研发支出项目管理及资本化核算办法-脱敏稿

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2、-*30-20* 1 范围1.1 为加强研发项目的管理，加速公司新产品（新工艺）的研究开发和新技术的推广应用，统筹安排研发项目费用的开斋毖筐毯曙龄数胰窃消衷档阑件军核炎愧雨还必冶缕憾色繁祟磕猪椽陪葬屈要丘澎乖悦竖廷蔼椒唯微罚抱食屠什认陌伸破窄浴挞畅成距韵葛栽型郸胸涛痉灭劣誓盾床迹自唇铸韩秽邯转候季嫉曙雀钻坝街弯龟迷盅射父猪橇耪椿检营景竹辑皱五赵拥慑造素着与受凰隶壶熏谰签废拖枚遥吕漳拘醇代槐粪已讳垄嚏芯殿炔研辙暂耳摩绥性八逼友傻疯务间炮褂峪临避涸啮椎变副土荤诈栖急应剿丽挟羊慈疗德板耕踏森妆嘉褥宽获统抚茅栗伊部怎茸稠懒埋来露橇钮眉醋戍跌弓祁督厕荷窑讨历矿稀枪魔绢议咐惯怜坪宪双殿织孪谨颖烽董烬晌吕良

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4、股份有限公司管理标准研发支出项目管理及资本化核算办法 NK-*30-20* 1 范围1.1 为加强研发项目的管理，加速公司新产品（新工艺）的研究开发和新技术的推广应用，统筹安排研发项目费用的开支，以确保各研发项目管理及核算有序开展，规范资本化操作流程，特制定本办法。1.2本办法所称的产品开发，指在改进现有产品或研究、开发新技术、新产品，包括但不限于*类、*类等所涉及的通用类技术、部件和产品的研究和开发支出。2 引用2.1 企业会计准则第6号无形资产2.2 企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）（国税发2008116号）3 职责 3.1市场部、国际部、开发部和*事业部负责提出产品研发需求及市场

5、调研报告。3.2开发部负责XXX产品研发项目的立项及实施。*事业部负责*产品项目的立项及实施。3.3 试制车间及*事业部车间负责样机试制3.4 财务部负责研发项目可行性及投资报酬率的审批、项目支出预算的审批、研发支出的筹集及支付的管理、项目的核算、研发费用资本化标准的核定以及对项目成果的核算、分析工作、研发费用在企业所得税中的加计扣除工作。3.5市场部、开发部、技术工艺科、*事业部、质量部、销售部等根据项目进度和需要参与项目评审工作。3.6 公司审计办负责项目的审计、评价和监督工作。4 研发项目预算的审批4.1 研发项目需纳入年度总预算进行申报，每年年末,研发部门须提交第二年度的研发项目计划和

6、预算,报主管经理、TDC和财务总监审批,并纳入第二年度的商业计划，报集团审批；研发项目审批后，纳入年度预算，由全面预算管理部门下达到项目承担部门。4.2年度执行过程中，研发项目启动之前需按公司报销管理办法中3.3资本性支出的审批矩阵执行审批流程。其中，研发项目预算总额100万以上的，需报经理办公会批准。4.3研发项目申报部门在编制可研报告、编制项目申报材料的同时，应当编制完整的项目支出预算，项目可研报告及项目支出预算报财务经理审批。4.4多个部门共同承担一个项目的，应当同时编列各部门承担的主要任务、经费预算。4.5项目预算需提交财务部、市场部复核，负责对项目预算的准确性审核，经过准确性审核后进

7、入审批程序。 4.6如果研发项目计划和预算需要调整，则按预算管理规定的流程予以对预算调整。5 研发经费分配和使用管理5.1支出不包含固定资产 编制可研报告时需将固定资产支出单独列示，并按公司固定资产管理流程进行管理；5.2 国家、省、市政府各类科技计划项目，项目申报成功后，下拨的科研经费由研发中心交由企业财务部统一管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。5.3 企业级科研研发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由企业承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。由项目承担部门在部门周资金预算中提交用款申请，申请中应说明用款理由；5.4 科研开发经费实行专款专用，项目批准后，财务上为每个项目设

8、一个台账，由项目负责人掌握明细经费使用内容和金额。在使用在项目的各个阶段点由财务人员进行决策评审，避免项目经费偏离预算计划。5.5 年末，项目负责人对研究研发项目进行总结、考评；组织承担部门按照规定编制经费使用年度报告，报财务部审核。5.6 在研课题的年度结存经费，结转下一年度按规定继续使用。课题因故终止，财务部门应当及时清理账目与资产，编制财务报告及资产清单，组织清查处理。5.7 对于将经费挪作他用或报销金额与实际不符等不按规定管理和使用项目经费的；对于不按规定进行会计核算的项目承担部门和个人，企业财务部予以停拨经费或通报批评。并根据具体情况进行处理。6研发项目的立项6.1 承担国家、省、市

9、政府各类科技计划项目，项目建议书按其要求的范本编制；6.2 企业研发项目的项目建议书，参考企业技术基础标准 Q/WD 0202.4-20041产品图样及设计文件 第4部分完整性，需明确1、项目的研发目标任务 1产品总体方案的概述2、提交成果形式完成任务节点、 2新产品开发结论性意见和要求主要技术和经济指标、和 3 产品用途及适用范围项目的人、财、物投入。 4 基本参数及主要技术性能指标 5 执行的标准和法规 6 完成日期和要求项目建议书中应包含项目任务书，合同书中明合同书作为项目组按时按质实现项目的产出的承诺，同时为企业管理层及各部门对项目人、财、物按时足额投入的承诺。在项目完工验收时，按项目

10、的合同书对项目组进行考核；6.3 项目建议书中对用款进度需单独详细说明；7 研发项目过程管理见附1：产品开发管理及核算控制流程8. 研发项目的结题与经费决算8.1 研发项目严格按计划组织实施，按时结题。各类研发项目结题时按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和研究开发报告。研发项目完成验收流程见附件产品开发管理及核算控制流程。8.2 研发项目完成后，项目负责人提出经费验收申请，企业财务部负责组织对经费进行验收，对形成的资产进行盘点。8.3 研发项目结束后，形成的资产管理规定见研发项目涉及转固和报废的补充规定（引用自*内控程序）9 经费支出的管理及核算9.1费

11、用的支付费用的支付必须严格遵守公司的财务预算管理制度、财务会计制度。财务部应设置研发费用核算账目，对费用结构进行明细核算，接受审计及税务部门的年度审计。9.2项目支出：项目经理为项目支出管理总责任人，除遵循公司的资金管理和报销审批规定外，请款申请单据需项目经理签字。9.2范围：项目支出包括新产品设计费、工艺规程制定费、设备调整费、原材料和半成品的实验费、技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究机构及项目人员工资、研究设备的折旧、与新产品的试制、技术研究有关的其他经费以及委托其他单位进行科研试制的费用。9.3 核算：遵循企业会计准则，开发支出资本化的相关管理流程见附件产品开发管理及核算控

12、制流程，当项目进行至开发阶段，即2.2“开发阶段-设计和开发的输入”立项之时为资本化起点，直至项目完成时，即5.5.4“项目验收评审”，为资本化终点。 9.4 支出科目设计按企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）（国税发2008116号，下称“116号文”）的规定，对可加计扣除研究开发费的范围进行核算。发生相关支出：借记“研发支出”XX项目；贷记相关科目；当项目完成时，即5.5.4“项目验收评审”，依据评审表及项目完成情况，财务部进行汇算总结，分别转入“管理费用研发支出”或“无形资产”。9.5同时满足下列条件时，计入无形资产：（1）项目通过TDC验收或国家相关市场准入验证，具备能够使用或可以

13、出售的可行性。（2）项目成果能够为公司带来经济利益。（3）项目成果形成的产品的市场情况可以可靠预计。（4）项目支出能够可靠地计量，无法合理分配的，不得计入无形资产给予资本化。10. 无形资产的摊销、核销 10.1摊销期限：根据可研报告中确定的该项目的使用寿命确定摊销期限。10.2减值测试：对于使用寿命不确定的无形资产,在持有期间内不需要摊销,如果期末重新复核后仍为不确定的,应当在每个会计期间进行减值测试，严格按照企业会计准则第8号资产减值的规定,需要计提减值准备的,相应计提有关的减值准备。账务处理为:借记“资产减值损失”科目,贷记“无形资产减值准备”科目。10.3项目的核销10.3.1评价：财

14、务部门及市场部门定期对资本化的项目进行财务评价，当发现无形资产预期不能为企业带来未来经济利益、不再符合无形资产的定义时，将其转销。10.3.2转销步骤：无形资产已被其他新技术所替代,不能为企业带来经济利益；或者无形资产不再受到法律保护，且不能给企业带来经济利益时，需研究部门提交书面报告，部门经理签批后提交财务部门，将其转销。10.3.3结转分录：无形资产预期不能为企业带来经济利益的，应按已摊销的累计摊销额,借记“累计摊销”科目；原已计提减值准备的，借记“无形资产减值准备”科目；按其账面余额，贷记“无形资产”科目；按其差额，借记“营业外支出”科目。11项目成果跟踪考核管理 11.1研发项目结束后

15、，项目经理依据财务部提供的数据编制项目成果跟踪分析报告。11.2对于不能形成单独产品的研发项目，市场部负责判断研发项目在收入中的所占比例。11.3人事部依据项目成果跟踪分析报告和TDC审议结果对相关人员进行绩效考核。12 本制度自20XX年1月1日起执行。13 本制度的解释权和修订权归财务部。附1：产品开发管理及核算控制流程1 前期过程和接口1.1 设计开发的策划策划包括：制订和保持计划、说明或指明设计和开发活动、明确实施责任、指出并说明那些向设计和开发过程提供或产生输入的不同部门或活动之间的接口工作；在设计和开发的进展过程中，对这些计划进行评审、更新和批准。1.1.1来自市场的需求市场部和国

16、际部每年初应组织市场调研，调查顾客对公司产品的意见（包括顾客抱怨同类产品状况的分析）、对新产品的需求以及行业市场发展动态，提出开发新产品或对现有产品改进的市场调查报告交技术部门。1.1.2来自技术的产品开发建议技术部门指定的项目经理，根据公司产品现状和发展规划、技术发展状况，向TDC提出新产品研发项目建议书。由TDC秘书处人员提出产品开发提案。交TDC。 1.1.3产品开发提案的评审、立项：aTDC将信息通知TDC成员，适时召集评审会议。bTDC对产品开发提案进行评审。评审的内容应包括：市场调查报告新产品研发项目建议书等，就可行性（公司资源能力、市场前景、市场环境、政策和法规的约束等）进行评审

17、；参与设计研发项目的部门、技术接口的内容、与研发项目有关的外部组织如供方）及其与产品的关系、部件的接口要求、设备需求、计量器具需求等；与设 计开发有关的信息在内外组织之间有效传递，确保研发项目能得到有效协调和 顺利进行；时间要求、目标要求（注册、认证等）；当要求不完整、含糊不清或矛盾时应如何进一步解决的方法。c评审应形成记录（包括通过的和未通过的）。通过的项目，由TDC提出审批件，通过后报总经理批准立项。 d 开发过程的控制由技术部门的项目经理负责。按设计和开发流程图附e 输出文件：项目建议书。1.2 TDC负责重要项目的立项评审、项目验收评审及必要的中间过程评审。1.3 总经理主持TDC项目

18、验收、批准产品上市。并形成记录，由TDC保存。1.4 试制车间负责XXX产品样机试制和小批试制。反馈问题、提出改进建议、进行完成时的总结。开发部门发生设计更改应由项目组通知生产、销售、服务、采购及其它有关部门，并提供有关文件和技术支持。技术工艺科负责XXX产品设计图样的工艺性审查。小批试生产过程中，由技术部门依据产品标准负责编制工艺文件，设计工艺装备。当新成品转移到技术工艺科后，负责此类产品的设计更改。 1.5 生产管理科负责产品样机的生产安排。组织设计转移活动，包括对输出文件归档收集、配合现场培训等活动。如设计转移：包括设计正确地转移到生产规范中去（制造性文档）、组织内部和外包的分工和信息传

19、递要求。1.7 质量部按计划安排产品试验、申办产品注册和CCC认证（国际认证）。负责企业标准化管理，包括规范成品包装和内控标准。1.8 采购业务科按新产品要求，负责产品开发过程的采购。负责组织对新的供方评价。1.9 质量部依据产品标准、相关的技术要求和工艺文件，编制检验规程和检验记录文件，并需经技术部门确认，各车间技术组按职责分工编制加工工艺和记录文件。1.10 设计开发人员的资格认定和岗位培训。对参与项目的设计开发人员的培训，执行人力资源管理程序。开发部门应安排，对参与项目的设计开发人员进行与项目相关的培训。 a培训内容至少应包括以下几方面：b法律法规要求；c适用的标准；与产品相关的专业知识

20、；项目组按安装手册（产品说明书）内容，负责对销售、生产、服务人员进行产品技术培训。1.11 市场部和国际部负责反馈市场需求和顾客抱怨信息。产品宣传资料的技术内容由市场部门提出、项目组进行审核，应符合法规。2 过程和要求设计和开发活动从设计和开发策划开始，活动总的输入是项目提案表。当按照本程序文件完成了全部活动内容后，即完成了一个项目的全部设计和开发工作。2.1 计划阶段-设计和开发策划2.1.1完成项目建议书或立项报告在项目建议书中，须明确项目活动阶段和过程评审、设计验证、确认和设计转移活动。明确职责、权限和分工，明确不同部门、项目组之间的接口等，同时应策划本项目设计开发阶段的风险管理工作。在

21、后面的活动阶段中，当上述内容发生变化时，项目建议书应更换版本。确定项目活动阶段时，可根据项目特点简化“活动阶段”。但是，项目策划、设计输入、设计输出、设计输入评审和项目验收评审五个阶段不可缺少。输出文件：项目建议书、风险管理报告。2.1.2可行性调查项目经理应组织对项目进行可行性调查、分析，完成可行性分析报告，在可行性分析报告中，应明确研究开发支出预算、项目组的编制情况和专业人员名单、以及研究研发项目的效用情况说明、项目所形成产品的单位成本、项目未来三年的经济效益情况、研究成果报告等资料为立项提供依据。输出文件：可行性分析报告2.1.3立项评审以会议或传阅形式，依据项目建议书、可行性分析报告等

22、文件，对“项目是否开发”做出决定。立项评审通过后，应由公司总经理办公会或董事会签置关于研究研发项目立项的决议文件。财务部门据此进行项目支出预算的审批，并据此形成预算项目，启动项目核算。由项目提交部门确定项目经理。 可根据情况将立项评审与设计输入评审合并进行。提交文件：项目提案表、项目评审表、项目建议书、可行性分析报告所提交的文件需符合研发费用在企业所得税中加计扣除的相关要求。评审人或机构：TDC或TDC委托的项目主管部门。 输出文件：项目评审表（完整的）。2.2 开发阶段-设计和开发的输入2.2.1产品名称、代号、工号申请和批准以及当年工作任务和时间安排情况为确保设计开发、生产等各项活动及各活

23、动阶段形成的文件和产品符合公司标准化要求，在本阶段必须执行下列流程： 完成产品型（代）号申请单、产品型（代）号命名通知单流程填写产品名称、代号申请单填写产品名称、代号通知单责任人项目组人员标准化人员批准项目责任部门经理质量部经理填写生产工号申请单 批准 备案 完成生产工号申请单流程责任人项目组人员项目责任部门主管经理项目责任部门经理制造系统主管经理备案部门：财务部、市场部、采购业务科、生产管理科输出文件：产品型（代）号申请单、产品型（代）号命名通知单、生产工号申请单。完成项目任务表填写项目任务表 备案 批准流程责任人项目经理项目责任部门主管经理项目责任部门经理制造系统主管经理备案部门：财务部、

24、市场部、采购业务科、生产管理科输出文件：项目任务表注：如软件项目不发生任何材料费，可不进行工号归集，但应完成项目任务表。2.2.2完成设计输入文件在本阶段应明确产品预期用途、功能、性能（包括使用者和病人的需要）和安全要求；明确适用的法律法规要求；适用时，以前类似设计提供的信息；同类产品市场反馈情况；设计开发所需的其它要求；风险管理的输出。当上述要求不完整、含糊不清或矛盾时，应重新评审、更新文件。上述要求应分别体现在设计输入文件中。输出文件：设计任务书、设计开发计划、总体方案、设计计算及说明、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）、产品内控标准草案、项目文档归档清单（DHF DMR）。2.2

25、.3设计输入评审以会议或传阅形式，评价设计输入文件内容的完整性；适用的法律法规及标准版本的有效性；产品预期用途、功能、性能是否符合市场要求，贴近临床要求等。 提交文件：项目评审表、设计输入文件。评审人/机构：TDC或TDC委托的项目主管部门。输出文件：项目评审表（完整的）。2.3 设计和开发的输出2.3.1技术设计根据设计输入要求进行技术设计包括绘制图纸、三表、编写软件和项目文件等工作。设计输出形成的文件应符合产品图样及设计文件要求。输出文件：设计图样、三表、总图样目录、包装图样、装箱单、产品软件、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）（升级）、产品内控标准。上述文件均应得到审批。 2.3

26、.2设计评审以会议或传阅形式，评价设计能力，识别并解决问题。此项目活动可反复多次。 提交文件：项目评审表、评审所需文件（图纸等）评审人/机构：部门或项目组。 输出文件：项目评审表（完整的）。2.3.3样机试制 按照技术设计要求生产样机。 公司按工号的相关管理规定归集样机成本。 输出文件：试验案及记录、调试工艺、耐压工艺(含绝缘图)、说明书、样机试制报告、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）（升级）、产品检验规程、推荐机组构成表、成本分析报告、完工结号申请。2.4 设计和开发验证2.4.1样机自测依据产品内控标准测试样机的性能、安全是否达到设计输入要求。质量部完成样机的检测和产品试验报告。

27、试验过程执行产品试验管理办法。需要文件：产品内控标准、耐压工艺（含绝缘图）、说明书（含原理图）。 输出文件：产品试验报告。2.4.2样机评审及终结按设计输入要求，对样机进行评价，识别并解决问题。对于无法形成产品对外销售的，主责部门应对项目所形成的资产进行分析，对可以退回材料库的，做退库处理，可转移至其他工号的，做转移处理，对于无法进行再利用，而形成研发费用的，由项目组提出申请，按公司费用报批管理程序进行报批处理，确保账实相符。财务部负责资产安全的监督。提交文件：项目评审表、设计任务书、样机试制报告、成本分析报告、产品试验报告。评审人/机构：项目责任部门负责组织，根据需要以下部门参加：财务部、市

28、场部、国际部、生产部门、售后服务部门、总工程师、总经理。输出文件：项目评审表（完整的）。2.4.3过程管理及年终盘点财务部按设计输入要求，对项目进行进度跟进，对工号的材料领用情况予以监督检查，随时对项目的支出情况予以检查，对于项目进行与计划偏差过大的，督促项目经理提出整改意见并监督整改工作的落实。项目经理负责年终项目资产盘点。盘点内容包括项目本年发生支出情况盘点、项目所积累的物资物料余额情况。提交文件：项目盘点表、项目支出与预算差异分析。评审人/机构：财务部门负责组织，根据需要以下部门参加：项目责任部门、财务部。输出文件：年终项目盘点表2.5 设计和开发确认2.5.1产品注册和/或认证为确保产

29、品符合规定的用户要求和预期用途，在进行完设计和开发验证之后，必须进行设计和开发确认活动。设计和开发确认活动内容是按照国家和/或地区的法规要求，对样机进行临床评价和/或性能评价。产品注册和/或认证活动的主要内容为：产品的第三方检测、临床评价和/或性能评价、文件准备、向专门机构申请并递交材料等。注册和/或认证具体按下列要求执行： 国内注册执行产品注册管理办法； CE认证执行产品CE认证管理办法； FDA注册执行产品FDA注册管理办法。2.5.2小批试制为验证工艺装备的正确性，完善工艺文件，满足批量生产要求，根据需要进行小批试制。工艺文件由项目组、车间完成，小批试制完工总结由负责试制生产车间完成。输

30、出文件：工艺文件、小批试制完工总结。2.5.3设计文件存档依据技术文件 完整性和项目建议书要求，完善项目文件、工艺文件、用户安装文件，完成项目文档归档清单（DHF DMR）。将所有文件（设计历史文档）存入公司科技档案室，归档文件应标识版本。2.5.4项目验收评审以会议或传阅形式，评价产品是否能够满足规定的要求或预期用途的要求；满足产品注册和强制性认证的要求（即产品满足完整的设计输入要求）。 提交文件：项目评审表、科技档案归档审查报告、项目文档归档清单（DHF DMR） 评审人/机构：TDC或TDC委托的部门。输出文件：项目评审表（完整的）。2.6 设计转移设计转移意味着设计和开发活动全部结束。

31、培训、交接技术文档产品开发责任部门负责对市场部、技术工艺科、生产管理科、采购业务科、技术服务公司、质量部等相关部门进行转移产品的关键技术、工艺等文件交接和培训。2.7 设计和开发更改 设计和开发更改分为两类重大更改和一般更改。 2.7.1重大更改 涉及产品预期用途、功能范围、安全及法律法规内容的设计更改为重大更改。重大更改应先提出需求，按“产品开发流程”进行。特殊的，如CE认证、FDA认证等活动都可称为产品重大改进。输出文件：项目提案表。职责：市场部、国际部、关领导负责提出。2.7.2一般更改不涉及产品预期用途、功能范围及法律法规内容的设计更改为一般更改。此类更改以更改通知单或直接修改图纸方式

32、完成。具体执行产品技术服务管理规定或工艺服务与管理规定。当各类设计更改可能影响与以往认证产品一致性时，如：重要功能、整体结构、标准、工艺、安全关键件和产品配置等变更，应向认证机构申报。具体申报过程： 由技术部门通报支持部和物流部有此类设计更改；由质量部组织技术部门提交有关说明资料；由质量部负责填报相关表格，送交认证机构。6.风险管理在产品设计开发过程中，始终进行风险管理活动。风险管理文件应随着活动内容的进行而不断升级，具体应执行风险管理程序。7.项目文件的设计历史文档(DHF)活动阶段文件名称责任部门或人设计和开发策划完成项目建议书项目建议书、风险管理报告项目负责人可行性调查可行性分析报告市场

33、部、投资部、项目组立项评审项目评审表（立项）评审机构设计和开发输入产品名称、代号、工号申请和批准以及当年工作任务和时间安排。产品型（代）号申请单、产品型（代）号命名通知单、生产工号申请单项目任务表项目组、标准化人员完成设计输入所需文件设计任务书、设计开发计划、总体方案、设计计算及说明、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）、产品内控标准草案项目组、标准化人员设计输入评审项目评审表（设计输入）评审机构设计和开发输出技术设计设计图样、三表、总图样目录、包装图样、装箱单、产品软件、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）（升级）、产品内控标准项目组、标准化人员设计评审项目评审表（设计）项目组样

34、机试制试验方案及记录、调试工艺、耐压工艺（含绝缘图）、说明书、样机试制报告、风险管理报告（包括软件和其它风险分析报告）（升级）、产品检验规程、推荐机组构成表、成本分析报告项目组、质量部设计和开发验证样机自测产品试验报告公司试验室人员样机评审项目评审表（样机评审）项目责任部门设计和开发确认产品认证和/或注册国内注册执行产品注册管理办法CE认证见执行CE产品认证管理办法FDA认证执行FDA产品注册管理办法-小批试制工艺文件、小批试制完工总结项目组、车间设计文件存档完整的项目文件、工艺性文件及文件清单项目组、车间、相关部门项目验收评审目评审表（项目验收）或专利证书评审机构设计转移对相关部门培训-生产管理科组织，项目组实施设计和开发更改重大更改项目提案表市场部/国际部/有关领导一般更改-项目组注：上述记录样本，可在CAQ质量文档的质量记录样本中查询。7.1 产品图样及设计文件 Q/WD0202.1.57.2 产品工艺文件 Q/WD301.1.27.3 风险管理程序 WDCX90037.4 产品注册管理办法 QG/WD03.087.5 CE产品认证管理办法 QG/WD03.167.6 FDA产品注册管理办法 QG/WD03.177.7 临床评估程序 WDCX90057.8 产品技术服务管理规定 QG/WD03.017.9 工艺服务与管理规定 QG/WD03.027.10 产品试验管理办法