成功的项目管理SPM

1、Successful Project Management成功的项目管理陈东锋2010课程目标p 为了：（概述做什么）l提高学员项目管理的能力和技巧p 以如下方式（描述策略）：l介绍项目管理的模型l介绍项目管理的方法与工具l介绍项目管理的最佳实践l分享案例p 达到（结果）：l在万科的管理型项目中使用项目管理的最佳实践，提高项目的成功概率和效率p 古代的项目管理：修建金字塔、万里长城p 国际项目管理界普遍认为，19世纪初美国人亨利甘特发明的条型的甘特图，是项目管理的起始。p 现代的项目管理方法论，通常被认为是第二次世界大战的产物。 随着第二次世界大战的爆发，战争需要新式的武器，从未做过的东西接踵

2、而至，技术复杂、参与人数众多而且时间紧迫，人们开始关注如何有效的实施项目管理来实现目标。 著名的案例包括：美国在二战期间研制原子弹的曼哈顿计划，和后来的阿波罗登月计划 代表性的成果包括：上个世纪五十年代在美国出现的关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）项目管理的发展历史国内外项目管理的现状p 国外：美国项目管理学会（PMI）国际项目管理协会（IPMA）p 国内：1983年鲁布革水电站上令人震惊的“项目管理”1987年国家计委确定第一批项目管理试点企业和项目1991年全国性的项目管理研究会成立2000年PMI在中国举办第一次PMP资格认证考试2001年IPMA进入中国2002年国家劳动和

3、社会保障部发布新的专业资格考试项目中，项目管理师职业已经正式纳入国家职业资格考试体系项目管理的飞速发展p 项目管理是全球发展最为迅速的一个职业 p PMI现今已经有超过15万的成员，并以每年24%的速度增加p 全世界范围有超过10万个项目管理专业人士（PMP）p 全球有3000万人选择项目管理为职业p PMP考试以17种不同的语言进行p PMI在120个不同的国家设有分支机构并组织考试 今天的项目管理p 项目的要求和难度增加p 计算机及新型技术的普遍应用p 成为现代管理科学的重要分支p 项目管理将从技能向职业发展p 项目管理将被企业的管理者视为企业战略的重要部分项目管理1. 什么是项目和项目管

4、理?2. 项目管理的模型3. 项目管理方法与工具4. 最佳实践项目管理什么是项目?p 项目开始开始结束结束活动活动资源资源目标目标项目是以一系列相互联系的任务，有效地利用资源，实现一个特定的目标。项目是以一系列相互联系的任务，有效地利用资源，实现一个特定的目标。p 独一无二的p 有一个明确界定的目标p 特定的客户p 一系列相互关联的任务p 需要投入资源p 在一定的时间完成p 多个公司/部门p 不确定性/风险项目的特征p “在项目生命周期内计划、利用和控制各种资源, 取得预定的项目内容、质量、时间和成本的目标。”p 将各种知识、工具、技能应用于项目工作，以达到或超过项目关系方对项目的要求和期望p

5、 项目经理领导一个项目团队，通过整合资源来完成项目的目标。项目管理的能力和水平是个人和组织的核心竞争力的重要构成部分项目管理的能力和水平是个人和组织的核心竞争力的重要构成部分项目管理的定义项目生命周期项目生命周期时间时间投入资源投入资源识别需求识别需求提出解决方案提出解决方案执行项目执行项目结束项目结束项目项目生命周期项目管理的内容p 项目管理的知识范畴l范围管理l时间管理l成本管理l质量管理l人力资源管理l沟通管理l风险管理l谈判与采购管理项目管理的六个阶段p Enthusiasm 热情p Disillusionment 失望p Panic 惊慌p Search for the Guilty

6、 寻找替罪羊p Punishment of the Innocent 惩罚无辜者p Praise and Honor for the Non-Participants 奖励没有参加的人一般管理型项目的成功率不到一般管理型项目的成功率不到30%项目管理为什么难？p 不足够性l知识/信息l跨部门的协作l项目管理技能p 不确定性l业务环境改变l不可控制的因素l未知/不可预测的因素什么是成功的项目？p 成功的项目的特征：l实现项目的效益l客户满意l产品适合使用l达到标准和要求l满足时间要求l在预算范围内l项目组织对项目经历满意项目管理1. 什么是项目和项目管理?2. 项目管理的模型3. 项目管理方法与

7、工具4. 案例分享项目管理模型项目结束项目结束Project Closing项目立项项目立项Project Establish项目成功项目成功Project Success项目实施与控制项目实施与控制Project implementation & Control项目开始项目开始Project Initiation项目管理的主要内容质量质量资源资源（决定成本）（决定成本）范围范围时间表时间表（项目计划）（项目计划）项目管理的基本模型p 项目组织结构p 项目约定p 工作分解结构图p 平衡图p PDCA 计划-执行-检查-调整p 项目经理的主要工作项目组织结构Project board项目

8、委员会项目委员会Project Manager项目经理项目经理Key Resources关键资源关键资源Team Members组员组员发起人发起人业务方面业务方面技术方面技术方面业务人员业务人员技术人员技术人员业务人员业务人员技术人员技术人员顾问顾问Key Stakeholder利益相关者利益相关者Line Manager直接经理直接经理项目约定p双方一致（包括与其它业务伙伴之间，与外部供应商之间）p合理的意见p授权例如：例如：项目经理与项目组成员之间，项目经理与项目领导人项目经理与项目组成员之间，项目经理与项目领导人/项目委员会项目委员会之间的约定，职责，分工，达到什么目标。之间的约定，职

9、责，分工，达到什么目标。与供应商之间的合同约定与供应商之间的合同约定工作分解结构图阶段阶段步骤步骤任务任务任务任务交付物交付物平衡图范范围围质质量量成成本本时时间间$GradeAPDCA 计划-执行-检查-调整计划计划执行执行检查检查调整调整质量质量Grade AA范围范围时间时间成本成本$项目经理的主要工作项目管理1. 什么是项目和项目管理?2. 项目管理的模型3. 项目管理方法与工具4. 案例分享项目管理模型启动与立项项目管理的内容：范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理项目结束项目结束Project Closing项目立项项目立项Proj

10、ect Establish项目成功项目成功Project Success项目实施与控制项目实施与控制Project implementation & Control项目开始项目开始Project Initiation项目可行性分析报告项目立项书项目完成总结报告项目效益产生达到项目成功标准项目进展报告.项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书培训流程优化及E-learning体系实施项目pTo （做什么）：建立基于信息化、流程化的人才培训管理体系。pIn A Way

11、That（以如下方式做）: - 利用外部合作伙伴- 建立以集团、区域、一线的项目实施团队- 利用项目管理的方法论 成为人力资源部08年重点工作，充分利用高层领导支持 建立规范化培训管理制度 直接利用Sap与现有人力资源管理系统无缝集成 借鉴外部成熟企业的成功案例 先实施平台建设（6月30日前完成面授培训管理模块、8月31日完成网络学习模块）、制度建设（7月31前完成），后进行网络课件开发与完善pSo That（达到结果）: l使员工拥有自主学习和培训选择的通道，进行网络化学习，培训前测评，网络化学习心得分享，对培训评估。l一线培训管理员通过平台发布培训，培训报名、签到、反馈电子化，培训调查规范

12、化。l讲师可与学员在培训学习阶段互动。l实现课件网络化教学，管理平台。l集团管理员对各项培训数据进行报表分析，讲师信息及课筹发布系统化，实行一线公司课程采购网络化。l管理者可以管理下属学习成长路径，了解下属学习经理。l形成基于流程化、信息化的培训管理制度。项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书范围p 定义项目的“边界”，以如下方式:l列出可能的假设，或l寻找项目的“组成部分”，或l画出业务流程图或信息流图表,l找出组织的边界/ 接口,l采用“关键需求分析”方法,l清楚地写

13、出/协商什么是在范围内和什么在范围外培训流程优化及E-learning体系实施项目 p包括:lE-learning模块实施第一阶段1.课程管理(计划和发布) 2.培训资源管理(讲师和培训教室) 3.培训结果管理(跟踪和记录) 4.培训分析报表(例如，培训日历，时时的分析报表) 5.考试与员工调查系统 6.员工学习门户(制度与流程) 7.培训过程控制(培训管理员角色，审批工作流) 8.学员培训门户整体设计第二阶段1.培训年度报表 2.培训采供和成本分析 3.培训过程管理标准功能的优化 4.培训流程的业务改进 5.培训个人计划的收集和培训调查 6.培训课件管理和网络学习解决方案 7.培训预算和费用

14、管理(成本核算)l培训管理制度建立培训规范流程、员工学习机制l新培训体系推广l使用对象为地产员工p不包括:l课件购买，制作课件费用l讲师培养l人才发展模块、资质评定l第一阶段上线用户不包括物业员工项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书p 找出“机会”的地方p 建立表现衡量标准l考虑使用质量展开表 QEC 技术p 确定表现的目标关键需求分析质量展开表 质质 量量 类类 型型 第第 一一 层层 次次 第第 二二 层层 次次 第第 三三 层层 次次 要要 求求 质质 量量 第第

15、 四四 层层 次次 第第 五五 层层 次次 清清 晰晰 且且 直直 的的 线线 条条 复复 印印 件件 够够 深深 色色 深深 浅浅 均均 匀匀项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书平衡计分卡p销售额p利润、利润率p投资回报率p成本p研发周期p生产的周期p市场推广速度p促销的效率p销售预测的准确率p库存周转、缺货率p供应商的可靠性p设备的效率p单位成本、生产率p员工培训的效率p关键业务数据的准确性财务财务p客户满意和感受的价值p市场占有率p顾客忠诚度p客户保留，客户推荐p

16、关键客户质量或缺陷率l时间/速度l可靠性/准确率l待遇/交易方便性l产品质量/服务缺陷l故障恢复p商业创新的质量和数量p持续学习(专利数量)p专业技能的达标率p员工绩效管理效率效率客户客户组织的学习与创新组织的学习与创新效益p 最终财务指标l销售、利润、成本p 其他最终指标l市场占有率l顾客满意度、忠诚度、推荐率l员工生产率（销售、利润）p 过程指标l产品/ 服务质量相关：产品缺陷率、返修成本、客户投诉率、培训质量评价、重要业务信息的及时性/准确率l客户相关：客户服务水平、服务速度、订单完成率、发票准确率l成本相关：资金周转、采购成本、利息支出、费用l效率相关：人工减少、人均效益l时间（速度）

17、相关：工程项目的周期、提前期减少、决策的速度l风险控制：系统的可靠性、重大风险的降低案例: 知识传承项目试点结束后1年后：可衡量的/ 直接效益：1. 设计引起的无效成本占无效成本的比例降低50%2. 项目开发周期缩短10%3.知识传承全面推广成熟应用后，每年可为公司节约显性成本1亿不可衡量的/ 间接效益：1. 加快知识循环和产生速度，积累传承经验2. 建立更加开放和包容的企业文化3. 培训员工欣赏他人知识产权，知识分享习惯4. 加快员工学习和成长速度，建立自学习型组织项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构

18、l项目控制流程 p 写出项目计划书p 确定所有的成本: l资产投资l费用支出（开始、正常运作）l人员费用（开始、正常运作）p 使用合适的时间段（一年或几年）p 协商“谁支付”（例如，谁的预算）p 协商是否： (a) 已预算, (b) 重新分配, 或 (c) 增加预算p 加入到财务规划中成本案例: 物业管理平台项目- 1、管理咨询（可选项）： 约20万左右 (3000元/每人每天*2*30)- 2、网络应用平台建设（包括后续服务）： 约100万- 3、培训和实施 ：约20万- 4、硬件采购（服务器等）：约20万合计：约160万 以上成本不包括：- 1、一线物业公司的网络建设费用；- 2、其它软件

19、如K2的License费用48万等。- 3、不包含项目二期费用项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书项目计划p 建立工作分解结构图(阶段，步骤，任务，交付物)p 确定资源需求p 估计所需时间p 制订初步计划p 确定关键的里程碑p “平衡”时间计划与范围、资源和质量目标p 建立控制流程项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书项目组织结构p 项目组织的好处

20、 :l扁平、流畅l责任清楚l定义角色和职责l 跨部门Project board项目委员会项目委员会Project Manager项目经理项目经理Key Resources关键资源关键资源Team Members组员组员发起人发起人业务方面业务方面技术方面技术方面业务人员业务人员技术人员技术人员业务人员业务人员技术人员技术人员顾问顾问Key Stakeholder利益相关者利益相关者Line Manager直接经理直接经理案例：运营信息整合项目角色角色姓名姓名职责职责投入时间投入时间项目委员会莫军、王文金、袁伯银、陈东锋、阙东武、孙嘉、陈蔚文、陈东彪协调和提供资源，听取项目汇报，批准重大事项5%

21、项目负责人王文金（业务）、陈东锋（流程）协调和提供资源，指导和检查工作进展，负责项目的成败10%重要相关的人员/组织陶翀富、李建章、方文辉、袁旭俊、钟荣、蔺晓瑞，朱保全协调和提供资源，提供业务指导意见10%项目经理张艳存制定项目工作计划，并安排和指导项目组成员工作；各部门需求收集和资源协调；项目实施推动和检查监督。20%项目副经理张益波协助项目经理制定项目计划，各部门需求收集和资源协调，项目实施推动和检查监督。20%项目技术经理王洋对项目工作提供技术指导和支持，项目的总体计划协调30%子项目执行经理项目、产品主数据标准：贺铁牛制定子项目工作计划，并安排项目组成员工作；各部门需求收集和资源协调；

22、子项目实施推动50%子项目执行经理运营报表和指标梳理：贺铁牛 / 王向新制定子项目工作计划，并安排项目组成员工作；各部门需求收集和资源协调；子项目实施推动50%子项目执行经理决策计划、运营计划管理的需求调研：王洋 / 李挺制定子项目工作计划，并安排项目组成员工作；各部门需求收集和资源协调；子项目实施推动50%角色角色姓名姓名职责职责投入时间投入时间项目后期工作现有系统的优化和整合：王洋制定子项目工作计划，并安排项目组成员工作；各部门需求收集和资源协调；子项目实施推动50%销售系统对接执行人：陈虹宇成本系统对接执行人：裴红项目计划系统对接执行人：王忠力配合工作计划，完成销售系统对接项目运营平台的

23、相关工作30%项目组成员流程部：集团：王洋，贺铁牛，李芳、邓良上海地产：王向新上海区域：周小军集团财务管理部：李挺集团资金中心：郑少玲集团战投部：五轩集团产品品类部：黄荣庆集团产品管理部：胡博闻、吴山集团工程与采购管理部：石飞集团办公室：王润川 按要求完成项目各项具体工作；各专业口需求调研分析，各专业口在总部与各区域、一线公司的沟通协调30%上海区域关键资源区域运营管理部：杨可木区域综合管理部：李效云参与项目需求调研分析；提供和协调专业资源5%上海地产关键资源财务部：待定成本部：待定销售部：待定设计部：待定工程部：待定采购部：待定项目发展部：待定参与项目需求调研分析；提供和协调专业资源5%案例

24、：运营信息整合项目项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目风险/控制 p 写出项目计划书p需要控制的东西:l范围l时间计划l质量l成本p怎样控制这些:l问题/困难管理l计划好的与项目委员会的回顾会议l月度项目报告l回顾/更新项目计划l阶段/步骤的评估风险评估和控制计划p 辨认l我们需要控制什么?l有什么风险?p 衡量l什么是在“控制中”的指标?l风险有多大?p 要求的反应/行动计划l我们要使用什么控制流程?l我们应该有怎样的防止措施?风险管理p 辨别有风险的领域和量化项目的总体风险，非常重要。p 如果

25、风险的影响很大，出现的概率很高，你就需要一个计划来对付如果它真的发生了的情况。风险管理案例:万科集团内控体系建设与优化（2008-2009年度） 风险对策1 1人力资源不足，模板推广及测试复人力资源不足，模板推广及测试复核难以到位核难以到位完善内控建设计划，提前安排协调资源；完善内控建设计划，提前安排协调资源；必要时增加顾问数量，并加强对顾必要时增加顾问数量，并加强对顾问工作的质量管理问工作的质量管理2 2顾问能力不足，模板编制质量有限顾问能力不足，模板编制质量有限依靠自身力量，在最大限度内提升质量依靠自身力量，在最大限度内提升质量3 3集团及一线公司管理层内控意识不集团及一线公司管理层内控意

26、识不充分，支持力度低充分，支持力度低加大培训和宣传力度，普及内控文化加大培训和宣传力度，普及内控文化4 4一线公司消极配合，工作质量不高一线公司消极配合，工作质量不高设计完善的质量监控体系，完善质量控设计完善的质量监控体系，完善质量控制。制。5 5测试资源有限，测试质量不高测试资源有限，测试质量不高适当利用外部顾问资源，并设计完善的适当利用外部顾问资源，并设计完善的质量监控体系，完善质量控制。质量监控体系，完善质量控制。6 6费用支持不足，顾问投入力量无法费用支持不足，顾问投入力量无法满足要求满足要求通过项目建设的价值挖掘，与管理层协通过项目建设的价值挖掘，与管理层协调以获取支持。调以获取支持

27、。项目启动与立项p 让项目经理和项目领导人参与进来，开始定义:l目的l范围l质量 (成功标准)l效益l成本l计划l项目管理组织结构l项目控制流程 p 写出项目计划书1. 项目计划书p 项目名称、项目经理、负责人p 开始/结束日期p 业务背景p 目的p 范围p 成功标准p 时间计划p 效益p 成本p 实施策略p 风险/控制p 项目组织结构p 项目委员会批准项目管理-项目实施与控制项目管理的内容：范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管理、风险管理项目结束项目结束Project Closing项目立项项目立项Project Establish项目成功项目成功Pr

28、oject Success项目实施与控制项目实施与控制Project implementation & Control项目开始项目开始Project Initiation项目控制p 范围管理p 质量管理p 项目计划p 成本管理p 风险管理p 人力资源管理p 项目约定和采购p 项目沟通p 项目阶段评估项目控制的“目前最好方法”p 项目进展报告p 问题/难题管理p 项目委员会会议p 项目组会议p 项目阶段评估p “关键路径计划”的跟踪、更新和重新计划p 里程碑变动报告项目管理-项目结束项目管理的内容项目管理的内容：范围管理、质量管理、项目计划、成本管理、项目沟通、项目约定和采购、人力资源管

29、理、风险管理项目结束项目结束Project Closing项目立项项目立项Project Establish项目成功项目成功Project Success项目实施与控制项目实施与控制Project implementation & Control项目开始项目开始Project Initiation项目结束包括以下任务：q产品验收q客户验收q制定项目移交计划： 将系统移交给客户或使用者；q实施项目结束计划；q项目后勤管理活动结束： 按照项目要求整理相应文档； 收集项目相关信息，正式结束项目；q结束合同 完成并结束所有合同，包括与客户的合同，以及与供应商/子承包商的合同； 解决所有未决的问

30、题；q签署项目结束文档；项目结束阶段任务项目结束项目结束项目组织项目组织财务方面财务方面采购方面采购方面场地方面场地方面结束会议结束会议人员安排人员安排个人评价个人评价预算总结预算总结应收账款应收账款财务报告财务报告项目总结项目总结通知通知供应商供应商付款付款关闭设施关闭设施归还设备归还设备项目结束需要计划、预算和进度安排项目结束需要计划、预算和进度安排项目结束计划的设计通知相应人员项目结束管 理 人 员供 应 商质 量 管 理 人 员法 律部 门项 目 组 人 员项 目 经 理安 全 人 员采 购 人 员销 售人 员系 统 设 计 人 员客 户 : 项 目 经 理投 资 人项 目 组 成 员

31、支 持 人 员项目完成总结报告p 项目名称、项目经理、负责人、项目代号p 项目目的p 范围 - 实际与目标p 效益 - 实际与目标p 成功标准 - 实际与目标p 成本 实际与目标p 计划 - 实际与目标p 经验教训p 批准庆祝和认可个人和组织的贡献项目管理1. 什么是项目和项目管理?2. 项目管理的模型3. 项目管理方法与工具4. 案例分享宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/ 系统整合项目p 背景：宝洁公司收购吉列公司p 目的：l整合大中华区两家公司的销售、供应链、财务、IT系统、人力资源管理，提高整体运营效率p 挑战：l运营流程的差异（销售政策、分销商等）l公司文化的差异l系统

32、的差异（SAP vs Forth Shift)l吉列公司的人员流失l股东的压力宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/ 系统整合项目p 成功的标准l对两家公司的生意没有负面影响（销售、客户服务等）l留住吉列公司的优秀员工l系统的可靠性和数据准确性l按时完成（全球时间表）p 项目管理的策略l全球项目，制订实施原则，协调各国的整合计划，安排公共资源。lGBS提供全球项目管理的项目经理、各大区域的项目经理（如大中华区）l成立由各部门总监组成的项目委员会，定期例会，回顾项目进展和问题，解决问题l设立各个子项目管理团队l成立系统转化的指挥中心l高度重视业务数据的准确性项目组织大中华区项目领导人

33、：财务部总监大中华区项目领导人：财务部总监项目委员会：销售部总经理、项目委员会：销售部总经理、IT部总监、产品供应总监部总监、产品供应总监项目经理：项目经理：全球业务服务项目经理全球业务服务项目经理销售整合销售整合项目小组项目小组信息系统整合信息系统整合项目小组项目小组供应链整合供应链整合项目小组项目小组财务整合财务整合项目小组项目小组人力资源整合人力资源整合项目小组项目小组订单流程订单流程项目小组项目小组配送中心配送中心项目小组项目小组销售系统销售系统项目小组项目小组供应链系统供应链系统项目小组项目小组主数据主数据项目小组项目小组IT基础设施基础设施项目小组项目小组全球全球/亚洲亚洲项目组项目组宝洁公司与吉列(Gillette)在并购后的流程/ 系统整合项目p 项目的结果l非常成功，在2年内完成绝大多数国家的整合。l整合后的一体化运营促进了公