精益生产管理

1、精益生产一种以客户为拉动为核心, 通过优化流程, 消灭浪费和不断改善, 使企业显著改善成本和运作效益的Lean Manufacturing Management精益生产精益生产美国麻省理工学院和精益研究中心，十多年来对全球过百家企业的跟踪研究表明，实施精益生产管理，可使企业：劳动生产率翻一番；缩短生产周期90（从原料到成品）；生产过程废品率及产品到客户手中的缺陷均减少50；库存减少90；生产过程的工伤事故减少50；新产品面市时间缩短一半；资金流动显著改善；对市场的应变能力显著提高。精益的回报精益生产精益生产管理二战后起源于日本的丰田汽车公司。八十年代中在美国迅速推广和发展。九十年代初为欧洲的企

2、业所接受。在我国:八十年代初，一汽首试精益生产管理。同时，中国质量协会开始组织推广。九十年代中，少数外资企业在我国开始实施精益生产。市场动因精益生产 客户需求的多变与个性化； 成熟的市场和激烈的竞争； 对需求的快速反应； 趋短的产品生命周期； 降低库存投资和高效经营的压力； 专业化的生产分工； 更高的利润率。目录目录精益实例历史回顾精益生产精益行动精益生产050100150200250300848586878889909192销售额生产率（件/人）面积/单位产品库存量建厂：1883年产品：散热器和锅炉 开始实施精益生产：1984年雇员：750人 生产一台锅炉时间：4-5个月 4天日本昭和制造公

3、司古河铸造厂精益实例德国保时捷汽车公司建厂：1930年产品：轿车开始实施精益生产：1992年底精益实例020406080100120从概念到投产( 月)从焊接到成品车( 天)部件库存( 天)装车工时产品缺陷（P P M 指数）19911993199519971989年汽车总装厂指标比较欧洲及美国厂：大量生产方式日本厂：精益生产方式精益实例050100欧洲 36978480.60.41512美国 2582872170.467112日本 1760656962125生产率（工时/ 车 ）缺陷/ 1 00辆车场地（平方英尺/ 车/库存（小时）团队占劳动力建议数/ 员工工种等级数缺勤率精益实例上海易初摩

4、托车有限公司1993年底开始实施精益生产, 1995年取得以下成果:万 元 产 值 占 用 生 产 资 金 下 降15 产 量 增 加30 各 类 铲 车、 电 瓶车 等 使 用 率 提 高85 减 少 维 修 场 地1351m2设 备 完 好 率 达 95 月 平 均 库 存 周 转 天 数 缩 短5 天在 制 品 减 少 90%在 制 品 资 金 周 转 天 数 加 快31 德尔福派克1999年进行的两次精益改善活动：精益实例流水线：内容改善前改善后操作工1518班产量309600库存比10025卡钉尺寸板（块）02流水线（条）42电测设备（台）42压接设备（台）84单板区：内容改善前改善

5、后操作工1112作业方式单板作业流水作业生产效率比100110库存比10035卡钉尺寸板（块）02电测设备（台）93世界制造史上的著名事件生产方式生产方式 概念概念/ /事件事件时间时间 代表人物代表人物手工/单件生产方式手工匠，祖传技艺1900以前工业革命发明蒸汽机分工以提高产量零部件互换性176917761780James WattAdam SmithEli Whitney大量生产方式和科学管理方法科学管理原理时间和移动分析奖励办法流水线作业以功能划分机构19111911191219131920Frederick TaylorFrank & Lillian GilbrethHenr

6、y GanttHenry FordAlfred Sloan精益生产方式JIT 及 精益生产1950s大野耐一，丰田英二全球竞争和柔性生产柔性生产系统 (FMS)CAD/CAMMRP19651965-1970s1975Molin Co. Ltd.Joseph Orlicky大量定制生产方式计算机集成生产 (CIM)电子数据交换系统(EDI)1980s-1990s历史回顾ERP1990s历史回顾第一次世界大战后，亨利 福特的大量生产方式推动了汽车工业的进步长达半个世纪，这种革命性的生产方式迅速蔓延美国，使之很快控制了世界经济。如今，大量生产方式已经为全球 几 乎 每 一 种 工 业 活 动 所 采

7、 用 。第二次世界大战后，丰田英二和大野耐一首创“丰田生产系统（TPS）” ，奠定了精益生产方式的基础。日本的汽车工业及其他行业相继采用这种方式，使日本很快达到了今天的经济领导地位。改变世界制造业的两件大事消灭浪费 (Muda)即时生产 - JIT标准化作业全面质量管理现场改善活动消费者决定价格尊重人性 丰田生产系统 (TPS) - 精益生产的基础历史回顾机构/系统复杂部门割据EOQ员工没份参与财务保密高库存依赖检验缺乏战略眼光发货延迟生产周期长内部政治记录不全月底赶货ERP或MRP客户服务更好库存下降 (10-25%)较低的生产成本较高的生产柔性控制加强有计划的生产运作沟通加强精益生产JIT

8、TQM更低的运作成本反应快速敏捷长期赢利目标持续改进生产效率的改善零缺陷高库存周转增进客户的财富通过合作取得竞争优势适应变化和不确定因素关心人和信息对客户的高度柔性技术创新高素质的员工队伍灵活的管理架构虚拟企业通向敏捷生产之路为客户确定价值，而不是从对企业自己有利的角度确定价值以越少的人力物力、时间和场地，获得越多的客户需要的产品不断改善，永无止境精益生产消灭一切非增值行为，使增值行为按客户拉动的连续流方式进行精益生产精益生产五大原则精益生产价值的确定 客户需要什么供应商价值流生产商产品/服务客户生产者创造价值消费者确定价值消费者决定价格流行的观点：价格价格 = 成本成本 + 利润利润大多数公

9、司把利润加上成本来决定产品的市场价格，不考虑消费者对该产品的认同价值 (perceived value)。正确的做法：成本成本 = 价格价格 - 利利润润价格由消费者及市场决定，在可接受的利润条件下，制定目标成本的上限，并着力降低之以提高竞争力。精益生产精益生产产品或服务从概念到达客户手中的增值的和非增值的全部活动价值流的识别和分析5%35%60%三种活动类型: 非增值的活动 - 七种浪费精益生产精益生产价值流分析工具工具 来源用途过程图工艺工程流程及动作分解供应链反应图供应和时间压缩供应链各过程的库存时间及准备时间的约束生产漏斗图运作管理库存控制和过程改进质量过滤图新工具供应链各过程的质量问

10、题需求放大图系统动态动态需求情况下的调整决策点分析需求快速反应需求拉动与预测推动之间的转换结构形状图新工具供应链之成本和数量的整体状况价值流图运作管理流程的增值和非增值过程精益生产价值流分析工具（续）浪费种类过程图供应链反应图生产漏斗图质量过滤图需求放大图决策点分析结构形状图 价值流图过量生产LMLMMH等待HHLMMH物料搬运HLH加工过程HMLLH库存MHMHMLH移动HLH纠错LHLvH、M和L分别代表高、中、低相关程度及有用性精益生产过程图增值和非增值时间Customer( Warehouse)10920pcs/mth.260 pcs/d/s.2 shifts(2x8hr)PC&

11、;LMRP8 weeks forecast1 week confirmedImport MaterialsProcess 3Process 5Shipping2 Shift TAKTCT=11.89secC/O=0Scrap: 0.3%3 operators/shift2 ShiftTAKTCT=18.6secC/O=1secScrap: 0%Uptime 92%2 ShiftTAKTCT=3.4minC/O=12minScrap:0%20 OperatorsWeekly ScheduleIShip schedule per3 days 5-month forecast1 week confi

12、rmedInv. TimeProc. Time3.08 s11.89 s0.07+0.3 d.011.43 s18.6 sTpct = 56.37d40 d.3 d.6 d.Process 4MaterialInspectionWeekly3 weeks forecastPacking(Port 1)Materials(Inland)3 weeks forecast3 daysUptime: 93%2 ShiftTAKTCT=3.08 secC/O=8minUptime=78%Process 12 ShiftTAKTCT=11.43secC/O=3minUptime=80%Process 2I

13、Weekly WeeklyI2 d.2 d.204 sVA = 249s3 dMFGIPull systemPull systemDowntime reductionBarcodesystemC/O reductionTotal leadtimereductionC/O reductionMFG精益生产价值流图信息流、物流和价值流精益生产增值过程的流动明确改善目标确定 Takt和平衡生产周期完善流程图制定标准作业程序和要求建立物流体系以系统的观念对整个流动过程实行有效的组织和监控，确保达到目标支支 持持可视管理, 项目/产品族管理方法研究，人机工程学设备/人力平衡, 小批量/单件流Poka-Y

14、oke, SMED, KanbanTQMTPM，Andon系统QCC，自然工作组，员工建议体系即时生产 (Just-in-Time) 一种追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术精髓: 在必要的时刻生产必要数量的必要产品/零部件。目的: 消灭浪费。控制: 拉动式看板管理 (Kanban)。生产: 多品种、小批量的均衡化生产。流程: 按工艺要求组成“组合U型生产线” ，实施标准化作业。设备: 快速换型 (SMED)，Andon系统及全员生产保全。 人员: 多技能操作员。精益生产JIT的基本原则越简单越好整洁有序可视控制控制生产周期敏捷和柔性减少变差 评价体系精益生产均衡化生产根据客户定单

15、平衡生产过程，缓解客户需求变化引起的冲击时间生产负荷时间生产负荷非均衡化均衡化改善满足客户要求的能力平衡生产能力及各种资源降低库存及占地面积减少运输成本减轻对供应商的压力精益生产传统的生产计划均衡的生产计划DDDCA&BA B C DA B C DA B C DA B C DA B C D每日产量一：D=4370二：D=4370三：D=4370四：C=4370五：B=3277, A=1092每日产量A=218B=655C=874D=2622一二三四五一二三四五精益生产小批量多品种生产生产顺序生产顺序及时间每行一种部件看板卡每列一批标准包装10 pcsTakt = 1 min周计划日计划

16、精益生产实现均衡化生产的条件和建议：应用拉动生产时特别有效。制成品以客户需求为准。物料供应由消耗拉动。降低标准包装有利于改善小批量生产。改善换型时间、FTQ、过程周期时间等有助于改善生产的平顺。考虑维护时间。考虑瓶颈因素。精益生产与批量有关的成本：设置成本（S）换产、调机及废料等。处理成本（H）储存、占地、维护、移动、跟踪等。生产上的两种批量：加工批量（Qp）一次换产的产量。移动批量（Qt）在工位之间移动的批量。小批量生产的优点：降低 H、Qp和 Qt ， 降低库存和成本；降低 S（实现小批量生产的关键）缩短生产周期，增加换产频率；减少产品质量问题；提高应变能力。精益生产01000时间（分）0

17、 1000 2000 3000出货ABCCBA库存生产Qp= Qt= 1000时间（分）0 1000 1700出货01000出货CBACBB&CA库存生产Qp= 1000, Qt= 200, 500, 500案例：精益生产标准化作业以“标准作业组合表”把操作员所承担的多种作业标准化标准作业顺序标准在制品存量标准周期时间精益生产全面质量管理以确保产品/零部件质量为目的的全面质量管理, 是既时生产的重要技术支撑全员参与从原材料到成品的全过程质量控制，每一道工序实行质量的自我检验向下道工序输送100%合格的零部件自动检测, 自动停机和自动报警 JIT自然形成“确保生产合格产品”的强制性约束机

18、制精益生产现场改善活动提高质量、降低成本及生产系统不断完善的根本手段PDCA 计划、实施、检查和行动JIT的动态自我完善机制 Kanban调节QCC5S运动5W法合理化建议制度“改善，再改善”ACPDACPDACSDACSD时间改善精益生产精益生产Andon System 工程快速反应系统利用网络实时监控设备的使用状态。迅速调度资源以确保生产正常进行。设备/生产线状态显示和停机自动统计：待料故障/维修停机换型精益生产工作终端1工作终端2工作终端n-1 工作终端n显示服务器1显示服务器mn 最大值 =238m最大值 = 18k 最大值 = 50BP机距离 1000米Andon 主机经理直接主管远

19、程经理现场网络，最大距离为10公里电脑局部网BP机BP机BP机电脑局部网服务器事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才。员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分。事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才。全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾。尊重人性美国幸福杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”精益生产精益生产TQMEX质量管理模式5SBPRQCCISOTPMTQM运作管理质量管理5S: 现场改

20、善活动BPR:业务过程重组QCC: 质量圈ISO:ISO质量体系TPM: 全员生产保全TQM: 全面质量管理精益生产客户拉动在客户需要的时刻生产客户需要的数量之需要的产品/零部件拉动系统：一种控制物流使之由消耗拉动补充的方法推动系统拉动系统主要区别计划员给各岗位下任务各自按计划生产后推给下游中间库存高换产时间长客户驱动上游只生产下游所需要的只留仅够维持流动的库存换产时间短精益生产没有拉动信号不生产不提取只生产拉动信号对应的产品及数量下游只从上游提取需要的数量没有拉动信号的物料不许移到下游缺陷品不流到下游，并当即解决问题小的需求变动可通过调整信号卡的数量来调节供应商上游客户下游超级市场原料 库位

21、产品 客户生产拉动提取拉动拉动系统准则精益生产输送看板（C看板）：物料满箱/C卡空箱C卡CCCCCC1222111234看板箱出料箱出料箱进料箱KcD(C)QC-看板的数量：精益生产看板控制原理CCCCC1222111234PPPPPP12CCPPC56物料满箱/C卡空箱看板卡双看板系统:P：生产看板C：提取看板KpD(P)Q看板的数量：K = Kp+ Kc精益生产其他拉动方法：交换物料车以空物料车为拉动信号，授权生产或提取物料，无需看板卡。物料架按FIFO原理，在物料架上限定产量的上限和下限控制生产。交换物料车单看板系统INOUT产生一个拉动信号精益生产精益生产尽善尽美与尽善尽美竞争，而不是

22、与今天的对手竞争集中精力消灭浪费精益行动精益行动 建议与教训1。精益改革领导人2。获取精益知识3。寻找专家帮助4。通过危机创造机会实施精益改革5。绘制价值流图6。从一项业绩较差，但对公司十分重要的具体活动来启动改革7。要立竿见影8。尽快扩大改革范围IDTask Name1Requirements Planning2Review existing systems3Perform work flow analysis4Model process5Identify user requirements6Identify performance requirements7Identify interface requirements8Prepare Software Requirements Specification9Software Requirements Review10Preliminary Design11Prepare Functional Designs12Design Segment #113Design Segment #214Design Segment #315Prepare Interface Control