富的经验，其管理模板初具标准化、程序化和科学化。以定量目标和阀值为基础的触发器可以预警其风险管理系统。7.1.2.5 指标指标是指示进展

31、情况或完成情况的度量。7.1.2.6 项目关键属性项目关键属性性能、费用和进度特性或对项目成功至关重要的数值。它们来源于各种原始依据，关键性参数、施工组织设计、项目专家判断等。项目将跟踪这些属性以判断在实现最终要求值方面的进展情况。项目关键属性清单参见附件 A。7.27.2 风险管理途径风险管理途径7.2.1 一般途径和现状只有风险得到了充分的理解并确定了风险管理途径，决策者应该才能批准项目进入采办过程的下一个阶段。这时大通公司在项目管理中极力倡导的准则。下图说明了项目的风险管理工作是如何融入项目全过程的各阶段的。风险管理项目全过程风险管理项目全过程现状 现状模具及惯例 模具及惯例费用 费用进

32、度 进度性能 性能 执行状况 执行状况计划 计划项目计划 项目计划放行准则 放行准则评估 评估费用 费用进度 进度性能 性能 项目将集中制定贯穿整个项目全过程的风险管理策略而分散进行风险规划、评估、项目全过程阶段阶段阶段风险管理风险管理处理和监控。项目的风险管理适用于所有项目公司下的职能部门。项目在建设期的风险评估为中风险，但可以接受。属于中风险的有质量、费用和进度，其余的技术、设计、保障、 （进度）一致性、人、系统、综合和环境影响等则被评估为低风险。7.2.2 风险管理策略风险管理的基本策略是辨识技术性和非技术性的关键风险区和风险事件，并在其成为问题，造成严重的费用、进度或性能影响之前采取必

33、要措施。本项目所采用的风险处理措施是加大基础资料调查、专家论证、技术演示和成果抽查力度。风险管理工作由联合组成的综合组负责进行。这些综合组将采用一种完善的评估方法来辨识和分析那些。对满足项目目标至关重要的过程和产品，再制定相应的风险处理方案以缓解风险，同时监控所选用的风险处理方案的风险管理工作成败的关键在于有无必要的资源去实施选定的风险处理方案。风险信息由风险管理信息系统的综合组用标准风险信息表收集。风险管理信息系统能生成标准报告，也能编制经过剪裁的专题报告。项目所审查的风险信息，只要得到了新的（风险）信息，项目公司和承包商就要增加一次审查，弄清是否出现了新风险，目标是始终注视那些可能对项目产

34、生严重影响的区域。7.2.3 组织机构项目的风险管理组织机构如图所示，但它不是一个独立的机构。该图说明风险管理是项目公司的有机组成部分，同时说明风险（管理）与项目公司的关系。固戍项目风险管理组织机构固戍项目风险管理组织机构保险机构按需要 设计单位 建设单位 运营单位 协调 项目公司以外组织机构提供保障7.2.3.1 风险管理协调员项目的风险管理协调员由该项目技术部长担任，是风险管理工作的总协调员。风险管理协调员的职责是：（1） 维护风险管理计划。（2） 维护风险管理数据库。（3） 向项目经理汇报项目的风险状况。（4） 跟踪风险管理工作，将中、高风险降到可接受的水平。（5） 提供风险管理培训。（

35、6） 协助风险评估。项目经理风险管理协调员项目单元项目管理各相关部门综 合 组风险独立评估员综 合 组项目综合组（7） 编制项目审查和项目阶段决策过程需要的风险简报、报告和文件。7.2.3.1 项目综合组项目综合组负责按本计划执行风险管理任务。具体职责如下：（1） 根据经验教训，对整个风险管理方法的更新进行审查，并向风险管理协调员提出相关建议。（2） 按季度或根据指示修订更新风险评估。（3） 对所作的风险评估和所提出的风险缓解计划建设进行审查，并证明其是否合理合算。（4） 用风险信息表向风险管理协调员管理协调项目报告风险。（5） 确保每一次项目审查和设计审查都考虑了风险问题。（6） 确保设计施

36、工管理的职责中包括相应的风险管理任务。7.2.3.1 项目的独立风险评估员独立风险评估员对风险评估工作有很大作用。必要时，应坚持利用独立保证所有风险区域得到辨识。7.2.3.1 风险培训投资人和承包商双方对项目组所有成员的风险培训工作好坏是关系风险工作成败的关键。项目公司向在项目实施前将提供风险培训或派送员工进培训班培训。7.37.3 风险管理的过程和程序风险管理的过程和程序7.3.1 概述控制风险的行动或实践，包括风险规划、辨识风险区、制定风险处理方案、实施风险监控，判断风险的变化情况及记录全部风险管理工作。下图概况地显示出项目所遵循的整个风险管理过程。固戍项目风险管理过程固戍项目风险管理过

37、程 执行阶段要求 风险事件 缓解风险任务 指标 职责 分析 指标 状况监控 定义 更新评估 报告 报告 资源 结果记录程序 文件化 7.3.2 风险规划7.3.2.1 过程风险规划包括成功进行风险管理工作必需的各项前期活动，是项目正常规划和管理工作中不可缺少的组成部分。风险规划应逐一规定其他风险管理工作，为评估、处理和监控风险形成一个完整有序的途径；同时还有明确各项风险管理活动的职责，规定风险报告和文档记录要求。本风险管理规划是各详细风险规划的依据。7.3.2.2 职责风险规划风险评估风险处理风险监控项目综合负责依据本风险管理计划进行其风险规划工作。规划应涵盖风险管理的各个方面，包括评估、处理

38、方案和对风险缓解活动的监控。项目风险协调员负责监督各产品综合组的计划制定工作，以确保其符合本风险计划，同时如果项目综合组制定计划时有一些重要变化需要反映到本风险管理计划中去，则该协调员亦应保证对该计划作适当的修改。参与污水处理厂系统的设计、建设、调试、试运行和运营的每一个部门都是风险管理过程的一个组成部分。这种参与是持续不断的，应被视为正常管理过程的一部分。7.3.2.3 资源和培训有效的风险管理工作需要有资源作为制定风险规划过程的一个组成部分，产品综合组在其规划中应提出执行风险管理活动的资源包括时间、器材、人员和费用要求。培训是一个重要问题，必要时项目综合组的所有成员都要接受风险管理基础知识

39、教育和负责区域的专门培训。7.2.2.4 记录文档和报告本风险管理计划提出了记录文档和报告的基本要求。项目应根据有效管理其主管风险的需要决定是否需要补充新的要求，但所提的新要求不得与本风险管理计划的基本要求相矛盾。7.2.2.5 指标项目综合组均应建立指标以度量其计划的风险处理方案的实施效果。7.2.2.6 计划更新如有必要，本风险管理计划在下列时机更新：(1) 项目实施目标和规模发生变化或项目重点发生重大变化，(2) 为重大决策点作准备；(3) 审查和更新项目其他计划。7.3.3 风险评估风险评估过程包括辨识对项目可能产生不利影响的关键风险事件/过程，并分析这些事件/过程以判定其发生概率/过

40、程偏离及后果。分析评估是分析管理过程中一项最需要而又最耗时的活动。7.3.3.1 过程7.3.3.1.1 辨识风险辨识是风险评估过程的第一步，它的基本任务是搜寻整个项目，找出那些会防碍项目实现其目标的关键事件，所有辨识出的风险都要记入风险管理信息系统，同时说明风险引发事件的条件和风险涉及范围。风险可由项目综合组和参与项目工作的每个辨识。参与项目工作的个人一般从事具体的日常工作，涉及项目技术、费用和进度的方方面面，往往最了解有哪些潜在问题（风险）需要管理。7.3.3.1.2 分析分析过程包括：(1) 确定工作分解结构单元。(2) 利用风险区概念评价工作分解结构单元，找出风险事件。(3) 排定各个

41、风险事件之间的相对次序。风险分析要有一系列的支持手段，包括专题研究、试验结果、权衡研究、资深专家的意见（包括对其判断的论证）以及其他可以接受的分析技术。评价人员应确定评估风险时所做的各种假设，适当时应对这些假设条件进行敏感性分析。系统工程分析、风险评估和人力风险评估可以提供一些必须加以考虑的补充信息。其中包括环境影响、系统安全和健康分析以及安全问题。各项风险的分析工作由辨识该风险或指定负责该风险的项目综合组负责执行。2.3.3.2 程序7.3.3.2.1 评估风险评估是一个反复选代过程，每次评估成果都建筑在前一次评估结果基础之上。对项目公司而言，除非具体任务另有指示，否则项目风险评估情况均应在

42、各次项目审查会议上作介绍。下一次评估的主要信息源是这一次评估的基础和已有的文件。综合组应不断地评估其责任区域的风险，审查风险缓解活动和凡需评估进展情况的关键风险区，承包商的风险评估（结果）应按需要进行更新。风险评估过程应有充分的灵活性，监理单位、设计单位和工程承包商可以凭借自身的判断去建立他们认为最能成功地辨识和分析所有风险区的程序。7.3.3.2.2 辨识下文逐一说明程序的各个步骤，可作为评价人员辨识项目风险的指南。步骤 1：理解项目要求和性能目标，后者规定为若干门限值和目标值。描述使用条件（功能条件和环境条件）以及在这些条件下必须由有关设计条件实现的上述值。步骤 2：确定为设计、建设、调试

43、、试运行和运营所需要的过程，寻求这些过程的最佳惯例。步骤 3：确定合同工作分解结构单元。步骤 4：判定每个风险事件的发生概率和后果。步骤 5：排出风险事件的顺序。下面这些征兆可帮助项目综合组辨识和评估风险：要求不够稳定、明确或不易理解。更改要求或陈述不明必然引入性能、费用和进度问题。(1) 没有运用最佳惯例。不运用最佳惯例，项目肯定会遇到风险，承包商偏离惯例越远，则风险越高。(2) 新技术。新技术总应受到怀疑，有的与设计、施工有关，有的与制造有关，在新技术得到确认以及使用它的人积累经验能熟练掌握它之前，始终存在风险。(3) 过程不严密。过程不严密也应受到怀疑，因为它包含固有风险，一个严密的过程

44、必须是成熟地形成了书面文件，并已得到承认，因而被严格遵循的过程。(4) 资源不足。人员、资金、进度和工具对成功执行过程必不可少，缺少其中任何一项，如合格人员不足，都会有风险。(5) 合格供应商情况。未经历过具体产品的设计和生产过程的供应商不是合格供应商，是一个风险源。(6) 负面趋势或预测。负面趋势和预测是事件（风险）的致因，可能需要采取专门措施。 有许多技术和手段可以辨识风险，其中有：(1) 最佳判断。多专业成员组成的项目综合组的集体智慧和经验，有关专家的意见，是辨识风险最通行的手段。(2) 经验教训。从类似过程吸取的经验教训可为实现要求的成功方法提供一种借鉴。脱离了这个成功方法，就有可能出

45、现风险。(3) 项目关健属性。这是项目为衡量项目进展情况是否达到目标而规定的一组指标。项目公司主要员工、项目综合组、职能部门负责人、承包商等都可为支持这些度量工作而制定各自的指标。这些属性可以成为规范的要求或合同的要求，也可成为其他某项协议书或任务书的度量参数。它的原意就是提供一种度量手段，据以判断项目是否正沿着其目标的道路前进。(4) 风险矩阵。风险矩阵是又一种可供项目公司使用的自动化工具。它提供了一种结构完备的途径，用于辨识风险，评估其对项目的潜在影响，对风险排序尢为有用。(5) 需求文件。需求文件描述工作的输出。项目综合组的工作需要得到持续监控，以确保按时按预算额度实现各项目要求，否则，

46、就会有风险。(6) 签订风险管理合同。签订风险管理合同有助于保证参与设计、建设和设备制造技术过程具体工件的人员一般最好先了解什么时候会出现风险。(7) 质量标准，如 ISO9000，以这个标准为依据，对照本项目的过程，可弄清哪些方面需要更改才可能避免风险。(8) 利用独立风险评估员。这种方法有助于确保所有风险都能得到辨识。这些人员知识渊博，经验丰富，与被审查的过程和程序的管理和执行无关。独立评估可以促进发现疑问，提出意见，这是其他方法所不及的。7.3.3.2.3 分析风险分析是对已辨识出的风险事件进行评价，确定可能出现的情况、关键过程对最佳惯例的偏离以及风险事件的发生概率和后果。这些信息一旦确

47、定，就可以根据项目自身的准则确定风险事件的等级，即作出总体评估：属于低风险，中风险还是高风险。7.3.4 风险处理7.3.4.1 过程项目的风险经过辨识和评估后，凡属于重大风险均必须制定处理方法。基本的风险处理技术或方案有四种：避免、控制、转移和接受，对已辨识出的所有风险进行处理时，都应从可行性、预期效果、费用和进度要求以及对系统技术性能的影响几个方面对各种处理技术进行评价，从中选出最适用者。对风险处理技术的评价和选择结果要填入风险信息表，纳入风险管理信息系统。记录时应写明必须做些什么处理工作，工作量有多大，需要什么器材，执行计划估计要多少费用，还要提出进度安排开始日期的建议，重要风险降低活动

48、时间阶段划分，完成日期以及它们与项目的重要活动/里程碑的关系（附件 B 给出一例） ，用于跟踪风险处理活动的指标建议，各项假定条件一览表以及负责实施和跟踪选定方案的人员姓名。7.3.4.2 程序评估风险的项目综合组负责为项目经理评价和推荐最适合本项目情况的风险处理方案，得到批准后，即根据情况纳入项目的管理计划。对每项选定的处理方案，责任部门要提出其实施处理风险的具体任务。说明各项具体任务的内容，工作量和资源要求。同时也要提出完成各项活动的进度建议，内容包括开始日期，重要风险降低活动的时间阶段划分，完成日期以及它们与项目重要活动/里程碑的相互关系，还要提出费用估算。说明风险处理方案时要列出规定处

49、理任务时使用的所有假定条件，假定条件应记入风险信息表。推荐的风险处理活动所需要的资源超出合同范围或官方下达任务范围的应明确说明，可能受此影响的产品综合组、风险区或其他处理计划亦应列出。降低要求以避免风险的做法只能作为最后的手段，而且需要政府部门代表的参与和批准。7.3.5 风险监控7.3.5.1 过程风险监控是对风险处理活动执行情况有计划地实施跟踪和评价。它是项目公司职责的一部分，不能成为一项独立的职能部门。实质上，风险监控是将计划活动的预期效果与实际达到的结果作比较以判定状况，确定是否需要改变风险处理活动。风险监控过程的效果如何取决于所制定的管理指标系统能否以明确易懂的形式提供准确、及时而更

50、彼此关联的风险信息。为监控项目状况而选用的指标必须准确反映风险事件和处理活动的真实情况。否则，这些风险指标就有可能造成问题，且不易觉察。为确保重大风险得到有效监控，应使风险处理活动（包括具体事件、进度以及成败“判据” ）在项目的综合计划和进度中得到反映。根据工作分解结构单元确定风险处理活动和事件同具体工作相联系，更便于确定风险处理活动对费用、进度和性能的影响。对每个已辨识出的风险，其风险处理活动和事件的详细信息均应填入风险信息表，并纳入风险管理信息系统。7.3.5.2 程序项目综合组工作好坏直接关系到风险监控的效果。它们处在第一线，可以掌握风险处理活动是否获得预期效果的各种迹象。监控风险处理活

51、动效果的技术和手段有多种，项目综合组应保证从中选用最适合其需要者。没有一种技术或手段可以包治百病，必须将一些技术和手段结合起来使用，项目综合组要有已辨识出的高排序风险的检查单。中、高级风险应向项目公司风险管理员报告，该协调员亦利用相关产品综合提供的信息跟踪这些风险，直至其成为“低”风险并建议“解除“为止。最初报告某项风险的项目综合组应始终负责报告该风险的状况，并保证数据库始终现行有效。风险要成为每次管理审查或设计审查的候审项目，也是所有有关人员提出最佳风险管理方法建议的机会。通报风险情况能提高项目的可信度，便于及早采取措施将不利后果降至最低程度。风险管理过程是连续不断的。从监控过程获得的信息又

52、反馈回来，帮助进行再评估并评价风险处理活动。如果某个风险区变为“低”风险区，则风险管理协调员应将其归入“历史文档“，项目公司对其不再跟踪。而所有低风险区的”拥有者“（承包者）仍须继续监控低风险，确保其始终处于”低“风险状态。风险状况和风险处理活动的效果应向风险管理协调员报告。需报告的情况有：(1) 每季度一次。(2) 项目综合组认为风险区发生重大变化，例如风险由高风险变为中风险，再由中风险变低风险或相反时。(3) 项目经理有要求时。7.47.4 风险管理信息系统风险管理信息系统风险管理信息系统可存储和检索与风险有关的数据。它可以提供编制报告的数据，存储所有现行的和历史的风险信息，其中包括风险评

53、估文件、合同交付件以及其他任何涉及风险的报告。项目公司可利用该系统提供的数据向上级编制报告，同时检索有关数据进行项目的日常管理。项目可为定期报告生成一套标准报告，亦能根据需要生成专题报告。数据通过风险信息表输入风险管理信息系统。风险信息表为项目组所有成员（包括投资商）提供一种标准格式以报告与风险有关的信息。潜在风险得到辨识时应使用风险信息表；随着获取的信息因评估、处理和监控诸项工作的相继展开而越来越多时，要随时更新风险信息表。7.4.1 风险记录文档项目风险管理的所有信息都应有记录，并以风险信息表作为风险管理住处系统的标准数据输入表格。下文就各项风险管理工作的记录文档要求提出指导意见。7.4.

54、1.1 风险评估文档风险评估是许多项目决策的依据。项目经理不时需要风险事件的详细评估报告。关键是要把风险评估过程的所有方面都记录下来。7.4.1.2 风险处理文档项目经理需要一种跟踪高风险和中风险状况的简明文件。风险管理协调员要编写一份风险跟踪清单，例如使用已为风险管理信息系统所录入的信息，这种文件应每月产生一次。7.4.1.3 风险监控文档 项目经理需要一种跟踪高风险和中风险状况的简明文件。风险管理协调员要编写一份风险跟踪清单，例如使用已为风险管理信息系统所录入的信息，这种文件应每月产生一次。7.4.2 报告报告的作用是向决策者和项目班子成员报告项目的状况和风险管理工作的成效。每一项工作都应利用风险管理信息系统的数据去生成报告。7.4.2.1 标准报告风险管理信息系统可生成一套标准报告。项目综合组或职能部门负责人如果还还需要其他报告，可会同风险管理协调员共同编写。访问报告编制系统应受控制。7.4.2.2 专题报告除标准报告外，项目公司还需要一些专题报告来满足某些特殊课题的需要。风险管理协调员负责提供