环融集团培训管理制度总纲

1、.环融集团培训管理制度总纲（2016版）第一章 总则第一条 培训目的和意义为建立健全集团培训体系，规范而有效的组织各类员工培训，推动学习型组织的建立，不断提升员工的职业素养，以满足集团可持续经营发展的需要，同时为员工的职业发展提供引导和支持，特制定本制度。第二条 基本原则1、 以战略实施为重点：集团公司培训工作应以集团战略为导向，培训课程开发和培训项目设置都应以是否有利于战略实施为基本准则，不仅要解决当前工作问题，而且要着眼于未来战略实施。2、 以体系构建为重点：只有构建较为完善的培训体系，才能推动培训工作系统规划、持之以恒的开展，也才能最终取得成效。3、 以取得实效为重点：强调统筹安排，注重

2、实效，应以集团有限的培训资源投入，带来尽可能大的业绩提升。4、 以优秀员工为重点：集团将培训作为员工的一项福利，总体上每名员工均有机会接受培训，但向骨干员工、优秀员工、绩优员工、愿意与集团并肩战斗的员工的培训资源投入给予政策倾斜，鼓励每个员工以优秀的工作业绩争取较多的培训投入。5、 以权责对等为重点：员工拥有接受培训的权利，但同时也必须承担培训其他员工、传授自己知识和经验的责任。第三条 适用范围 本管理制度适用于公司各部门各种类型的员工培训管理。第二章 培训类型培训类别划分为教学主办方、培训目的、培训对象、教授方式等不同类型第四条 按教学主办方划分为集团内部培训、外部培训机构培训、外派培训1、

3、 集团内部培训：集团行政部培训室统一组织实施的培训项目称为一级培训；各职能部门包含大区层级的培训称为二级培训；小组内培训、员工自主学习培训称为三级培训。2、 外部培训机构培训：根据集团战略规划、各部门上报的培训需求甄选符合要求的专业咨询培训公司进入集团内部讲授课程，培训室跟进整体流程。3、 外派培训：集团为提升和拓展员工知识和技能，选送符合条件的员工参加对方组织的培训课程。按照时间长短分为：短期（一周之内）、中期（一周以上，一个月以内）、长期（一个月以上）。对中长期外派培训，员工须与公司签订培训协议。关于外派培训的管理工作，另行颁布外派培训实施细则，以该流程进行实操。第五条 按培训目的划分为入

4、司培训、岗前培训、岗位培训1、 入司培训 （1）目的：促使新员工全面认识和了解公司、认同公司企业文化和价值观（2）内容：参观集团办公区、学习企业文化、职业发展、专业知识、规章制度、业务流程等（3）形式：采取集中讲授、参观、考核等方式，是一级培训的重要组成部分，由人事部培训室 统一组织实施。（4）要求：所有部门新入职员工进入公司，必须进行入司培训，考核合格后方可正式进入部门。另行颁布新员工入职标准化流程，以该流程进行实操。2、 岗前培训（1）目的：使员工尽快了解、熟悉部门和岗位，进入角色（2）内容：岗位职责、工作标准、规范和流程、专业基础知识等（3）形式：采取部门集中讲授学习和个人自学的形式，是

5、二级、三级培训的重要组成部分，由 所进入的部门或职能体系组织实施，人事部培训室指导和监督（4）要求：员工进入新的工作岗位，必须进行培训，培训合格方可上岗（5）进行岗前培训的几种类型 新员工上岗前培训：一线部门新入职员工完成入司培训且电销考核通过后进行的培训 二线部门新入职员工完成入司培训且确定岗位后进行的培训 转岗培训：对已被批准转换岗位的员工进行的培训 晋升培训：对拟晋升的员工进行的培训 3、 岗位培训（1） 目的：促使在岗员工更好的履行岗位职责，系统掌握岗位所需的知识和技能，帮助员工更新知识、更新理念、掌握新技能、提高工作绩效、改善工作态度、优化工作方法（2） 内容：岗位职责、工作标准、规

6、范和流程、专业基础知识等（3） 形式：采取部门集中讲授学习和个人自学的形式，是二级、三级培训的重要组成部分，由所进入的部门或职能体系组织实施，人事部培训室指导和监督。对于需求面大或部门无力承担或重要度高的培训内容，列入人事行政部培训室工作计划，作为集团一级培训的重要组成部分，由人事行政部培训室统一组织集中内部实施或外派 （4） 要求：岗位培训必须纳入各部门或职能体系工作计划和各级员工绩效考核，作为部门和员工绩效考核的重要项目，人事行政部进行引导、指导、协助和考核第六条 按培训内容划分按照培训内容的不同，分为营销学系、管理学系、师范学系人事行政部培训室有权根据集团发展需要适时增加或调整课程1、营

7、销学系：新员工入司培训、岗前培训、转正培训、步步高系列培训、高阶行销2、管理学系：增员辅导、晋升培训、初级主管养成、经理系列培训3、师范学系：PTT走向导师之路、讲师提升系列培训以上课程均由人事行政部培训室统一组织实施，另行颁布课程体系及开发要求第七条 按教授方式划分按照教授方式的不同，集团培训分为培训班、师徒制、导师制等形式1、 培训班：以班级制式开办培训的模式，一般由培训室统一组织实施2、 师徒制：新入职员工与老员工达成的传帮带，实施方法以新员工入职标准化流程为准3、 导师制：集团组长以上职级的员工都有培养和教授其他员工的义务，为加强集团人才梯队建设，充分开发和传承企业文化、技能、经验，迅

8、速提高员工的胜任能力促使其快速成长，集团特制定内部专业导师的契约培训机制，关于专业导师的管理工作，另行颁布内部专业导师嘉许计划第三章 职责分工第八条 人事行政部培训室培训职责1、 负责统筹规划集团教育培训并管控经费的有效使用，是集团培训体系、流程的主要责任人2、 拟定培训计划，执行培训计划3、 负责日常培训运作管理，培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等4、 负责培训资源建设与管理，尤其要组织培养内部专业导师，建立健全内部培训导师队伍5、 负责内部培训导师的日常管理、职级预警、评优、考核等项目6、 负责培训基础行政工作，与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案

9、、培训设施设备使用管理7、 根据一线部门用人需求和实际情况，负责与招聘、员工关系等岗位同事优化合作和衔接第九条 各级负责人、员工的责任各级负责人在集团培训体系和流程中，为本部门下属员工培训的直接责任主体，其主要职责有：1、 组织制订本部门培训计划2、 积极配合人事行政部培训室参与一级培训项目3、 组织实施本部门负责的二级培训项目、对本部门三级培训项目给予支持、引导和鼓励4、 检查下属的培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识和技能5、 负责本部门员工的培训考核6、 参与集团培训工作的评估7、 承担集团内部培训导师的职责8、 员工明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实

10、到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯9、 受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与度、投入度、应用时间和频率有关第四章 培训计划第十条 培训计划的来源 包括但不限于以下4项1、 集团业绩、人力规划2、 业务重组需要3、 任职资格条件（员工素质模型）4、 绩效管理信息第十一条 需求分析 1、 每年10月，人事行政部以培训需求调查表形式向各部门进行培训需求调查2、 各部门根据业务发展需要，分析业绩提升和解决问题的关键点、员工知识技能与岗位要求之间的差距点、员工现有状态与应有工作状态的差距点，填写培训需求调查表，反馈给人事行政部培训室3、 人事行政部培训室整理归纳各部门反馈情况，

11、形成培训需求调查分析报告第十二条 年度培训工作计划人事行政部根据培训需求调查分析报告，编制集团年度培训工作计划草案，于11月30日前提交集团董事长、副总裁审批集团年度培训工作计划主要内容：1、 培训项目计划：包括但不限于年度培训项目计划安排，具体包括项目名称、培训目标、解决的主要问题、参训人员范围、培训组织者、责任人、大致培训时间、培训讲师、教授方式、培训评估重点、课程考试计划、各项费用开支的分解、年度培训费用总额计划等2、 培训建设计划：包括但不限于培训机制和制度建设、培训课程开发、内部专业导师队伍建设、培训室专职讲师队伍建设、培训硬件设施建设等工作计划第十三条 月度培训工作计划每月20日前

12、，人事行政部培训室根据集团年度培训工作计划和工作调整需要，分别制订下月度月度培训项目计划表和月度培训建设计划，报人事行政部经理审批后实施第五章 培训项目实施第十四条 项目实施方案培训项目进入实施环节之前，培训组织者负责制订项目实施方案，一级培训项目的实施方案需提交至董事长审批、相关领导审阅项目实施方案的主要内容为：1、 培训项目名称2、 培训目标、方法、课时、进程确定3、 参训人员范围和人数4、 培训教材、器材确定5、 培训时间、地点、用餐等确定6、 培训组织者、班主任、课程讲师的确定7、 培训评估方案确定8、 各项费用开支的使用计划等第十五条 培训组织培训项目实施过程中的组织工作，具体包括时

13、间、地点确定；现场布置；交通住宿用餐；教材组织；过程控制等1、 一级培训、员工外派培训、导师培训，由人事行政部培训室组织实施2、 二级培训，由各部门负责人组织实施，人事行政部培训室负责监督与指导3、 三级培训，由小组或员工自主开展和实施，集团建立相关机制给予引导与支持关于二、三级培训项目的管理与实施，另行颁布二、三级培训实施细则第十六条 过程控制培训过程控制，具体包括专职讲师控制、专业导师控制与培训纪律控制三个方面1、 专职讲师控制：是指培训组织者及带班班主任通过学员及授课导师的反馈意见，综合评定该专讲的各方面水平，作为考核指标的重要项目2、 专业导师控制：是指负责课程讲解的授课导师通过学员及

14、班主任的反馈意见，综合评定该导师的各项指标，数据将并入绩优考核的评定范畴。根据需要与导师协商，对培训内容、速度、方式、气氛等进行适当调整和控制3、 培训纪律的控制：培训组织者为保证整体培训效果，对所有参训人员的出勤、课堂纪律、参与程度等方面的管理和控制关于教务管理和学员的管理，另行颁布专职讲师职级评定管理办法和学员管理实施细则第六章 课程开发第十七条 课程目录系统集团培训项目的开展以课程形式实施，一个培训项目可包含若干个课程人事行政部培训室负责组建和完善培训课程体系，其建立应着眼于以下五个方面：1、 整体业绩提升和文化建设的关键点2、 培养企业后备人才梯队的前瞻点3、 员工知识技能与岗位要求之

15、间的差距点4、 各层级各类型员工不同职业发展阶段必备知识技能的侧重点5、 企业资源投入与效益产出的均衡点等集团培训课程体系，经报人事行政部经理、副总裁、董事长逐级审批，每年修订一次第十八条 课程开发人事行政部培训室以集团培训课程体系为指导，分步骤组织实施课程开发工作，课程开发工作列入年度培训建设计划和月度培训建设计划第十九条 开发组织人事行政部培训室负责课程开发组织工作，承担主要管理职责为：1、 课程立项，确定课程目标、教学大纲2、 做出标准化课程范本，包括书面大纲、PPT、专讲做课视频3、 遴选、确定课程开发项目承担部门和主要参与人员4、 下达课程开发任务书5、 定期检查课程开发工作进程，并

16、做阶段性总结6、 组织评估验收工作：课程开发结束后，人力资源部组织相关部门进行开发成果验收，包括教学大纲、教材（讲义）、习题、试卷等方面的验收，课程通过验收后方可进入实际培训环节关于课程体系建立和课程开发管理，另行颁布课程体系及开发要求第七章 培训师资第二十条 培训师资集团培训师分为培训室专业讲师（简称专讲）、内部专业导师（简称导师）、外部培训师简称（外培）1、 专讲：人事行政部培训室员工2、 导师：一线组长（含）以上职级的管理团队、二线非培训室员工的绩优员工或资深管理者，且 参训过集团课程体系中导师入门课程（PTT如何有效表达）并合格者3、 外培：指接受集团委托，对本部员工进行课程讲授的外部

17、讲师，外部培训师由人事行政部依据 集团培训课程要求选聘，可以长期性，也可以一次性第二十一条 培训室专讲职责1、 培训项目的实施，包括带班流程、评聘流程、考核流程2、 在相关课程开发中，承担编撰教学大纲、教材讲义、教学计划、习题与试题等工作3、 制作标准化课程流程、完善并持续实施标准化工作方法4、 负责日常培训运作管理，培训需求分析、培训组织与评估、培训固化5、 负责内部培训导师的日常管理、职级预警、评优、考核等项目6、 建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理具体以专职讲师职级评定管理办法为准第二十二条 内部专业导师职责1、 参与集团人才梯队培养计划和员工职业发展规划的制订和修订，提供咨询

18、意见2、 承担相关课程的主要教学和讲授工作3、 认真备课、填写教学大纲、反馈表，学员考核和阅卷4、 对学员和专讲的学习成果和工作程度做出评价和鉴定5、 接受集团工作的安排，承担相应层级培训工作6、 在相关课程开发中，承担编撰教学大纲、教材讲义、教学计划、习题与试题等工作具体以环融集团内部专业导师嘉许计划为准第二十三条 外部培训师职责1、 接受集团委托，承担相关课程的主要教学和讲授工作2、 向集团提供相关课程资料，包括但不限于教学大纲、教材（讲义）、教学计划、考题、PPT课件、课程视频资料等3、 批阅学员作业和试卷4、 对学员的学习成果做出评价与鉴定具体以外聘讲师细则为准第八章 培训评估与考核第

19、二十四条 三级评估体系公司培训评估体系包括三个层次：1、一级评估：反应层评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度评估方式：培训反馈调查表评估内容：培训的实用性、导师、班主任、培训方式、材料、环境、设施、时间等评估结果：培训室对反馈情况进行汇总分析，研究有助于或阻碍学员学习的方面，以便重新设计、改进培训项目2、二级评估：学习层评估，参训学员进行结业考试或各类型的测试评估方式：员工分享、宣讲、考试试卷、通关、实习、变形计等评估内容：专业知识、课程讲授内容、话术、表达能力、情商等评估结果：成绩计入员工培训学分制档案3、三级评估：绩效层评估，按年度进行，采取问卷与座谈相结合、定性

20、与定量相结合的方式，以培训档案和反馈汇总，做出培训绩效层评估结论评估方式：I每年12月，由人事行政部统一向各部门发放培训绩效评估调查问卷 II各部门对当年培训工作进行回顾总结，填写培训绩效评估调查问卷 III人事行政部培训室汇总培训绩效评估调查问卷，撰写年度培训绩效分析报告 IV 人事行政部主持召开年度培训工作研讨会或培训总结会议，集团高层、各层级主管共同研讨和评议年度培训绩效分析报告，做出绩效层评估的总体意见，对下一年度培训工作提出建议第二十五条 考核1、培训组织者考核 集团统一组织的内部培训，组织者为人事行政部培训室专职讲师； 各部门的内部培训，组织者为各部门负责人反应层评估和绩效层评估的

21、结果，用来作为对培训组织者工作质量的考核，其中反应层评估是对单次培训项目的考核，绩效层评估是对年度培训工作成效的考核。考核结果，纳入培训组织者的当期月度绩效考核和年度绩效考核评分项目中2、受训员工考核 学习层评估是对受训员工学习质量的考核，员工月度绩效考核和年度绩效考核时，应将该员工当期参加培训项目的学习层评估得分纳入当期绩效考核评分项目中3、专业导师考核 依据反应层评估，对导师进行培训质量的考核评分。内部专业导师培训质量的考核评分，纳入其当期月度绩效考核和年度绩效考核评分项目中 外部培训师培训质量的考核评分，应由人事行政部及时反馈给相关培训机构，同时计入外部培训机构管理档案中，以备今后甄选培

22、训机构时作为参考资料第九章 培训激励第二十六条 培训激励1、 培训激励，是公司激励体系的重要组成部分2、 培训评估结果，是作为员工绩效评价的重要依据之一第二十七条 培训组织者激励1、 依据培训组织者工作质量考核结果，集团每年评选先进部门，并给予表彰和奖励2、 依据培训组织者工作质量考核结果，排名倒数三名内的部门，取消该部门年度评优资格，取消该部门负责人年度评优资格和职级晋升资格 第二十八条 受训员工激励1、 依据受训员工的学习质量考核，集团每年评选若干“学习标兵”，并给予专题表彰，同时，同等条件下优先评为年度优秀个人和职级晋升2、 建立培训学分制，员工培训学分作为评优、晋升的重要依据3、 根据

23、单次培训学习质量考核结果，给予排名前三名的学员一次性奖励，评为优秀学员；4、 对于在培训中违反培训纪律的，根据学员管理实施细则规定给予处罚5、 受训员工的学习质量考核结果，全部计入员工培训学分档案中，作为当期绩效考核的重要评分指标另行颁布员工培训学分制实施细则第二十九条 内部专业导师激励1、 内部专业导师级别分为：见习、初级试用、初级、中级、高级、名人堂六个级别2、 建立导师授课积分制，根据各项指标要求予以导师层级的晋升、维持、降级3、 根据加权系数确定导师的课时费，并于当月汇总到结算中心随月薪下发4、 导师授勋：结束后举办隆重的导师授勋仪式，颁发导师聘书与徽章2、导师沙龙：每季度对导师工作进

24、行梳理评比，针对当季数据最优导师特设“董事长室有约”3、导师峰会：每年9月10号教师节表彰会表彰总分突出贡献的导师，颁发奖杯、证书、奖品4、导师评聘：每年12月开展导师评聘工作，汇总全年导师各项指标5、培训质量考核不合格的，给予降低导师级别、取消导师资格等处理相关规定详见内部专业导师嘉许计划第三十条 培训专职讲师激励专职讲师隶属集团人事行政部培训室，是集团专职培训工作的讲师1、 分为一星、二星、三星、四星、五星五个级别2、 建立专讲积分制，根据各项指标要求予以讲师层级的晋升、维持、降级、返回原部门、解聘3、 内部竞聘机制：培训室专讲编制增加时，优先选用集团内部员工。必备条件为：有销售经验、深刻了解专业知识和集团一线工作模式。相关规定另颁专职讲师内部竞聘计划4、 根据考核结果的分值，有优先参与实施高级课程的权利、有优先外派学习的权利相关规定另颁专职讲师职级评定管理办法第十章 培训档案第三十一条 培训档案1、 培训档案分为三大类：组织培训档案、培训师培训档案、员工培训档案2、 组织培训档案，指集团开展员工培