高绩效的中层管理

1、2022-3-27高绩效的中层管理高绩效的中层管理主讲人主讲人 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 概念技能概念技能 业务技能业务技能 人员管理技能人员管理技能为什么不得力？为什么不得力？2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲人在社会中的角色人在社会中的角色子女子女同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母邻居邻居客人客人棋友棋友舞伴舞伴2005 版权所有版权所有 章章 哲哲角色认知角色认知三个维度三个维度作为上司的经理人作为上司的经理人作为下属的经理人作为下属的

2、经理人作为同事的经理人作为同事的经理人2005 版权所有版权所有 章章 哲哲模块一：作为上司的经理人模块一：作为上司的经理人2005 版权所有版权所有 章章 哲哲角色认知角色认知作为上司的经理人作为上司的经理人w管理者管理者w领导者领导者w游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色定位：角色定位：2005 版权所有版权所有 章章 哲哲管理者与领导者管理者与领导者被任命的被任命的拥有合法职权进行拥有合法职权进行奖惩，影响力来自奖惩，影响力来自权力权力预算、制度、计划、预算、制度、计划、职责、奖惩职责、奖惩所有的管理者都应所有的管理者都应当是领导者当是领导者w可以任命，可以自行可以任命，

3、可以自行产生产生w不运用正式权力来影不运用正式权力来影响他人的活动响他人的活动w愿景、战略、价值、愿景、战略、价值、企业文化、事业企业文化、事业w领导者不应都在做管领导者不应都在做管理理管理者管理者领导者领导者2005 版权所有版权所有 章章 哲哲作为上司的经理人常见的角色问题作为上司的经理人常见的角色问题向下错位：业务（技术）员向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色模糊：老好人角色错位：官僚角色错位：官僚角色混乱：个性化管理角色混乱：个性化管理2005 版权所有版权所有 章章 哲哲角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型 堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力

4、2005 版权所有版权所有 章章 哲哲作为下属作为下属的职业经的职业经理，应当理，应当扮演什么扮演什么角色？角色？作为下属的经理人作为下属的经理人 模块二模块二2005 版权所有版权所有 章章 哲哲角色认知角色认知作为下属的经理人作为下属的经理人角色定位：角色定位： 职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）2005 版权所有版权所有 章章 哲哲角色认知角色认知作为下属的经理人作为下属的经理人你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度站在上司的角度执行上级

5、的决定执行上级的决定2005 版权所有版权所有 章章 哲哲作为下属的经理人常见的错位作为下属的经理人常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲时间是一种资源时间是一种资源w我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间w时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有每人都有365365天，每月有天，每月有176176个工作日，每年有个工作日，每年有21122112个工作个工作日来完成目

6、标日来完成目标w有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有效地利用了资源w损失了时间就等天抵押了未来损失了时间就等天抵押了未来w让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了人家的金钱2005 版权所有版权所有 章章 哲哲时间浪费在那里？时间浪费在那里？会见会见授权授权计划计划会议会议职责职责轻重缓急轻重缓急目标目标2005 版权所有版权所有 章章 哲哲时间管理原则一：时间管理原则一：80/2080/20原则原则80%80%的销售量来自于的销售量来自于20%20%的客户的客户80%80%的电视时间用来收看的电视时间用来收看20%20%的你最喜欢的电视节目的你最喜

7、欢的电视节目80%80%的阅读时间用在的阅读时间用在20%20%的报刊和杂志上的报刊和杂志上80%80%的电话是由的电话是由20%20%的外人打进来的的外人打进来的80%80%的外餐是在的外餐是在20%20%你最喜欢的餐馆中进行的你最喜欢的餐馆中进行的80%80%的请假是的请假是20%20%的员工请的的员工请的80%80%的宴会重复的宴会重复20%20%的食谱的食谱2005 版权所有版权所有 章章 哲哲时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限IVIV第四象限第四

8、象限不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急不重要不重要重要重要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急2005 版权所有版权所有 章章 哲哲面对面沟通的时间管理（会见管理）面对面沟通的时间管理（会见管理） 要点一：约定时间要点一：约定时间 要点二：约定时限要点二：约定时限 要点三：事先界定目标（事先沟通）要点三：事先界定目标（事先沟通） 要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲为什么沟而不通为什么沟而不通w那些活动属于沟通那些活动属于沟通w两个两个70%70%为什么沟而不通为什么沟而不通2005 版权所有版权所有 章章 哲哲沟

9、通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈2005 版权所有版权所有 章章 哲哲沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达 向谁表达向谁表达 表达什么表达什么 怎样表达怎样表达2005 版权所有版权所有 章章 哲哲人际沟通与组织沟通人际沟通与组织沟通人际沟通人际沟通 人与人之间的沟通人与人之间的沟通组织沟通组织沟通 组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通2005 版权所有版权所有 章章 哲哲沟通的环节之二：倾听沟通的环节之二：倾听2005 版权所有版权所有 章章 哲哲倾听的好处倾听的好处w沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术w

10、耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路w首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见2005 版权所有版权所有 章章 哲哲倾听的技巧倾听的技巧 约定时间和时限约定时间和时限 目光接触目光接触 适当的身体语言适当的身体语言 不打断不打断 复述复述 学会发问学会发问2005 版权所有版权所有 章章 哲哲沟通的环节之三：反馈沟通的环节之三：反馈2005 版权所有版权所有 章章 哲哲 反馈，是沟通中，信息接收者向反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。信息发出者作出回应的行为。2005 版权所有版权所有 章章 哲哲反馈常见的问题反馈常见的问题问题一：不反馈问题一：不反馈问题二：将表达（

11、发表意见）当成反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈问题三：消极反馈2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲解决的思路解决的思路思路一思路一思路二思路二思路三思路三回到原点回到原点为什么要考核为什么要考核落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁描绘蓝图描绘蓝图如何考核如何考核2005 版权所有版权所有 章章 哲哲绩效考核的目的绩效考核的目的促进绩效发展促进绩效发展为人事决策提供依据为人事决策提供依据考核的目的考核的目的2005 版权所有版权所有 章章 哲哲为人事决策提供依据为人事决策提供依据晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒闸门绩效考核

12、谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候2005 版权所有版权所有 章章 哲哲考核者分析考核者分析上司上司职能部门人力资源部考核小组公司公司同级同级下级下级自我自我副职副职2005 版权所有版权所有 章章 哲哲绩效计划绩效计划1.工作目标制定工作目标制定2.关键绩效指标关键绩效指标绩效执行绩效执行3.计划跟进与调整计划跟进与调整4.过程辅导与激励过程辅导与激励结果应用结果应用 8.薪酬激励薪酬激励 9 .学习与发展学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核） 5.绩效评定绩效评定 含自评和上级评定含自评和上级评定 6.绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈 7.个人能力发展规

13、划个人能力发展规划2005 版权所有版权所有 章章 哲哲绩效计划绩效计划考核什么考核什么2005 版权所有版权所有 章章 哲哲绩绩 效效 计计 划划绩效是什么绩效是什么关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）工作目标设定工作目标设定行为、过程、素质类行为、过程、素质类绩效标准的选择绩效标准的选择能力发展计划能力发展计划2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲目标管理的六个特征目标管理的六个特征w共同参与制定共同参与制定w与高层一层与高层一层w可衡量可衡量w关注结果关注结果w及进的反馈与辅导及进的反馈与辅导w以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效六大特征

14、六大特征2005 版权所有版权所有 章章 哲哲SMART原则原则vSpecific 明确具体的明确具体的vMeasurable 可衡量评估的可衡量评估的vAttainable 可达成的可达成的vRealistic 现实可行的现实可行的vTimed 有时间限制的有时间限制的2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲激励的两个层面激励的两个层面制度性激励制度性激励非制度性激励非制度性激励2005 版权所有版权所有 章章 哲哲制制 度度 性性 激激 励励威胁激励威胁激励职业发展激励职业发展激励金钱激励金钱激励2005 版权所有版权所有 章章 哲哲职业发展激励职业发展

15、激励给予机会和挑战给予机会和挑战培训培训职业生涯规划职业生涯规划晋升晋升2005 版权所有版权所有 章章 哲哲策略一：学会策略一：学会PMPw拍下属的马屁拍下属的马屁w为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美w认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语2005 版权所有版权所有 章章 哲哲策略二：职业化面孔策略二：职业化面孔2005 版权所有版权所有 章章 哲哲策略三：改善批评策略三：改善批评 在创造良好的工作气氛中，批评是一在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素个影响气氛的负面的因素2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲 领导，就是影响力领导，

16、就是影响力什么是领导什么是领导2005 版权所有版权所有 章章 哲哲 权力就是将意愿强权力就是将意愿强加于他人身上的支配加于他人身上的支配力量力量什么是权力什么是权力2005 版权所有版权所有 章章 哲哲权力的三个特点权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系2005 版权所有版权所有 章章 哲哲什么是影响力什么是影响力 影响力是一种不运用影响力是一种不运用权力就使他人或下属做权力就使他人或下属做事的能力事的能力2005 版权所有版权所有 章章 哲哲影响力的特点影响力的特点w是一种追随是一种追随 w是一种自觉是一种自觉w是一种认同是一种认同w非制度化非制度化2005 版权所有版权所有 章章 哲哲权

17、力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源范围范围大小大小法定职位，由组织法定职位，由组织带来和规定带来和规定完全依靠个人的素质、完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来品德业绩和魅力而来受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有2005 版权所有版权所有 章章 哲哲权力与影响力的差异权力与影响力的差异项

18、目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式效果效果性质性质以行政命令的方式实以行政命令的方式实现是一种外在的作用现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响 服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响2005 版权所有版权所有 章章 哲哲权力戒律权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律

19、五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力2005 版权所有版权所有 章章 哲哲2005 版权所有版权所有 章章 哲哲授权是什么授权是什么是通过别人来达成工作目标是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力主能力决策权的下级决策权的下级2005 版权所有版权所有 章章 哲哲授权不是什么授权不是什么授权不是参与授权不是参与授权不是放弃授权不是放弃授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是授责授权不是授责授权不是简单的分工授权不是简单的分工2005

20、 版权所有版权所有 章章 哲哲授权的障碍授权的障碍上层的障碍上层的障碍组织的障碍组织的障碍下属的障碍下属的障碍自身的障碍自身的障碍2005 版权所有版权所有 章章 哲哲经理人授权的特点经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强性更强经理经常要面对下属的经理经常要面对下属的“反授权反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强经理授权的日常性较强、事务性较强2005 版权所有版权所有 章章 哲哲授权的改进授权的改进改进一：必须授权的改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的改进四：不应授权的2005 版权所有版权所有 章章 哲