车间主任角色认知与职责管理（课堂PPT）

1、主讲主讲: :张赐豪张赐豪 前言.车间主管的角色认知.车间主管的一日管理.高效沟通.带好下属,激励下属.做好下属,辅助上司 前言前言 培养经理人的管理素养培养经理人的管理素养 n新世纪管理干部使命与价值新世纪管理干部使命与价值n优秀经理人的七种内涵优秀经理人的七种内涵n做自己人生的总经理做自己人生的总经理!优秀管理干部的优秀管理干部的七个内涵七个内涵健康的身体健康的身体宁静的心灵宁静的心灵专业与技术专业与技术优质人际关系优质人际关系时间管理时间管理创造力创造力决策力决策力 2121世纪个人关键思维世纪个人关键思维1. .优秀员工的五大心态:n树立事业的心态-做事业人,不做薪水人,与公司一起成长

2、;n树立付出的心态-收获之前先付出;大舍大得,多舍多得;n树立学习的心态-价值是能力的交换,学习力就是竞争力;n树立长远的心态-剩者为王的道理,剩者才是制度的最终受益者;n树立感恩的心态-感谢企业提供平台,感谢同事给予支持.透过透过众人众人把把事情事情 管理的定义：透过众人把事情做好做做好好“做做”就是：行动！行动！再行动！积极、主就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻动与落实、贯彻 车间主管是企业中基层的管理者，车间主管的水平决定企业的执行力； 车间主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 车间主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。组织的层次组

3、织的层次生产主管生产主管 下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官定期进行评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善规划部门KPI及个人发展目标确定部门工作重点及工作计划部门系统的构建及流程的完善发觉和利用下属的长处工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励让他开心地做事协调协调领导领导人员的选拔与招聘下属责任的分配分工资源的调配和运用企业内上、中、下的沟通内外部关系及矛盾的处理懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用懂技术技术，会指导指导生产

4、，会运用懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用 车间主管车间主管 车间主管必备的条件车间主管必备的条件 工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力 技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透 过众人把事情做好!高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%全员主动的参与到改善活动中 班组经常聚 会讨论改善 课题 明白未能给产 品

5、增加价值的都是浪费如何做工作计划班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234填写方法填写方法: :首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。. .把每天要做的把每天要做的 事情列一份清事情列一份清 单；单；. .确定优先次序确定优先次序 从最重要的事从最重要的事 情

6、做起；情做起；. .每天都这样做每天都这样做1MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度达标性.天天6S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？“

7、4M1E”概括了生产现场的主要因素,车间主管准备工作必须从这五个 方面入手,方能确保准备充足！工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 1首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指

8、定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别效率。货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:3

9、0-17:3017:30* * * *A03A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：设备编号： 操作者：操作者： 日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划200020002000400020006000实际N03 N03 计划300030003000600030009000实际部门： 日期： .报表填写,工作总结(目标与实际的差异); .说明异

10、常处置与结果(正常与异常的差异); .做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; .确认好明天的排程,准确原材料与工治具; .认真做好班前班后的“3分钟6S” 管理活动。三不交三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班美国研究结果：美国研究结果：名成功者名成功者：靠专业知识智慧成功，靠科学沟通，靠专业知识智慧成功，靠科学沟通，良好的人脉关系的成功！良好的人脉关系的成功！名失败者：被解雇是因为名失败者：被解雇是因为技术水平地下；的都是由于人际关系技术水平地下；的都是由于人际关系处理不好被公司解雇处理

11、不好被公司解雇绩效的高低与领导者花在沟绩效的高低与领导者花在沟通上时间的多寡成正比通上时间的多寡成正比!沟通的过程沟通的过程 communication processcommunication process信息源编 码通 道译码接受者反 馈原来是 这样!沟通常见现象n企图改变对方n预设立场判断别人n企图说服别人n把表达当成沟通沟通大忌: 对立,传是非,火上浇油n为什么你不愿意和同事上级沟通? -因怕伤害,而不沟通;因不沟通而产生误会;因误会而产生更大的伤害沟通的沟通的四四种方式种方式n面对面 当面说不出口n书面 写一大堆他看都不看n电话 看不见他可有在听n网络 虚拟(使用得当效果很好)（优

12、（优缺点缺点）没有更好的方法,只有尽量求其有效.存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.有效沟通的步骤有效沟通的步骤n了解你要说些什么.(5W2H)n了解你的对象.（马克法）n引起对方的注意.(眼神:来电,投缘磁场)n确定对方了解你的意思.n不时要求回馈.n掌握时间.n付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话有效的影响技巧有效的影响技巧n观察的技巧观察的技巧n倾听的技巧倾听的技巧n澄清回馈的技巧澄清回馈的技巧n引起共鸣的技巧引起共鸣的技巧倾听的重要性沟通是倾听的艺术有效的倾听听(listen)：对声波振动的获得倾听(hear)：对信息的理解停止交谈,使目光接触。展现赞许性点头，微笑

13、及恰当的面部表情,表现同理心。避免分心的举动或手势。适当的提问。对关键词的正面响应,复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说,作笔记写下重点。使听者与说者的角色顺利转换。澄清澄清回馈的技巧回馈的技巧n针对对方要求针对对方要求n具体明确具体明确n正面、具有建设性正面、具有建设性n对事不对人对事不对人n将问题集中在对方将问题集中在对方可以改变的方面可以改变的方面接受接受反馈的技巧反馈的技巧 n1.倾听，不打断倾听，不打断n2.避免自卫避免自卫n3.提出问题，澄清事实提出问题，澄清事实n4.总结接收到的反馈信息，并确认理解总结接收到的反馈信息，并确认理解n5.理解对方的目的理解对方的目的n6.向

14、对方表明你的态度和行动向对方表明你的态度和行动沟通三要素：n问题是心态不要自私、自以为是、与我无关n基本原理是关心关心别人难处、不便、痛苦n基本要求是主动主动支援、反馈。经验: 真诚-赞美-建议-分享 PMP沟通的方向沟通的方向n上向下上向下（没有心，）（没有心，）传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.n平行平行（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.n下向上下向上（没有这个胆，多出选择提，不要提问题）陈述意见,抱怨,有关问题务求下情上达.-经验之谈:汇报工作讲结果;请示工作讲方案;分析工作讲

15、过程;总结工作谈感受.1.1.下对上沟通技巧下对上沟通技巧n除非上司想听,否则不要讲.n若是意见相同,要热烈反应.n意见略有差异,要先表赞同.n持有相反意见,勿当场顶撞.n想要有些补充,要用引伸式.n如有他人在场,宜仔细顾虑.n心中存有上司,比较好沟通.2.2.平行沟通技巧平行沟通技巧n彼此尊重,从自己先做起.n易地而处,站在彼的立场.n平等互惠,不让对方吃亏.n了解情况,选用合适方式.n依据情报,把握适当时机.n如有误会,诚心化解障碍.n知己知彼,创造良好形象.3.3.上对下沟通技巧上对下沟通技巧n多说小话,少说大话.n不急着说,先听听看.n不说长短,免伤和气.n广开言路,接纳意见.n部属有

16、错,私下规劝.n态度和蔼,语气亲切.n若有过失,过后熄灭.思考题思考题-演示演示:赞美赞美你认为你与上级最大的沟通障碍是什么?应如何解决?任用好部属的艺术与诀窍部属工作表现不好的原因激励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍恰当的表扬和批评部属人的需求： 名名+利利。管 理层 次职能差别素质差别对名与利的追求高层主管30%管事70%理人以德、行名为中心利长远中层主管50%管事50%理人半“德行”半“能力”名一半利一半基层主管70%管事30%理人以“执行” 名欲望低利近收入做好激励的三大模块n薪酬设计有甜头 工资保证吃饱 奖金要好 福利不走了n奖罚有想头（奖罚标准、及时、公平）n职业生涯规划有奔头

17、人的需求： 名名+利利。管 理层 次职能差别素质差别对名与利的追求高层主管30%管事70%理人以德、行名为中心利长远中层主管50%管事50%理人半“德行”半“能力”名一半利一半基层主管70%管事30%理人以“执行” 名欲望低利近收入 报酬权报酬权 任命权任命权 强制权强制权 专家权专家权 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。狮子了。 拿破仑拿破仑 能力问题 (不能型) 态度问题 (不愿型) 知 识 技 能 经 验 价值观 认 知 情 感 1. 主管单向命令部属执行工作(命令时缺少双向的沟通)。2. 主管未对部属提出明确

18、的工作角色与明确的工作期望。3. 主管未明确告知部属工作做到何种程度才算达到目标。4. 员工觉得努力得不到回报, 或表现差劲不会受到惩处。5. 部属一直以为已照主管指示在做, 主管也未及时制止。6. 部属觉得主管的作法行不通, 认为自己的作法比较好。 7. 部属执行工作时, 得不到主管支援(信息/时间/技术)。8. 员工受限於个人能力或其它个人因素，无法有好表现。赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来! !真诚赞真诚赞 美开头美开头 不要伤不要伤 害自尊害自尊 友好结友好结 束批评束批评尊重客尊重客 观事实观事实*资料来源：1.沟通就是管理，一切问题都与沟

19、通有关。2.百分之六十的管理不良来自沟通和协调。 彼得德鲁克 “你是谁”比“你要如何表达重要”； “你要如何表达”比“你要表达什么重要”。 理清问理清问题事实题事实 引导解引导解决方案决方案承诺行承诺行动方案动方案说明问说明问题原因题原因*资料来源：与上司处理好关系的原则如何正确向上司汇报工作向上级汇报要注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术上司是 最重要的客户. .沟通前先读懂上司了解其管理风格。沟通前先读懂上司了解其管理风格。 . .毫无怨言接受上司分派的工作任务。毫无怨言接受上司分派的工作任务。. .需懂得与上司相处的礼仪。需懂得与上司相处的礼仪。. .多倾听上司的看法和意见。多倾听上司的看法和意见。. .提出改善提案让上司进步。提出改善提案让上司进步。. .要改变上司不如改变自己。要改变上司不如改变自己。 .上司最大的兴趣和爱好是什么？.上司最欣赏哪一种做事的风格？.上司工作中最大的困难是什么？.上司对我的期望和要求是什么？.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。.汇报的问题要准确属实,并具有针对性。.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。.报告时让上司多做选择题,少做问答题。工作进行到工作进行到 一定程度时一定程度时 工作进行中工作进