管理技能专业培训资料

1、 报数报数1管理就是给员工指明方向管理就是给员工指明方向, ,具体工作是由下具体工作是由下属来完成的属来完成的. .2管理就是把所有事情在做之前按轻重缓急划分并进行合管理就是把所有事情在做之前按轻重缓急划分并进行合理的安排和落实理的安排和落实. .3是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好, ,并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。4管事、理人的人管事、理人的人管事管事理人理人安人安人5让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴

2、天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友”做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行6让和平型振奋起来让和平型振奋起来尝试新鲜事物尝试新鲜事物尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动开始行动7让完美型快乐起来让完美型快乐起来不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面关注积极面不要花太多时间计划不要花太多时间计划放宽对别人的要求放宽对别人的要求8让力量型缓和起来让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调耐心，低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别

3、人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉9管理者的工作职责 管好下属管好下属管好自己管好自己管好上司管好上司目目标标管管理理绩绩效效管管理理人人员员管管理理团团队队管管理理自自我我认认知知时时间间管管理理角角色色认认知知了了解解上上司司获获得得信信赖赖优先顺序优先顺序?12310通过安排别人的工作使团队或组织更高效通过安排别人的工作使团队或组织更高效特殊人群特殊人群不从事生产和业务不从事生产和业务, ,通过安排其他人的工作通过安排其他人的工作, ,使团使团 队更安全高效队更安全高效11 人才而非人手人才而非人手 管管 事事 理理 人人 的人的人 劳心者而非劳力者劳心者而非劳力者 综合各方面关系的

4、人综合各方面关系的人 负责单位业绩成败的人负责单位业绩成败的人12管管 理理 者者 是是 什什 么么 ？管人管人理事理事传统管理者传统管理者 老板（或替身）老板（或替身） 独裁者独裁者 控制者控制者 组织者组织者 专家专家 警察警察 裁判裁判 现代现代管理者管理者管事管事理人理人 团队领导人团队领导人 沟通者沟通者 指导者指导者 推动者推动者 倾听者倾听者 问题解决者问题解决者 啦啦队长啦啦队长13 在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起当起 啦啦队长、教练者、鼓励者啦啦队长、教练者、

5、鼓励者，不是依靠不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。管管 理理 者者 是是 什什 么么 ？14管理者的工作现状 喜欢抓具体的业务工作喜欢抓具体的业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无

6、巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏对目标的控制虽有工作目标，但缺乏对目标的控制不习惯或不善于做计划不习惯或不善于做计划救火现象普遍救火现象普遍不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源的管理工不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源的管理工作作15技术型人才与管理型人才的区别技术型人才与管理型人才的区别类别技术型人才管理型人才对管理理解有问题向上报告出现问题自己动手，应急救火工作分配等待领导和上级布置事情分析比较注重事情本身部门管理埋头苦干，以

7、身作则对待困难依靠以往经验工作方法就事论事员工情绪不大关心，强调完成任务16成功与失败的管理者区别成功与失败的管理者区别 对待错误对待错误: : 是我错了是我错了, ,马上改进马上改进. .或这不是我的错或这不是我的错, ,是是. 对待成绩对待成绩: :幸运幸运/ /大家努力结果大家努力结果. .或都是因为我的努力或都是因为我的努力 对待挫折对待挫折努力不够努力不够/ /方法不对方法不对. .或运气不好或运气不好, ,他们不配合他们不配合对待问题对待问题又得到一次进步机会又得到一次进步机会. .或找借口或找借口, ,逃避逃避 对待工作对待工作还不够好还不够好, ,继续努力继续努力. .或已经很

8、不错了或已经很不错了 对待做事对待做事站高一层站高一层, ,为他人服务为他人服务. .出于无奈出于无奈, ,草草了事草草了事17成功与失败的管理者区别成功与失败的管理者区别 对待同事对待同事降低身份降低身份, ,看到优点看到优点. .或评头论足或评头论足, ,尽是不足尽是不足 对待上司对待上司尊敬尊敬/ /辅助辅助. .或看好看或看好看, ,表面一套表面一套 对待时间对待时间每天进步一点每天进步一点. .或明天再说吧或明天再说吧对待先进对待先进尊敬尊敬/ /学习学习/ /超越超越. .或排斥或排斥/ /找麻烦找麻烦 对待利益对待利益团队优先团队优先. .或利己主义或利己主义 对待目标对待目标制

9、定高目标制定高目标. .或留有余地或留有余地18管理者的主要工作内容管理者的主要工作内容: :下达任务下达任务( (提出要求提出要求),),检查和监督检查和监督, ,奖励和处罚奖励和处罚. .19管理思维管理思维1、 团队成员即要有发现问题的能力，又要有解决问题的能力团队成员即要有发现问题的能力，又要有解决问题的能力 团队成员即要是问题的提出者，又要是问题的解决者团队成员即要是问题的提出者，又要是问题的解决者 团队成员应尽最大的努力，不浪费上级一秒钟时间团队成员应尽最大的努力，不浪费上级一秒钟时间2、 团队内部发现问题进行解决的三个步骤团队内部发现问题进行解决的三个步骤 A、根据制度进行处理、

10、根据制度进行处理B、处理之后进行教育、处理之后进行教育C、根据情况完善制度、根据情况完善制度3、 高明的管理是管理思维高明的管理是管理思维 不高明的管理是管理行为不高明的管理是管理行为4、 管理者对下属只能越级沟通不能越级管理管理者对下属只能越级沟通不能越级管理 下属有问题只能向顶头上司反映，不能越级汇报下属有问题只能向顶头上司反映，不能越级汇报5、 团队领袖承担团队内部问题的一切责任团队领袖承担团队内部问题的一切责任 团队成员承担自己在职责范围内问题的一切责任团队成员承担自己在职责范围内问题的一切责任20管理思维管理思维6、 团队成员为结果负责，自己掌握过程团队成员为结果负责，自己掌握过程

11、团队领袖不干涉下属过程只检查结果团队领袖不干涉下属过程只检查结果7、 团队成员既要完成当前自己的任务，又要为将来做准备团队成员既要完成当前自己的任务，又要为将来做准备 团队领袖即要完成当前团队的任务，又要为将来做准备团队领袖即要完成当前团队的任务，又要为将来做准备8、 团队成员积极提建议团队成员积极提建议 团队领袖果断做决策团队领袖果断做决策9、 团队领袖是团队所有成员的支持者，不是指挥者、直接操作者团队领袖是团队所有成员的支持者，不是指挥者、直接操作者 团队政策、规定处理结果都要给下属一个明确的交待团队政策、规定处理结果都要给下属一个明确的交待10、 团队领袖需掌握团队成员的具体情况团队领袖

12、需掌握团队成员的具体情况 团队成员要明确自己的责任，权力、利益团队成员要明确自己的责任，权力、利益21企业管理的四个境界企业管理的四个境界文治文治（文化管理（文化管理主人翁）主人翁）自治自治（自主管理（自主管理SBUSBU）法治法治（科学管理（科学管理职工）职工）人治人治（经验管理（经验管理老百姓）老百姓）22中层干部每天中层干部每天4 4项例行工作项例行工作1 1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。2 2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。3 3、每天必须整合新的资源。、每天必须整

13、合新的资源。4 4、每天必须给每位、每天必须给每位SBUSBU创造良好的创新空间。创造良好的创新空间。23 基层:人才,细节决定成败 中层:将才,执行 高层:帅才,体系 老总:胜才,(思想家)战略文化决策24中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？上级需要你：上级需要你：支持支持执行指令执行指令了解下属情了解下属情况况为领导分忧为领导分忧提供信息提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持倾听、询问、响应、有效倾听、询问、响应、有效定期汇报工作，自我严格管理定期汇报工作，自我严格管理理解，敢挑重担，提出建议理解，敢挑重担，提出建议及时给予反馈，沟通信息及时给予反馈，沟通信息

14、25中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？下属需要你：下属需要你：关心关心支持支持指导指导理解理解重视重视给予指示给予指示及时的反馈及时的反馈给予协调给予协调帮助解决问题，给予认可信任帮助解决问题，给予认可信任在职辅导、反馈、考核在职辅导、反馈、考核倾听、让下属倾述倾听、让下属倾述授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可清楚的指令，不多头领导清楚的指令，不多头领导主动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难定期给下属工作上的反馈定期给下属工作上的反馈沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突26中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？同级需同级需要要你：你：尊重尊重合作合作帮助帮助

15、理解理解多倾听和重视对方意见，不背后议论多倾听和重视对方意见，不背后议论主动提供信息，沟通本部门情况主动提供信息，沟通本部门情况给予支持给予支持宽容、豁达宽容、豁达27 有效沟通的十二宗罪(上) 1.1.批评批评2.2.标签标签3.3.诊断诊断4.4.评价评价5.5.命令命令6.6.威胁威胁“你的毛病是你的毛病是”；“你又错了你又错了”“你真笨你真笨”；“马屁精马屁精”“我发现你的毛病在我发现你的毛病在”“你的表现还不错你的表现还不错”；“我能做得比你更好我能做得比你更好”“你最好按照我的话去做你最好按照我的话去做”“如果你如果你，我将，我将( (如何惩罚如何惩罚)”)”28有效沟通的十二宗罪

16、有效沟通的十二宗罪( (下下) ) 7.7.教训教训8.8.质问质问9.9.劝告劝告10.10.转移转移11.11.争辩争辩12.12.保证保证“你不应该你不应该”；“你必须你必须”“你到底是怎么回事你到底是怎么回事”；“你是怎么搞的你是怎么搞的”“我给你一个正确的建议我给你一个正确的建议”“说到说到我的经验是我的经验是”“& &* *(#!&(”(#!&(”“只要你好好干，全包在我身上只要你好好干，全包在我身上”29上下左右沟通的策略上下左右沟通的策略30管理沟通中现象管理沟通中现象陷阱陷阱1. 1. 未主动与其他部门加强联络未主动与其他部门加强联络 陷阱陷阱

17、2. 2. 不及时上传下达不及时上传下达 陷阱陷阱3. 3. 不与员工交心不与员工交心陷阱陷阱4. 4. 不明真相批评、指责不明真相批评、指责31三个三个70%70%1 1、管理者、管理者70%70%的精力用于沟通的精力用于沟通2 2、70%70%的团队矛盾都与沟通不畅有关的团队矛盾都与沟通不畅有关3 3、70%70%成功有效的管理者都有很高效的成功有效的管理者都有很高效的沟通沟通32增加部门间的沟通策略增加部门间的沟通策略1 1、跨部门联席会议、跨部门联席会议2 2、协调部门间的周碰头会、协调部门间的周碰头会3 3、非正式会议、非正式会议4 4、组织文体娱乐活动、组织文体娱乐活动5 5、项目

18、负责制、项目负责制6 6、个别主管对调换岗工作、个别主管对调换岗工作7 7、内部客户链考核、内部客户链考核331)1)认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合所有的人所有的人2)2)当面说，不要背后说；会上说，不要会后当面说，不要背后说；会上说，不要会后乱说乱说3)3)好消息向下传，坏消息向上传好消息向下传，坏消息向上传4)4)以事实为依据，不要以事实为依据，不要“想当然想当然”5)5)延持评判延持评判6)6)沟通要充分，决定要服从沟通要充分，决定要服从组织沟通氛围的建立34职别职别 基层基层中层中层高层高层例行工例行工作作70%10%10%问题工问题工作作

19、20%70%20%创新工创新工作作10%20%70%35问题管理七步法一、问题管理的理念1、只要有变化就会有问题；2、看不出问题就是最大的问题，找不出差距就是最大的差距；3、重复发生的问题就是作风上的问题；4、终端的问题就是领导的问题。二、问题管理的切入点：老大难问题1、老问题指重复出现的，长期得不到解决的问题；2、大问题对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成的损失最大的问题；3、难问题指用多种办法逐渐有效但又不能很快得到根治，这种解决难度高的问题。 三、问题分析的方法：见数又见人根据数字找差距，差距来自哪些事？事情出自什么人，人员背后啥观念？错误观念可普遍，什么方法能解决？方法固化成模式，模

20、式推广团队强！36四、解决问题的原则：三不放过原则1、找不到具体责任人不放过责任人没有受到教育不放过；2、找不到问题的真正原因不放过在于你敢不敢把自己摆进去；3、找不到最佳解决方案不放过方案落实不到位不放过。五、解决问题的三种方法1、态度问题： 惩罚+教育2、能力问题： 责任+训练3、创新问题： 鼓励+控制六、解决问题三步曲 1、现场解决问题在现场；2、路线用互动的方式来解决；3、试点试点后形成模式。七、对待问题的三种境界1、第一种境界：能够发现问题，不能解决问题；2、第二种境界：能够发现问题，能够解决问题，但是比较消极和被动；3、第三种境界：主动发现问题，主动解决问题。37问题自查表姓名：

21、部门： 时间： 序号问题点发生原因拟解决措施完成期限（进度）备注：请写出自身岗位存在的三个主要问题。38案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，对检验出有毛刺的配件进行打磨。讨论： 你认为服务人员甲和生产厂长乙的这种做法对吗？为什么？存在哪些问题？讨论 （讨论：5分钟；总结：5分钟）39问题点：1、没按解决问题三步曲进行（紧急、过渡、根治）2、质量是制造出来的，不是检验出来的。3、不能以罚代管

22、。4、工作标准是国标还是用户满意？（谁是上级？）5、服务培训体系？6、领导要负80%的责任。7、有法可依？无法可依？8、说明书？9、信息系统有问题。10、问题处理流程：数事人观念团体40解决问题的思路解决问题的思路 自以为非 水落石出 先难后易 产生的原因必须是自身可以控制的因素 必须把自己放到问题里面 管理就是系统思考,不能叠补丁41 见工作就干,不管份内份外 多干多成长 见困难就上,不管薪酬高低 多克服锻炼 联想制度执行三原则 制度等于高压线 目标等于军令状 定单等于命令单42 管理人员日清表管理人员日清表姓名：姓名： 部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当

23、日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见： A A B B C C 签字：签字：431、胡弄：1.1. 有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；2.2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3.3.以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：没有标准的干；没

24、有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。4 4、消灭三胡现象、消灭三胡现象44为什么奖励为什么奖励 抓住人性,人类的行为与结果评价有关 重复行为-得到积极反馈 减少行为-得到消极反馈 只要有人获得了即时正向激励,其他人就会自动调整其行为45即时激励就是对行为或阶段结果即时的反应即时激励就是对行为或阶段结果即时的反应 即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作即时激励就是组织对员工的行为或阶段

25、性成果实时作出肯定或否定的回应。出肯定或否定的回应。哈佛大学心理研究所斯金纳教授研究表明哈佛大学心理研究所斯金纳教授研究表明:如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，称为“积极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳戏称为“消亡”。 斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑行为塑造造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现。否则就会出现“消亡或消极强化”的现象。46即时激励就是要促使员工行为改变即时激励就是要促使员工行为改变当员工的

26、工作结果或工作行为符合公司要求时当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。47激励的二个要素 有好报,就会有更多的好人. 圣人规则和大众规则 对当事人激励 形成新规则(强调什么就激励什么) 公布最差-公布最佳-寻找闪光点 激励的背后,是文化(让员工觉得被尊重,体现他很重要的感觉)是战略(我们鼓

27、励什么行为,反对什么行为)48 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”商鞅是亏了还是赚了？ 不需要关注领导喜好,只要关注公司奖励的行为就了! 奖励在哪里，公司战略就在哪里！ 放大关键行为，形成集体记忆！49当场兑现 口渴时的一杯水胜过一切50零成本零成本说谢谢说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信通过通过 或电子邮件发送口头表扬或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或

28、帽子给予奖品颁发证书分发领章一一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！名赞美的话，影响力可长远到一辈子！51 即时激励即时激励对企业中各项工作结果的责对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人都可通过体验：受任人进行奖惩。每个人都可通过体验：受奖的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和奖的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和危机感，使企业内的执行者不断地危机感，使企业内的执行者不断地调调整行为整行为形成习惯，从而提升员工和整形成习惯，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益。是使企业提升个企业的执行效率和效益。是使企业提升执行力的动力系统。执行力的动力系统。 执行动力的来源：恐惧感，成就感。 52 基于事实

29、和数据基于事实和数据时刻关注员工时刻关注员工公开公开53不达标准不达标准=员工知道标准，而不愿意做员工知道标准，而不愿意做员工做得好而没有受到激励员工做得好而没有受到激励员工不知道标准员工不知道标准54尊重每一个下属记住每一个下属的名字重视下属的个人问题发动大家的智慧让大家参与多说“我们”与下属交谈时以轻松的语气关心下属的亲属让下属承担富有挑战性工作真诚的赞美并且要具体，当着第三者的面，并赞美下属的家人以身作则不鼓励打小报告，装作没听见或忘了严厉惩罚最底线的行为尽量公平一视同仁设立奖状允许意见不一并原谅那些已经明白反对自己是错误的人淘汰机制55了解他到底需要什么？追求快乐，逃离痛苦游戏规则与下

30、属讨论他们受训和升迁的机会抽空和下属一起用餐、喝茶与员工一起聚会、休闲对表现出色的员工衷心赞美优点,你欣赏和他希望你欣赏的地方,真实真诚举例,要恰到好处和独到批评也要真实真诚鼓励下属设立有挑战性的目标与下属聊一些事业发展的抱负仔细聆听下属任何建议和想法自掏腰包，给下属打气把下属困扰的事放心上让下属保持开心的心情56 一个人的成就需要有更多的方法来肯定. 精神激励(荣誉兴趣晋升成长榜样感情表扬) 物质激励(奖金等)57适度原理 是指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。 阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造

31、成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。58 科学家曾做过这样一个试验：让一群孩子一起上课，课后科学家曾做过这样一个试验：让一群孩子一起上课，课后给他们布置作业。第二天一部分人做的全对，老师给了表给他们布置作业。第二天一部分人做的全对，老师给了表扬，结果第一天作业准确的学生对学习充满了极大的兴趣，扬，结果第一天作业准确的学生对学习充满了极大的兴趣，而做错的学生则对学习失去了兴趣，甚至开始厌倦。这个而做错的学生则对学习失去了兴趣，甚至开始厌倦。这个试验对于多数学生具有普遍性。试验对于多数学生具有普遍性。那些有失败经历的员工最

32、需要上级对其能力的肯定，对其努力那些有失败经历的员工最需要上级对其能力的肯定，对其努力的赞赏。遗憾的是当员工没有做成一件事时，他得到最多的是的赞赏。遗憾的是当员工没有做成一件事时，他得到最多的是批评和贬低。如果员工不相信能够成功，谁也无法激发其内在批评和贬低。如果员工不相信能够成功，谁也无法激发其内在潜能，他的行为只能停留在低水平上。所以一个潜能，他的行为只能停留在低水平上。所以一个管理者管理者打击员打击员工对自己能力的自信，不但制造了一个低能和麻烦的员工对自己能力的自信，不但制造了一个低能和麻烦的员工，也毁灭了其奋发向上的斗志。工，也毁灭了其奋发向上的斗志。 59行为科学行为科学中有一个著名

33、的中有一个著名的“保龄球效应保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了很好！打倒了7只。只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有怎么搞的！还有3只没打倒。只没打倒。”队员听队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那了教练的指责，心里很

34、不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。在行业圈子里，流传着在行业圈子里，流传着宝洁公司宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司宝洁公司全球全球董事长董事长白波先生的解释是：白波先生的解释是：那说明他什么也没干。那说明他什么也没干。60 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查凡是检查,必有激励

35、61让合适的人上车!让不合适的人下车跟我来,那地方更好! 不同的人去处也不一样不同的人去处也不一样, ,了不起了不起的人才能做了不起的事的人才能做了不起的事( (方向方向) )我上车是因为某某人也在车上我上车是因为某某人也在车上( (吸引吸引力力) )如果是合适的人在车上如果是合适的人在车上, ,那么激励和那么激励和管理就不再是问题管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人如果车上坐的是不合适的人, ,方向对方向对错都无关紧要错都无关紧要62 从一开始就找对人从一开始就找对人! !重要的是给何人付酬重要的是给何人付酬, ,而不是如何而不是如何支付支付我们招聘了我们招聘了5 5个人个人, ,他们工作起来顶他们工作起来顶1010个个, ,而公司只付而公司只付8 8个人个人的工资的工资真正的执行型人才其实是免费的真正的执行型人才其实是免费的63让强者更强让强者更强自然界择强汰弱，不断进化自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者64 不要把精力放在落后的员工身上，那样只会降低不要把精力放在落后的员工身上，那样只