自考管理学原理第六篇

1、第六篇 控制工作 第十七章 控制工作概述 第一节 控制的含义 控制工作的含义管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。 控制工作的重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制。控制工作可以维持或改变其它管理职能活动。控制工作通过纠正偏差的行动与其他4个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。 控制工作与一般控制的共同之处：都是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中的不足，促进系统不断调整和改革，使其趋于稳定、完善，直至达到优化状态。控制工作也有两个前提 条件：即计划指标在控制

2、工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。 第二节 控制工作的类型 按纠正措施的环节划分：现场控制、反馈控制和前馈控制按控制原因或结果分类：直接控制间接控制。 现场控制-其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活 动。其主要的控制行为有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。 反馈控制将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准

3、相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影 响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。 反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。目前，在 组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。其中，最重要、最困难的是“工作人员 成绩评定”。 前馈控制一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比 较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。 前馈控制面向未来，克服了反馈控制中因时

4、间延迟所到来的弊病。反馈控制 是纠正式的，前馈控制则是预防式的。 前馈控制的常见的工作内容：人力资源的前馈控制。原材料的前馈控制。资金的前馈控制。财政资源的前馈 控制。 直接控制 通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。间接控制根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才进行纠正。第三节 控制工作的要求 1、控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协助管理者 行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。 3、

5、控制工作应具有灵活性。4、控制工作应讲究经济效益。5、控制工作应有纠正措施。6、控制工作应具有全局观点。7、控制工作应面向未来。 第四节 控制工作原理 反映计划要求的原理 控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全面、完整地反映计划要求，控制工作就越有效。 组织适宜性原理 控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有效。 控制关键点原理 控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有效。 例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。 控制关键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。 直接控制

6、原理 管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。 历年考题1、（P391）管理者及其下属的素质越高，越能胜任所承担的职务时通常采用的控制原理是（ ）2、（P374）控制工作的首要目的是（ ）3、（P378）人员的配备工作，属于（ ）4、（P374）控制工作中采用管理突破的目的是（ ）5、（P378）在管理控制中，主管人员对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施所进行的有效控制是（ ）6、（P390）例外情况原理7、（P385）简述控制工作的要求案例一关键控制一滴焊料实在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒却曾为之做定了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石

7、油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说:你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的。从中可以看出，石油大王从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉勤俭生财的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。中国有句古

8、话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。谁都知道，邯钢已成为全国企业学习的样板。其实邯钢已不仅仅停留在 模拟市场核算，实行成本否决上，不仅仅在管理机制上大处着眼，而且在生产优化、科技创新、货物运输、三废利用、增收节支等 细处着手，努力挖潜减耗。然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业却忘记了守业。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料

9、虽小，却蕴藏着大管理。问题：关键控制点的标准有哪些？参考答案 关键的控制点主要是那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。 控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。第六篇 控制工作 第十八章 控制的技术与方法 预 算用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。 预算的种类运营预算。企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位

10、生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算。投资预算。在可行性研究基础上，对企业固定资产购置、扩建、改造、更新等 编制的预算。投资预算应当力求和企业的战略计划以及长期计划紧密联系在一起；财务预算。企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。 主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。预计收益表（预计利润表）是企业财务预算中最主要的预算表之一。财务预算是各项经营业务和投资的整体计 划，因此也称“总预算”。 第二节 传统的非预算控制（略） 深入现场 一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并

11、激励下属，创造良好组织气氛。第三节 计划评审技术 计划评审技术 一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线 路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。我国在20世纪 60年代初开始推行这种方法，并称之为“统筹法”。 计划评审技术的特点：体现了系统工程整体性、综合性和科学性原理；有助于主管人员进行计划，掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；有助于对工作进度进行控制；借 助网 络分析，可以得出完成计划的多个可行方案，有

12、助于为选取最有方案创造条件；工程项目越复杂，其优点越显著。 第四节 综合控制 综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现 的。组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。 第五节 平衡计分卡 平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的一种绩效考评和综合控制 方法。它通过财务、顾客、内部过程、学习与成长4套指标来系统地考核组织的绩效：财务方面的指标关注的是股东利益；顾客满意是财务成功的前提条件； 只有在有效的内部关键过程基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值；顾客价值创造必须是持久的，因此组织及其员工必

13、须不断地学习和发展。 第六节 管理审核 管理审核 是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。 历年考题1、（P394）对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算属于（ ）2、（P397）预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始的预算是（ ）3、（P408）盈亏分析 4、（P393）运营预算5、（P393）简述预算的三种基本类型案例二：力行电力建设公司的预算控制力行电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告指出，公司的财务预算已明

14、显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为先生请到他的办公室，共同商讨对策。 李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财务部门都经常采用下一年度指标=本年度指标*(l十变动率)的公式来试算新的预算指标。当谈到各项目间经费支持原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获优先保证。 由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会;预期的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行;产品项目筹备开发工作出现新的进展，争取经费支持等。 张润祥总经理仔细倾听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他们十分震惊：公司预算明显偏高;各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象;如果将同样工程交给