[人力资源管理]大成永道-—胜任力模型ppt课件

1、任职资格体系设计思路目录任职资格体系的根本概念任职资格体系的根本概念任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路管理通道框架设计管理通道框架设计工程管理通道框架设计工程管理通道框架设计我们为什么需要建立任职资格体系？晋升与人才选拔：晋升与人才选拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的职位适的职位薪酬：能者薪酬：能者多劳多得多劳多得胜任力培养：胜任力培养：支撑、牵引员支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：职业发展规划：开辟多条职业发开辟多条职业发展通道展通道任职资格的根本概念任职资格的根本概念职业开展的员工需要条件等硬环境文化等软环境气氛薪酬职业开展员工员工鼓励鼓励任职资格的根本概念任职

2、资格的根本概念任职资格体系的构成任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格的根本概念任职资格的根本概念任职资格体系的本质任职资格管理体系的本质是一套职业化技能提升任职资格管理体系的本质是一套职业化技能提升的方法论的方法论罗盘标尺罗盘标尺，通过对员工职业化技，通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向向, 使企业各类员工职业化技能的开展更加系统高使企业各类员工职业化技能的开展更加系统高效效！任职资格的根本概念任职资格的根本概念相关概念澄清初次接触任职资格时，

3、不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系：岗位说明书中的任职资格任职条件素质模型绩效管理任职资格的根本概念任职资格的根本概念目录任职资格体系的根本概念任职资格体系的根本概念任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计等级标准设计等级标准设计认证流程设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计职业开展的双重晋升体系五级双通道模型 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者专家专家资深者资深者骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者 管理通道管理通道技术技术/专业通道专业通道任职资格体系

4、设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计职业开展通道设计过程1、划分职位族、划分职位族/职位类别职位类别2、通道等级划分、通道等级划分模型设计模型设计3、通道等级定义、通道等级定义任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专业族管理类设计研发类工程管理类营销筹划类客服类人力资源类行政类财务类总经理副总经理总经理助理部门经理/主任部门副经理工程经理案场经理主管设计总工/总设计师建筑设计师构造设计师设备设计师景观设计师装饰设计师工程总工筹划师信息分析师营销执行置业参谋客服专员客户会专员系统维护专员HR专员企业文化专员行政管

5、理员档案管理员司机兼外勤仓管员本钱会计会计出纳员土建造价师安装造价师合同管理员材料工程师土建工程师电气工程师给排水工程师装饰工程师智能化工程师景观工程师信息资料管理员权证专员按揭专员任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计人才成长的自然规律1：I、T和型人才模型起点起点专业技能专业技能深度发展深度发展专业技能专业技能广度发展广度发展管理技管理技能发展能发展1234545任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计人才成长的自然规律2：五级模型1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而奉献组织事而奉献组织2第二级第二级有经历者有经历者应用阶

6、段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出奉献奉献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出奉专长而作出奉献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导别人通过指导别人而作出奉献而作出奉献5第五级第五级权威权威指导创新阶段指导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出奉献而作出奉献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业程度的开展 专业水准为同行认可 对某领域深化而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为别人提供有效的指导 为别人提供业务增长的时机 具有某一领域的技术专长 为别人提供一些专业支持 跟踪本行业的开展动态，娴熟掌握

7、相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开场开展相关领域的知识 学习本职位工作所需的知识和技能 积极学习相关的专业经历和知识 具有根本的技术和胜任力，在别人指导下开展工作任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计职业开展通道设计应该遵循的原那么职业开展通道设计公司对员工才能的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致业界的普遍设计方法任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计通道等级划分模型：管理通道样例对对“人人”的管理的管理对对“事事”的管理的管理团队建设五级五级任务管理对对“组织平组织平台台”的管理的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建

8、设与管理组织机制建立四级四级三级三级任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路管理通道框架设计管理通道框架设计通道等级划分模型：人力资源管理通道样例专业广度专业广度专业深度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单个领域五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I 型人才型人才T 型人才型人才三级三级人力资源人力资源日常运作日常运作人力资源人力资源流程流程/ /制度制度标准建立标准建立人力资源人力资源规划规划任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计级别、级等的设置预备等基础等普通等职业等五级五级（专家）（

9、专家）四级四级（资深者）（资深者）三级三级（骨干）（骨干）二级二级（有经验者）（有经验者）一级一级（初做者）（初做者）“级别级别是员工才是员工才能开展的能开展的“质变质变“级等级等是员工才是员工才能开展的能开展的“量变量变任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计通道等级定义基层管理者【级别名称级别名称】：管理三级【级别代码级别代码】：M03【级别内涵级别内涵】：基层管理者【级别角色定义级别角色定义】：学历、工作经历与知识技能要求必备条件：学历、工作经历与知识技能要求必备条件：学历：学历：大学本科学历或同等知识程度；工作经历：工作经历：五年以上工作经历，且从事管理工作的时间已满一

10、年；知识技能：知识技能：通过本专业、本级别根底知识考试；掌握方案管理、绩效管理和团队建立等相关技能；到达所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。可以承担的责任：可以承担的责任：对对“事的管理：事的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些详细的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建立，对详细工作任务的结果负责，本人既是监视者又是执行者；对对“组织的管理：组织的管理：负责监视所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进展部分的优化；对对“人的管理：人的管理：所管辖的部门或带着的团队根本由基层员工组成，也可能包括假设干基层主管；负责所

11、管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计目录任职资格体系的根本概念任职资格体系的根本概念任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计等级标准设计等级标准设计认证流程设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计任职资格标准的体系构造全员通用职业素养全员通用职业素养某通道专业素质某通道专业素质某通道工作过某通道工作过程行为标准程行为标准源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质

12、要求工作行为标准工作行为标准素质标准素质标准任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计行为语言与非行为语言的区别任职资格等级标准的标准项采用行为语言描任职资格等级标准的标准项采用行为语言描绘。行为语言就是描绘行为动作的语言绘。行为语言就是描绘行为动作的语言以“关注结果关注结果为例，以下哪些是行为语言？喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的工程或分配的任务直到全部完成经常与别人商讨工程的工作目的和进度目的导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有到达目的要求希望达成目的并获得成功愿意排除前进道路上的一切障碍行为语言的优点：便于评价

13、行为语言的优点：便于评价任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计素质分级定义样例：责任心定义：定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险分级定义标准：分级定义标准：需要主管的反复催促，才能完成职责内的工作不需要别人催促，可以积极主动的完成职责内的工作，但在承受职责外的工作任务时竭力推脱或讨价还价可以积极主动的完成职责内的工作，并愿意承受各种临时、突发性工作可以积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行I.不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务任职资格体系设计思路等级

14、标准设计“工作过程行为标准设计过程 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经历 企业战略 部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块工作模块列表列表关键关键业绩业绩指标指标才能才能短板短板业务业务持续持续开展开展关键行为模块关键行为模块/要项要项任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计“工作过程行为标准的三层构造行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层有效完成行为要项的关键行为行为要项mn=46m=35k=23有效完成该业务模块的关键步骤模块或层次，某通

15、道关键的业务工作领域任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵行为模块行为模块行为要项行为要项第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级行为模块一行为模块一行为要项120%20%15%10%10%行为要项210%10%5%5%20%行为模块二行为模块二行为要项30%0%10%10%5%行为要项410%10%15%20%15%行为要项535%35%30%25%15%行为模块行为模块0%0%0%10%15%0%0%0%10%15%说明：说明：不同级别之间的行为模块/行为要项可能一样，也可能不同不同级别之间，一样的行为要项

16、，其权重可能一样，也可能不同不同级别之间，一样的行为要项，其详细的行为标准一定不同行为模块也可以称为行为的要项的层次任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计行为标准样例行为要项行为标准1规划/方案才能制定目的：参与制定上层级目的，负责制定所辖业务单元目的目的必须明确、明晰、可评估，有挑战性和可实现性，并将既定的目的转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目的的支撑和对部门工作的牵引；目的方案分解：与下属一起共同将所辖业务单元的方案分解成可执行的、明晰的阶段性方案年/季/月/周方案、工程/活动方案等，设立监控点，充分考虑质量、本钱与进度。2方案监控执行才能资源组织：根

17、据工作目的与方案，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源；方案检查：按方案合理分解、分配工作任务，可以采用管理工具工作进度表、活动检查表、日程表等有效跟踪下属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整方案，以促进方案的有效执行；总结与改进：对目的的完成情况包括成绩和缺乏进展总结和评估，并提出绩效改进目的和措施。任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路等级标准设计等级标准设计目录任职资格体系的根本概念任职资格体系的根本概念任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路通道设计通道设计等级标准设计等级标准设计认证流程设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合管理通道框架设计吉相合工

18、程管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计资格等级认证流程框架个人申请个人申请主管推荐主管推荐认证结认证结果审批果审批行为认证行为认证技能测试技能测试知识考试知识考试资格审核资格审核认证结认证结果反馈果反馈+ + “主管推荐主管推荐为主为主 “行为认证行为认证是核心是核心 可选择可选择阶段一：确定通道、划分级别阶段一：确定通道、划分级别根据员工所承担的根据员工所承担的“职位职位/岗位岗位，按，按“职位族职位族/职位类职位类/职位子类职位子类的划分，的划分，确定员工所属的通道确定员工所属的通道1.根据根据“通道等级定义通道等级定义，划分员工在，划分员工在通道中的通道中的“级别级别阶段二：确定级

19、等阶段二：确定级等根据通道确定和级别划分，参与根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试技能测试和知识考试可选择可选择1.根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进展任职资格等级标准，进展“行为认证评价行为认证评价，确定员工，确定员工在通道某级别中的在通道某级别中的“级等级等任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路认证流程设计认证流程设计认证辩论小组评委的组成被认证员工被认证员工认证领域的专家认证领域的专家（24人）人）直接主管直接主管（1人）人）下属下属/被指导人员被指导人员（1人）人）任职资格体系设计思路任职资

20、格体系设计思路认证流程设计认证流程设计如何评价员工是否到达任职资格标准的要求？行为面谈行为面谈STAR行为面谈行为面谈工作结果工作结果看工作结果如何？看工作结果如何？工作结果样本工作结果样本第三方证词第三方证词211.11.2任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路认证流程设计认证流程设计评分规那么：工作过程行为标准通用5分制评分标准评分评分含义含义要项类型要项类型各行为要项评价判断标准各行为要项评价判断标准5分超标、标杆120高频次要项工作总是能提早或按时完成，并且任职活动输出完全到达，甚至超出质量的要求，符合相应标准已经形成了职业化的做事习惯，过程标准具有一贯性，并融入相应的流程、制度、标

21、准或模板、案例或者有公司级的荣誉奖记录低频次要项工作可以提早或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/标准或模板/案例或者有公司级的荣誉奖记录4分达标90%高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，可以按时保质完成，并且活动输出90符合规定要求或者除了到达3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现突出的关键事件/有业务领域内的荣誉奖记录低频次要项 工作可以提早或按时完成，任职活动输出90到达质量要求3分根本达标60%高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，平时根本都做了60达标，未出重大的过失虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距没有好的可圈可点的表现突出的关键事件低频次要项 做过，并

22、且根本到达期望的要求工作输出到达标准要求的602分少部分达标40%高频次要项只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果到达根本的要求40达标，许多方面存在需改进的地方低频次要项 做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方工作输出到达标准要求的401分不达标20高频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未到达根本的要求工作输出没有到达标准要求的20或在职业道德、行为标准方面有重大违规事件低频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未到达根本的要求工作输出没有到达标准要求的20或在职业道德、行为标准方面有重大违规事件注：注：1、做到过：做过并且到达了期望的要求；做过，但没有到达要求者，不算做到过

23、2、高频次要项：指经常发生的要项，1年内发生的频次大于3次，至少举证3个3、低频次要项：指偶尔发生的要项，2年内发生的频次小于3次，2年内的证据全部举证4、最小分数为0.1分任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路认证流程设计认证流程设计认证辩论的程序被认证员工自我介绍被认证员工自我介绍2 2分钟：分钟：被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息要承担的职位和主要工作职责等信息认证辩论认证辩论60607575分钟：分钟：认证辩论逐项进展，评价一项

24、打分一项认证辩论逐项进展，评价一项打分一项对照每个行为要项的标准对照每个行为要项的标准，根据，根据评委个人日常对员工的理解和员工的辩论举证评委个人日常对员工的理解和员工的辩论举证，对员工进展，对员工进展评价评价假如员工假如员工举证不适宜，或者举证不充分举证不适宜，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取，可以要求其重新举证，或采取STARSTAR行为面谈的方式行为面谈的方式提问提问被认证人回避，评委讨论及打分被认证人回避，评委讨论及打分1010分钟：分钟：单项分差超过单项分差超过1.51.5分分，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由直接主管根据讨论结

25、果向被认证人提出直接主管根据讨论结果向被认证人提出2 23 3个改进点个改进点5 5分钟：分钟：假如哪些方面可以改进和进步，更有利于被认证员工更好的完本钱职工作？假如哪些方面可以改进和进步，更有利于被认证员工更好的完本钱职工作？假如哪些方面可以改进和进步，更有利被认证员工将来的职业开展假如哪些方面可以改进和进步，更有利被认证员工将来的职业开展任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路认证流程设计认证流程设计目录任职资格体系的根本概念任职资格体系的根本概念任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路管理通道框架设计管理通道框架设计工程管理通道框架设计工程管理通道框架设计管理者技能的渐变模型?哈佛商业评

26、论?专业技能专业技能人际技能人际技能综合技能综合技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者宏观宏观/抽象抽象微观微观/详细详细管理通道框架设计管理通道框架设计NVQ对管理者技能的分类模型自我管理自我管理对组织平台的管理对组织平台的管理对人的管理对人的管理对工作的管理对工作的管理管理通道框架设计管理通道框架设计管理通道设计要点管理通道框架设计管理通道框架设计工程经理的定位在部门组织构造中，在部门组织构造中， 3 3个方案组和个方案组和2 2个施工图组的工程经个施工图组的工程经理目前的定位：理目前的定位：工程经理实际上承担了三种角色：部门经理职能管理者工程经理工程负责人设计师

27、专业技术人员实际上，设计师和资深设计师在某些时候也承担工程负责人的角色，也就是工程的实际工程经理从公司的管理现状分析，从公司的管理现状分析，5 5个工程经理定位于个工程经理定位于“工程经理工程经理工程负责人设计师这两种角色比较适宜，更符合工程负责人设计师这两种角色比较适宜，更符合公司当前对他们才能的要求公司当前对他们才能的要求管理通道框架设计管理通道框架设计管理通道设计思路由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管理通道设立两个级别：理通道设立两个级别：中基层管理者：中基层管理者：客户经理、客户总监、工程经理、人事行政经理、财务副经理高

28、层管理者：高层管理者：经营副总、总经理说明：说明：工程经理主要认证工程管理通道和设计通道，管理通道的标准作为对工程经理才能自我提升的牵引公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道的层级还可以扩展管理通道框架设计管理通道框架设计管理通道初稿对对“人人”的管理的管理对对“事事”的管理的管理团队建设高层管高层管理者理者任务管理对对“组织平组织平台台”的管理的管理目标管理人才选拔与培养执行与优化组织建设与管理中基层中基层管理者管理者管理通道框架设计管理通道框架设计基层管理者才能要项初稿序号序号要项类别要项类别 要项名称要项名称 要项内涵要项内涵要项权重要项权重1对对“事的事的管理管理方案才能方案才

29、能根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目的与方案2方案执行方案执行根据工作目的与方案，组织、调动、配置工作资源，合理分解/分配工作任务，对下属工作进展有效指导与监控；不断总结经历与教训，促进工作绩效的持续改进3资源有效利用资源有效利用加强知识和经历的积累与共享，注重业务相关数据/信息的搜集、整理、分析与通报4对对“人的人的管理管理人才培养人才培养洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断进步低属的胜任才能5员工鼓励员工鼓励客观、公正的对下属进展考核评价，擅长利用各种物质与精神鼓励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性6沟通沟通/协作才能协作才能掌握多种

30、正式与非正式的沟通方式与技巧，擅长化解下属成员间的矛盾与冲突，与周边部门/团队的协作关系融洽7对对“组织平组织平台的管理台的管理流程与制度执行流程与制度执行宣传、学习并执行已公布的规章制度/流程；在执行过程中注意观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反响并提出改进建议管理通道框架设计管理通道框架设计高层管理者才能要项初稿序号序号要项类别要项类别 要项名称要项名称 要项内涵要项内涵要项权重要项权重1对对“事的事的管理管理市场才能市场才能对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断开掘和满足客户需求来为公司创造商业价值2规划才能规划才能负责所辖业务单元战略目的的制定，对公司长、短期开展目的提出

31、有效建议3决策才能决策才能敏感把握业务将来可能的开展趋势，抓住工作中的关键问题或业务开展的时机点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问题解决或目的达成的决定4资源有效利用资源有效利用充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、合作伙伴等，注重内部本钱控制和知识资源的积累与管理5对对“人的人的管理管理人才选拔与培养人才选拔与培养建立员工开展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短板，做好关键岗位人才梯队建立；通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断进步低属的胜任才能 6沟通沟通/协作才能协作才能站在公司整体和全流程最正确的角度，与合作机构/部门保持通畅高效的协作关系

32、，杜绝本位主义7对对“组织平组织平台的管理台的管理组织平台建立组织平台建立建立和完善业务目的导向的高效业务流程和组织体系，持续优化部门和核心岗位设置，最大限度的持续进步所辖单位的人均产出8文化气氛建立文化气氛建立正确理解、诠释并传递公司文化，积极推进良好组织气氛的建立，持续提升所辖单位员工的敬业度和凝聚力管理通道框架设计管理通道框架设计管理通道素质要项初稿序号序号要项要项要项定义要项定义1 1指导才能指导才能让团队成员自愿参加团队，并在团队中积极主动的完本钱职工作2 2影响力影响力说明了一种试图说服和让别人改变的倾向，从而采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响别人的思想、情感或行为3 3人际理解人际理解力力在无言无声的情况下，能知道别人在想什么，感觉怎样4 4系统考虑系统考虑才能才能在分析和处理问题时，可以掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案方案5 5监控才能监控才能监视、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业务运作的标准