会展企业运营管理模板第5章

1、会展企业运营管理模板第5章v案例：广交会需要什么样的组织设计第一节 会展企业组织结构v会展业是个协作性要求极高，时间性强的行业，每个环节都应细致划会展业是个协作性要求极高，时间性强的行业，每个环节都应细致划分，进行工作分析，配备人员。分，进行工作分析，配备人员。 v因此，会展企业最常见的组织机构类型有因此，会展企业最常见的组织机构类型有v1、直线型组织结构、直线型组织结构v2、职能型组织结构、职能型组织结构v3、直线参谋型组织结构、直线参谋型组织结构v4、事业部制组织结构、事业部制组织结构v5、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构v6、虚拟型组织结构、虚拟型组织结构职能型职能制最早由职能制最早由“科

2、学管理之父科学管理之父”泰勒提出泰勒提出要求：行政主管把相应的的管理职责和权力交给要求：行政主管把相应的的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构在自己范围内相关的职能机构，各职能机构在自己范围内向下级行政单位发号施令。向下级行政单位发号施令。 下级行政负责人接下级行政负责人接 受上级行政主管受上级行政主管人指挥和上级各职能机构的领导。人指挥和上级各职能机构的领导。总经理策划部人事部财务部工程部设计部招商部v优点优点：充分发挥职能专业管理作充分发挥职能专业管理作用，加强各部门的业务监督和专用，加强各部门的业务监督和专业性指导，高效完成部门职责，业性指导，高效完成部门职责，减轻工作负担。减轻

3、工作负担。v缺点缺点：多头领导，发生矛盾容易多头领导，发生矛盾容易导致纪律松散，管理混乱。导致纪律松散，管理混乱。v适用于适用于：业务类型单一、规模较业务类型单一、规模较小的会展企业小的会展企业1小型会展公司组织结构范本矩阵制矩阵制矩阵制是以项目服务为中心的组织结构形式。矩阵制是以项目服务为中心的组织结构形式。优点：项目小组成员同原职能部门保持组织和业务联系，又参加项目小组工优点：项目小组成员同原职能部门保持组织和业务联系，又参加项目小组工作，加强横向联系，人力资源共享。作，加强横向联系，人力资源共享。缺点：稳定性差，容易产生短期行为。缺点：稳定性差，容易产生短期行为。适用于：规模庞大，服务种

4、类齐全的大型会展公司。适用于：规模庞大，服务种类齐全的大型会展公司。总经理项目A项目B项目C策划部招商部工程部设计部2中型会展公司组织结构范本事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。是一种高度（层）集权下的分权管理体制。优点优点： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全集问题总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全集问题 事业部实行独立核算，发挥经营管理的积极性，利于组织专业化事业部实行独立核算，发挥经营管理的积极性，利于组织专业化 产生和实现企业化内部协作产生和实现企业化内部协作 各事业部之间有比较，竞争，利于企业发展各事业部之间有比较，竞争，利于企业发展 事业内部容易协调事业内

5、部容易协调 事业部经理从事业部整体考虑问题，利于培养和训练管理人才事业部经理从事业部整体考虑问题，利于培养和训练管理人才缺点：缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费 事业部实行独立核算，考虑自身利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所代替。事业部实行独立核算，考虑自身利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所代替。适用于适用于: 规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型会展企业。规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型会展企业。 事业部（事业部（2）v事业部制是分级管理、分级事业部制是分级管理、分级核算

6、、自负盈亏核算、自负盈亏 一种形式，一种形式，即一个公司按地区或按服务即一个公司按地区或按服务类别分级成若干个事务部，类别分级成若干个事务部，而公司总部只保留人事决策、而公司总部只保留人事决策、预算和监督权，通过利润等预算和监督权，通过利润等指标对事业部进行控制。指标对事业部进行控制。董事长总裁总裁办公室战略管理中心财务中心资产管理中心人力资源中心地区事业部B策划部财务部人事部工程部服务部信息部设计部地区事务部A地区事务部C3大型会展公司组织结构范本虚拟型1、策划部、策划部策划部是会展企业的基础部门，也是整个会展服务的核心工作策划部是会展企业的基础部门，也是整个会展服务的核心工作会展策划部会展

7、策划部会展策划：对整个会展企业形象的策划、组织的包装。会展策划：对整个会展企业形象的策划、组织的包装。会展项目策划：制定会展工作方案，安排会展工作进程。会展项目策划：制定会展工作方案，安排会展工作进程。会展营销副总策划部经理会展策划师会展公关人员会展推广人员会展调查专员二、会展企业只能部门设计2、业务部（招商部）、业务部（招商部）v业务部是会展企业的拓展部门。会展营销副总招商部经理招商专员招商专员招商专员3、市场部、市场部v市场部是会展企业的重要部门。市场部是会展企业的重要部门。v主要负责会展新闻宣传，会展广告策划实施，协调与各社会团体或主要负责会展新闻宣传，会展广告策划实施，协调与各社会团体

8、或政府之间的关系等。（宣传工作是会展服务成功的基本保证，主要政府之间的关系等。（宣传工作是会展服务成功的基本保证，主要手段有广告与联络。手段有广告与联络。会展营销副总市场部经理广告策划师联络专员市场调查专员市场推销专员4、设计部、设计部v设计部是向客户提供各种创意与设计的业务部门。设计部是向客户提供各种创意与设计的业务部门。v主要工作是在会展服务中，利用空间环境，采用建造、工程、视觉传达等手段。主要工作是在会展服务中，利用空间环境，采用建造、工程、视觉传达等手段。借助设施高科技产品，将所传播的信息和内容呈现在公众面前。（包括：展台设借助设施高科技产品，将所传播的信息和内容呈现在公众面前。（包括

9、：展台设计、空间布局设计、平面设计、照明道具设计、展馆设计等等）计、空间布局设计、平面设计、照明道具设计、展馆设计等等）会展运营副总设计部门经理三维设计师美工平面设计师5、服务部、服务部v服务部是会展企业的窗口部门，其服务质量的高低直接影响到服务部是会展企业的窗口部门，其服务质量的高低直接影响到企业的形象企业的形象v主要包括：接待、设备租赁、翻译、司仪、礼仪等等主要包括：接待、设备租赁、翻译、司仪、礼仪等等会展运营副总会展服务部经理会展接待专员礼仪人员设备租赁专员司仪人员翻译专员会展服务专员6、保安部、保安部v保安部是会展活动不可或缺的部门。v主要保证会展活动的顺利召开维护安全。会展运营副总安

10、全保卫部经理安全员保安员 7、信息管理部、信息管理部v会展信息管理部涉及和管理会展服务企业的日常业务。有效地实现会会展信息管理部涉及和管理会展服务企业的日常业务。有效地实现会展集团的资源共享，管理多个会展活动，分类管理展商和观众等方面展集团的资源共享，管理多个会展活动，分类管理展商和观众等方面数据，全面管理客户关系，使大量的重复工作可以实现自动处理，防数据，全面管理客户关系，使大量的重复工作可以实现自动处理，防止客户数据因业务人员流动而流失，并可以直接对会展过程进行有效止客户数据因业务人员流动而流失，并可以直接对会展过程进行有效管理，应用精确的统计数据辅助企业决策。管理，应用精确的统计数据辅助

11、企业决策。会展运营副总信息管理部经理信息专员网络专员 8、工程部、工程部v工程部是承担会展企业各项基建、现场施工的部门工程部是承担会展企业各项基建、现场施工的部门会展工程副总工程管理部经理机电专员施工人员技术员 9、物流部、物流部v物流部是负责会展企业的物资采购、管理和运输的业务部门。工程副总物流部经理采购员车辆调度员仓库管理员 10、财务部、财务部v财务部是会展业最重要的保障部门之一。直接管理资金，进行账户财务部是会展业最重要的保障部门之一。直接管理资金，进行账户处理、处理、v主要职责是协助会展经营者搞好企业经营预算，控制企业运营费用，主要职责是协助会展经营者搞好企业经营预算，控制企业运营费

12、用，取得最佳经济效益。取得最佳经济效益。财务副总财务管理部经理审计主管会计主管审计主管审计主管审计主管 11、人力资源部、人力资源部v也叫人事部也叫人事部v主要职责是负责企业员工招聘、培训、考核、激励等。确保在主要职责是负责企业员工招聘、培训、考核、激励等。确保在任何情况下都能找到合适人选的主要部门。任何情况下都能找到合适人选的主要部门。行政人事部经理行政主管人事主管行政专业人员后勤人员人事专员薪酬专员培训专员绩效专员长沙红星国际会展中心-部门设置北京国邦会展部门设置北京国邦会展部门设置公关策划部：媒介关系公关策划部：媒介关系 项目策划项目策划 撰稿撰稿 客房服务客房服务会展招商部：会展招商部

13、： 会展策划会展策划 会展招商会展招商 会展组织会展组织展台展示部展台展示部: 三维设计三维设计 项目管理项目管理会议活动部会议活动部:接待接待 项目管理项目管理 设备租赁设备租赁特装制作厂：特装制作厂： 漆工组漆工组 木工组木工组 焊工组焊工组 电工组电工组美工制作部：美工制作部： 平面设计平面设计 制作制作第三节 会展企业战略管理一、战略与战略管理一、战略与战略管理 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的计划和谋略。 战略管理是企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过

14、程中进行控制的管理过程。战略管理是最高层次的管理理论战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学等企业为什么要进行战略管理（企业为什么要进行战略管理（SMSM）? ?v当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、球化、科技高级化、v环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。获取成功。v因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，因此，为

15、了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。中国已经进入战略管理时代中国已经进入战略管理时代生产管理销售管理营销管理战略管理只要造出来只要卖出去你需要什么我生产什么全面价值链管理核心能力持续竞争优势资料来源：管理世界202X.12；周长辉战略管理的特征战略管理的特征l全局性全局性l长期性和相对稳定性长期性和相对稳定性v不能用时间长度来区分长期计划和战略！v缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒v战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性！l适应性适应性v

16、企业在设立战略时应建立资源缓冲地带v企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力二、战略管理过程二、战略管理过程1 1、确立企业的战略目标、确立企业的战略目标2 2、分析企业战略环境、分析企业战略环境（1 1）、外部环境）、外部环境知彼知彼宏观社会环境因素行业环境因素竞争环境因素1、会展企业宏观环境分析（PEST分析）政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀 社会文化环境(SocialCultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗 技术环境(Tech

17、nological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度企业2、会展企业行业环境因素分析（波特的“五力竞争模型”）同行业的竞争者细分市场的竞争替代品参展商供应商讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型3、竞争环境因素战略管理竞争对手反击的总体情况 ： 竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内

18、容示意图调查数据对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治/经济形势的稳定性（资料来源：Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,202X:78.）（2）、内部环境知己资源：有形资源、无形资源能力：财务能力、策划能力、组织管理能力、营销能力核心竞争力：盈利模式、核心技术、管理有形资源有形资源无形资源无形资源

19、金融金融性资性资源源 融资能力融资能力 企业内部产生现金流的企业内部产生现金流的能力能力技术技术资源资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权等知识产权 应用上述资源所需要的知识应用上述资源所需要的知识物理物理性资性资源源 设施及设备的性能和地设施及设备的性能和地理位置理位置创新创新资源资源 高水平的管理人员及研发人员高水平的管理人员及研发人员 新思维、新概念、新组合新思维、新概念、新组合人力人力资源资源 管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；况、员工忠诚度； 企业培训力量和水平企业培训力量和水平商誉商

20、誉 在用户中的声誉在用户中的声誉 品牌级别与名次品牌级别与名次 市场对质量和可靠性的印象市场对质量和可靠性的印象资源的类型与内容核心能力核心能力核心能力成为战略能力的标准核心能力成为战略能力的标准：有价值的有价值的模仿成本高模仿成本高不可替代的不可替代的稀缺的稀缺的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地各种因素或社会实

21、践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。被其他企业模仿或重复建立。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。（1 1）、成本领先战略）、成本领先战略（Cost Leadership Strategy）v概念：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。v理论基石：规模效益。v获利思路：利用成本优势制定比竞争对手更低的价格价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利

22、润率，进而提高总利润。3、选择经营战略v、适用条件会展企业之间存在激烈的价格竞争行业的产品基本上是标准化的产品实现差异化的途径很少消费者的转换成本很低v成本领先战略不等于低水平价格竞争成本领先战略不等于低水平价格竞争v、成本领先战略的优势有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方及供应商提高行业的进入障碍获得低成本领先地位会形成经营良性循环获得低成本领先地位会形成经营良性循环成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢l、成本领先战略的风险需求变化风险竞争对手提供更低成本服务竞争对手的模仿，学会如何降低成本过分关注效率会导致成本领先者忽视

23、顾客的喜好v、会展企业如何获得成本领先地位成本构成：行成本+场地成本+人员成本利用规模经济效益充分利用生产能力降低输入成本通过战略设计获得低成本地位通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位 ？ 、差异化战略差异化战略（Differentiation）v、概念：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。v、适用条件企业策划、管理人员具有较强的市场洞察力；策划部分和其他部门有很好的协调性；企业较强的市场宣传及营销能力；企业具有较高的市场声誉。v差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛v、差异化战略的优势：促使顾客产生品牌忠实给企

24、业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品v、差异化战略的风险顾客购买水平低设计、研发和宣传等方面投入强度大竞争对手的模仿v、差异化内容服务质量：参展商、观众的出席；活动执行情况服务项目的扩展：个性化、更好的完整服务方案：展会内容、展厅布置、媒体效应产品创新：创立新的展会主题场地质量：交通可达性、便捷、建筑设计功能合作：垂直合作（水平合作的障碍?）v差异化战略？差异化服务（个性化服务）、目标集中战略、目标集中战略（Focus strategy）l、概念：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。v、适用条件整个行业有很多小市场

25、和细分市场；定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求；一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场；没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营。v、目标集中战略的优势容易在特定业务范围形成比较优势；目标集中，结果易于评价；有利于持续巩固市场。v、目标集中战略的风险被竞争对手以更加集中的方式超过；降低市场进入壁垒。专题：专题：外资进入中国展览业市场的模式分析一、设立代表处或办事处在中国设立代表处或办事处，目的为了全面深入地了解中国的投资环境，开拓新市场，开展前期业务，为企业大规模进军中国市场铺平道路。 例：202X年，法国国际专业展促进会委托法国欧西马特

26、公司在中国设立代表处，向中国有关机构及广大企业界推荐法国的国际性专业展，为中国企业去法国参展提供信息和服务。 英国蒙哥马利展览集团、美国克劳斯公司、德国汉诺威国际展览公司也在北京和上海等地设立了代表处或办事处。v主攻：1、帮助中国企业提高其参加外资展览的质量、形象和档次；2、帮助中国买家通过外资举办的展会完成全球采购；3、在中国办展，帮助不能参加一些外资展览会的中国公司参展。二、投资展览场馆建设直接投资参与展览场馆的建设，扩大其展览市场，确保市场份额。 202X年香港远达投资在江苏太仓设立外商独资企业“远达国际会展中心（太仓）公司”，建设远达国际会展中心，属于CEPA协议签订实施以来，中国批准

27、的首家外商独资展览中心，打破了中国展览场地没有外商独资的历史。 德国展览业巨头投资参与上海浦东展览中心，中外双方各控股50%，中方为上海浦东土地控股发展，股权以土地形式表现，外方由德国的汉诺威展览公司、慕尼黑展览公司、杜塞尔多夫展览公司共同持有。规划用地100万平方米，建设18个场馆，场馆面积23万平方米。评价风险小，确保未来的市场份额。（一般情况下，一个城市只能有一个展览中心）较易获得展馆的管理权，如“亚洲第一大展馆”的上海浦东展览中心是外国展览巨头在过去的的最大突破，外方获得这项巨大投资的管理权，按规定，德方拥有展馆50年期限的管理权；缓解中方展览基础建设资金不足的问题，在建设标准、展馆功

28、能等方面有一定借鉴价值。且很多中方中小型城市场馆建设具有一定盲目性，缺乏整体规划。三、移植展览品牌v国外展览公司移植其品牌来中国，扩大其品牌知名度。v德国汉诺威展览公司：亚洲信息与通信博览会（CEBIT）v慕尼黑展览公司：将建筑机械展向上海转移复制，形成了中国建筑、建材机械展览会。v杜塞尔多夫展览公司：仪器仪表展、印刷机械展；v德国科隆展览公司：五金、摄影、家具展。评价给国内会展业提供学习发展的机会，迫使国内展览公司在竞争中发展、提高；国内参展商不出国门就可以参加名牌展览，与国外同行交流，节省了时间与经费，有助于增强企业的竞争力；移植品牌展会将大量客户带到中国，同时给举办城市带来巨大的收益，包

29、括就业、经济发展等；给国内同类展会产生巨大冲击，使国内展览业者的生存空间被压榨。四、建立合资展览公司vCEPA协议和商务部设立外商投资会议展览公司暂行规定的出台，允许香港和国外展览企业在中国内地申办设立独资展览公司，打破了海外展览机构在中国办展不得不“借腿走路”的方式，可以在中国成立独资展览公司，独立举办展览业务。但事实上，这在很多地区都仍处于理论阶段，至今独资进入的企业屈指可数，处于利益制约的原因，外资公司很长时间内还得采用与中资公司合作的方式。v最早采用中外合资模式进入中国市场的是意大利的展览机构，202X年初，意大利展览业巨头博洛尼亚展览集团进军上海，与上海博华国际展览公司组建合资展览公司上海博建国际会展，该公司负责举办每年4月在上海举办的“中国国际建筑装饰展览会”和“中