中基层管理者职业化培训

1、12中基层管理者职业化培训主要内容全员参与改善问题分析与改善管理5W1H与PDCA5S现场管理目视管理定置管理QC小组与管理流程管理提议案设备管理3管理八原则顾客导向强调过程系统运作领导重视基于事实伙伴关系全员参与持续改进4问题的定义问题可以定义为一件事情问题可以定义为一件事情“应当的状态应当的状态”和和“现实的状态现实的状态”之间的差距。之间的差距。应当的状态（应当的状态（What you want)现实的状态（现实的状态（What you get)问题（问题（Problem)5持续改善（问题解决）常用工具头脑风暴 流程图 趋势图鱼骨图 直方图 散点图原因筛选 柏拉图 控制图检查表 多重投票

2、 客户调查标准测试 责任矩阵 多变因分析60657075051015HeightFrequencyHistogram of Height, with Normal Curve6解决问题的思维方法5W1HWhat 一问是什么Way 二问为什么When 三问何时发生的Where 四问在哪里发生的Who 五问谁对此问题负责How 最后如何解决问题7PDCA改善循环 PDCA改善循环改善循环 A处置 D实施 C检查 P计划 目目 标标 改改 善善8主要内容全员参与改善问题分析与改善管理5W1H与PDCA5S现场管理目视管理定置管理QC小组与管理流程管理提议案设备管理9生产现场（包括环境）管理编制与实施

3、小组或车间5S管理规程：编制点检表编制点检表/明确点检周期或明确点检周期或频率频率/安排责任人安排责任人/考核、奖罚考核、奖罚 确保工作环境无污染、 无公害，易燃、易爆、 有毒物质受到严密、有 限控制： 废屑、废料控制废屑、废料控制废水废水 控制控制废气控制废气控制废渣废渣 控制控制噪音控制噪音控制-强磁强磁 场控制场控制-放射性源控制放射性源控制规定安全防护用品穿着，不齐全者不得上岗：防高温防高温-防腐蚀防腐蚀-防噪音防噪音-防放射性防放射性-防强磁场防强磁场10一、一、5S5S基本概念基本概念二、二、5S5S与各管理系统之间的关系与各管理系统之间的关系三、三、5S5S执行技巧执行技巧四、开

4、展四、开展5S5S活动程序活动程序如何开展好如何开展好5S5S活动活动115S之定义整理：整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东 西， 撤除不需要的东西；整顿：整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养：修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 125S与各管理系统的关系1、5S之间的关系2、5S与管理合理化之间的关系3、5S与ISO9000之间的

5、关系 13开展5S活动讲座内容第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫地点物品区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿5S之之间间的的关关系系14开展5S活动讲座内容整理整理管理要与不要的东西整顿整顿清扫清扫清洁清洁修养修养提高机器设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持工作场所的整洁养成良好的工作习惯减少机器设备的故障率落实机器设备维修保养计划消除品质异常事故的发生提高产品品位及公司形象消除各种污染源提升人员的工作效能消除各种管理上的突发状况介高尚养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利

6、用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化5S与与管管理理合合理理化化关关系系155S5S与与ISO9000ISO9000关系关系 1、内容、内容 2、方法、方法 3、材料、材料 4、成品、成品 5、半成品、半成品 6、文件、文件 7、目标、目标 结论：结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理 水平的手段。16开展5S活动讲座内容三、三、5S执行技巧执行技巧 1、开展整理活动技巧 2、开展整顿活动技巧 3、开展清扫活动技巧 4、开展清洁活动技巧 5、开展修养活动技巧 171、对象：、对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”2、

7、目的：、目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送， 创造一个清晰的工作场所3、整理主要区域、整理主要区域4、实施方法、实施方法 4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识 4.2 对工作现场进行全面检查5、实施时注意事项、实施时注意事项开展整理活动技巧开展整理活动技巧181、对象：、对象：主要在减少工作场所任意浪费时间的场所2、目的：、目的：定置存放，实现随时方便取用3、决定放置场所、决定放置场所4、决定放置方法、决定放置方法5、定位的方法定位的方法6、一般定位工具：、一般定位工具：7、开展活动注意事项、开展活动注意事项开展整顿活动技巧开展整顿活动技巧191、对象：、对象：主要在

8、消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的：、目的： a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量； d) 防止环境污染。 开展清扫活动技巧开展清扫活动技巧203、推行方法、推行方法3.1 例行扫除、清理污秽3.2 调查脏污的来源，彻底根除3.3 废弃物放置的区规划、定位3.4 废弃物的处置3.5 建立清扫准则共同执行4、开展清扫活动注意事项、开展清扫活动注意事项开展清扫活动技巧（续）开展清扫活动技巧（续）211、对象：、对象：透过整洁美化的工作区与环境，而产生人们的精力充沛2、目的：、目的： a) 养成持久有效的清洁习惯 b)

9、维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、清洁的实施方法、清洁的实施方法3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”3.2 落实前3S执行情况3.3 设法养成“整洁”的习惯 开展清洁活动技巧开展清洁活动技巧223.4 建立视觉化的管理方式3.5 设定“责任者”，加强管理3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果4、开展清洁活动应注意事项开展清洁活动应注意事项开展清洁活动技巧（续）开展清洁活动技巧（续）231、对象：、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改 造性、提升道 德品质2、目的：、目的： a) 养成良好习惯； b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序 c

10、) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧 开展修养活动技巧开展修养活动技巧243、修养实施方法修养实施方法3.1 继续推动前4S活动3.2 建立共同遵守的规章制度3.3 将各种规章制度目视化3.4 实施各种教育培训3.5 违犯规章制度的要及时给与纠正3.6 受批评指责者立即改正4、开展修养活动应注意事项、开展修养活动应注意事项开展修养活动技巧（续开展修养活动技巧（续）25开展5S活动程序决策调整/再计划建立评价标准再培训推广检查评价总结培训设定目标成立组织制定计划试点再计划再总结再检查/评价。265S活动检查表275S5S推行成功的因素推行成功的因素28推行技巧推行技巧（一）红牌作战（一）红牌

11、作战 运用醒目的运用醒目的“红色红色”标签标明问题之所在标签标明问题之所在 将不要的东西贴上将不要的东西贴上“红牌红牌”； 将需要改善的事、地、物以将需要改善的事、地、物以“红牌红牌”标示；标示； 有油污、不清洁的设备贴上有油污、不清洁的设备贴上“红牌红牌”； 藏污纳垢的办公死角贴上藏污纳垢的办公死角贴上“红牌红牌”； 注：注： 看到看到红牌红牌“时不可生气；时不可生气； 挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空 间、办公桌、文件、档案，但是间、办公桌、文件、档案，但是“人人”不要挂红牌。不要挂红牌。29（二）大扫除（二）大扫除 5S5S运动所必

12、需。通过清扫、清洁以减少运动所必需。通过清扫、清洁以减少“红牌红牌”数量数量 （三）查核表（三）查核表（四）目视管理（见后）（四）目视管理（见后）（五）定置管理（见后）（五）定置管理（见后）推行技巧推行技巧30（六）观摩（六）观摩 目的：吸取经验，找出差距，寻找改善机会目的：吸取经验，找出差距，寻找改善机会 路线：事先拟定路线，以免浪费时间路线：事先拟定路线，以免浪费时间 原则：借鉴非照搬原则：借鉴非照搬 注：可行时，可与对方交流注：可行时，可与对方交流推行技巧推行技巧31推行技巧推行技巧（七）定点摄影（七）定点摄影 目的：评估改善效果目的：评估改善效果（八）黄牌警告（八）黄牌警告 用于屡次不

13、改之处，可以是设备、材料、工用于屡次不改之处，可以是设备、材料、工 场、办公室等场、办公室等（九）（九）QCQC手法的应用手法的应用 如因果图、柏拉图、查核表如因果图、柏拉图、查核表（十）（十）IEIE手法手法321.1 1.1 马路上的行车线马路上的行车线1.2 1.2 邮筒邮筒1.3 1.3 公告栏公告栏 1.4 1.4 银行柜台窗口之标示银行柜台窗口之标示1.5 1.5 餐厅经理与服务生之制服餐厅经理与服务生之制服1.6 1.6 看板或标示牌看板或标示牌目视管理案例目视管理案例33红色标贴：如不良品、非必需品红色标贴：如不良品、非必需品指示版：如机器温度表指示版：如机器温度表白界：如通道

14、白界：如通道 红色标记：如不良点、不良处红色标记：如不良点、不良处指示灯：如机器设备指示灯指示灯：如机器设备指示灯看版：如货仓看版看版：如货仓看版生产控制版：如生产车间控制版生产控制版：如生产车间控制版作业指示：如设备操作规程、作业标准作业指示：如设备操作规程、作业标准 不良品样版：收集各种不良品，以利分析问题之原因所在不良品样版：收集各种不良品，以利分析问题之原因所在样品：如顾客提供的样品样品：如顾客提供的样品位置指示法位置指示法: : 如待加工区、不合格品区、待检区如待加工区、不合格品区、待检区名称指示法：标明物品或设备各部件之名称名称指示法：标明物品或设备各部件之名称轮廓指示法：如存放游

15、标卡尺、螺旋测微器之轮廓轮廓指示法：如存放游标卡尺、螺旋测微器之轮廓颜色代号法：如宾馆水龙头，红色表示热水，蓝色表示冷水颜色代号法：如宾馆水龙头，红色表示热水，蓝色表示冷水 目视管理方法目视管理方法34定置管理1 1、 定义：定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、定义：定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、 场所三者关系，科学地将物品放在场场所三者关系，科学地将物品放在场 所（空间）的特所（空间）的特 定位置的一门管理科学。定位置的一门管理科学。2 2、类型：、类型： a) a) 全系统定置管理：全系统定置管理： b) b) 区域定置管理：区域定置管理： c) c) 职能部

16、门定置管理：职能部门定置管理： d) d) 仓库定置管理：仓库定置管理： e) e) 特别定置管理：特别定置管理： 353 3、定置管理内容、定置管理内容 这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。3.1 3.1 生产厂区的定置内容生产厂区的定置内容3.2 3.2 车间定置内容车间定置内容3.3 3.3 库房定置内容库房定置内容3.4 3.4 办公室定置内容办公室定置内容 定置管理364 4、定置管理图、定置管理图 对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相互

17、关系的定置管理平面图。所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。 定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、 办公室办公室定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料柜定置图柜定置图 定置管理37办公室办公室1 避免办公室充斥着不需使用的物品，引致误 踏或绊倒危险整理2 将文件夹按号码顺序排列，并用颜色斜线 作记认，方便处理3 尖锐的物件如 刀、剪刀及钉容易弄伤雇员， 应该小心处理和摆放整顿38办公室办公室39办公室办公室40工场工场41工场工场42工场工场43工场工场44工场工

18、场45仓库仓库46仓库仓库47仓库仓库485S5S案例分享案例分享49主要内容全员参与改善问题分析与改善管理5W1H与PDCA5S现场管理目视管理定置管理QC小组与管理流程管理提议案设备管理50质量管理质量政策教育培训质量政策教育培训质量方针质量方针质量目标质量目标质量承诺质量承诺质量体系质量体系质量体系文件化构成质量体系文件化构成管理代表任命管理代表任命良品项的数据收集良品项的数据收集统计、分析与图表统计、分析与图表作业作业缺陷收集表缺陷收集表排列图分析排列图分析因果图分析因果图分析推移图分析推移图分析饼图分析饼图分析控制图分析控制图分析质量成本的构成质量成本的构成及计算及计算预防成本预防成

19、本鉴定成本鉴定成本外部失败成本外部失败成本内部失败成本内部失败成本不良品项的数据收不良品项的数据收集、统计、分析与集、统计、分析与图表作业图表作业缺陷收集表缺陷收集表排列图分析排列图分析因果图分析因果图分析推移图分析推移图分析因果图、趋势图、因果图、趋势图、控制等质量技术的控制等质量技术的培训与使用培训与使用基本概念基本概念基本图形基本图形作图方式作图方式分析技术分析技术51QC小组与管理QC小组活动步骤：选定主题；成立团队；现状分析；改善目标；要因分析；实施改善；效果验证；成功推广。QC小组活动要点：自下而上；全员参与；改善有奖；定期发表；领导支持。52 它是它是集体工作而不是个人的工具集体

20、工作而不是个人的工具 它是穷举性它是穷举性产生大量观点的方法产生大量观点的方法 三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮 使大家共同参与，集体智慧解决问题使大家共同参与，集体智慧解决问题团队工作常用工具头脑风暴团队工作常用工具头脑风暴53头脑风暴的指导原则v没有任何思想会受到批评没有任何思想会受到批评v不要讨论想法不要讨论想法v所有想法都要加以记录所有想法都要加以记录v鼓励大胆设想鼓励大胆设想v简单解释自己的理由简单解释自己的理由v人人都要参与人人都要参与v以他人的想法为基础以他人的想法为基础54如何进行头脑风暴召集有关人员召集有关人员 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人参

21、加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。人数在员，甚至可以是毫不相关的人员。人数在7 71010人为好。人为好。二二. . 选出两个合格的重要角色选出两个合格的重要角色 1.1.一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原则；属于引导大家思考和发表观点；自己不发风暴的原则；属于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评 2.2.一个记录人一个记录人三三. . 选择一个合适的地点选择一个合适的地点 温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会

22、议室；严禁电话温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。应书写工具。55四四. .协调人宣布会议开始协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互之间不评论等）之间不评论等）五五. .确定合适的头脑风暴方式确定合适的头脑风暴方式 1.1.自由发言式自由发言式 2.2.轮流发言式轮流发言式 3.3.指定发言式指定发言式 4.4.接力发言式接力发言式 不论哪种方式，应尽可能使每个人把各种方案讲出来，

23、不管这个方不论哪种方式，应尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或不切实际案听起来多么可笑或不切实际六六. .发言时发言时记录所有的观点记录所有的观点由记录员负责由记录员负责, ,把每种方案写在白板上，使每把每种方案写在白板上，使每个人都能看见个人都能看见如何进行头脑风暴（续）头脑风暴头脑风暴56七七. . 不要打断发言人，不要做任何评论！不要打断发言人，不要做任何评论！ 由协调人负责由协调人负责八八. . 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音九九. . 统

24、一归纳、整理大家提出的观点统一归纳、整理大家提出的观点 由记录员负责，并向大家公布结果由记录员负责，并向大家公布结果十十. .结束结束 一般不超过一般不超过9090分钟，结束时对每一位参与者表示感谢分钟，结束时对每一位参与者表示感谢如何进行头脑风暴（续）57质量七大手法简介质量七大手法：检检查表查表收集、整理资料；排列排列图图确定主导因素；散散布图布图展示变量之間的线性关系；因果因果图图寻找引发结果的原因；分分层层法法从不同角度层面发现问题；直直方方图图展示过程的分布情況；控制控制图图识別波动的来源；58质量七大手法简介一、一、检检查表（查表（资料获取资料获取表）表） 系统地收集收集资料资料和

25、累积资累积资料料，确认事实并对并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 注意几点：用在对现状的调查，以备今后做分析；对需调查的事件或情況，明确专题名称；確定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；59项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000

26、年 1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科铸造不良情況检查表 检查表示例质量七大手法简介60二、排列二、排列图图用从高到低的順序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点：明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；质量七大手法简介61欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100质量七大手法简介项目废 品数 ( 件 )频 率( % )累 计频 率( % )欠铸174636.2336.23冷隔153731.89

27、68.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100废品统计表排列图示例 62质量七大手法简介三、三、散布图散布图研究成对出現的不同变量之间相关关系的座标图。注意几点：收集足夠的資料，至少30对；橫坐标表示自变量（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正確判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；63质量七大手法简介YXYXYXYX0000散布图示例強正相关弱正相关強负相关弱负相关64质量七大手法简介四、因果四、因果图图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与結果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人員全面观察，从人

28、、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下绘图部门和人员、绘图日期、参加人员；65质量七大手法简介因果图示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当66质量七大手法简介五、分层法按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。注意几点：确定分层的类別和调查的物件；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；67质量七大手法简介分分

29、层法层法示例示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？ 68质量七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类） v表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次)

30、发生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合计 19 31 0.38 69质量七大手法简介六、六、直方图直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；70质量七大手法简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例 71质量七大手法简介七

31、、控制七、控制图图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。72质量七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)73质量七大手法简介绘图步骤：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)

32、。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD374主要内容全员参与改善问题分析与改善管理5W1H与PDCA5S现场管理目视管理定置管理QC小组与管理流程管理提议案设备管理75顾客满意测量管管理理过过程程销售&售后服务装配成品入库&运输发货顾顾客客顾顾客客原料入厂检验市场需求计划顾客投诉处理市场推广信息交流监视与测量ERP系统维护设备及工具管理数据统计与分析不合格品控制产品检验纠正及预防行动产产品品过过程程支支持持过过

33、程程文件及记录控制管理评审内部审核生产计划人力资源管理监督与考核目标指标的分解及确定某某公司的公司的总流程总流程喷塑注塑件生产环境及职安控制采购工艺设计产品开发市场调研物资库仓储合同评审76管理过程管理过程领导的责任质量方针、质量目标、质量策划质量管理体系、质量文件资料、质量管理评审内部沟通文件的控制质量记录的控制顾客期望和要求员工过程员工过程新员工的指导进修、训练、技能评定工作环境和基础设施训练需要、训练证明与顾客有关的过程与顾客有关的过程投诉管理顾客财产的对待售后服务、顾客咨询促销过程制定报价订单处理产品形成过程产品形成过程开发和市场营销采购和供方评审生产过程确认检验工具监控搬运、存放、包

34、装、发送支持和改进过程支持和改进过程缺陷控制、数据分析和利用识别和可追溯性检验、不断改进过程改进和纠正措施监控过程监控过程质量管理体系绩效的量度管理评审内部审核顾客满意度的量度过程的测量产品的测量ISO9000与过程（流程）管理77流程管理流程管理销售销售 / 市场开发市场开发订单接受订单接受制造计划制造计划原材料原材料采购采购产品制造产品制造成品发运成品发运顾客帐单顾客帐单收取销收取销售款售款最高管理过程最高管理过程结果结果 / 预测预测业务计划业务计划制造管理制造管理产品产品设计设计开发开发质量体系质量体系内部审核内部审核程序和标准程序和标准供应商批准供应商批准文件控制文件控制检验设备检验

35、设备的控制的控制数据安全数据安全员工员工培训培训人力人力招聘招聘顾客投诉顾客投诉设备管理设备管理纠正措施纠正措施顾客服务顾客服务原材料储存原材料储存财务财务报表报表预防性维护预防性维护支持过程支持过程典型的运作流程典型的运作流程78流程的目的和意义把组织作为一个系统，和整个组织目标一致把组织作为一个系统，和整个组织目标一致把过程尽量简单化把过程尽量简单化去除没有意义的环节或者活动去除没有意义的环节或者活动 制定流程是为了使客户满意（制定流程是为了使客户满意（Delight CustomersDelight Customers），提高），提高效率，缩短效率，缩短“周期时间（周期时间（Cycle

36、TimeCycle Time）”，保证产品和服务质量。，保证产品和服务质量。因此我们需要遵循三个原则：79流程的特点 是一个闭路循环； 每一个环节都有输入和输出； 应该具有衡量的尺度；80业务流程概念 在流程中的关键行为流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源每一行为的关键交付成果每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力/时 （内部和外部） 间/成本业务流程构业务流程构成要素成要素81业务流程成果规范 按具体业务绘制业务流程图业务流程图节点的描述 相关人员的岗位及职责 与该业务相关的主要与该业务相关的 该业务的关键控制节点内部控制制度会计核算分录 业务流程成业务流程成果报告主要果报告主要内容

37、内容82询问一个流程活动的问题包括流程流程/ /任务生成什么任务生成什么？职员怎样执行它？职员怎样执行它？为什么要这样做？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？流程活动何时需要？错误错误/ /问题的种类，频率和发生原因是什么？问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误怎样处理错误/ /问题问题/ /例外？例外？输出什么？输出多少？输出什么？输出多少？输出至哪里输出至哪里？n流程范围流程范围n控制目标控制目标n主要控制点主要控制点n涉及部门及表格涉及部门及表格n流程流转时间流程流转时间n特定政策特定政策8

38、3起始点、终止点和对象必须清晰；起始点、终止点和对象必须清晰；输入和输出应当明确，量化；输入和输出应当明确，量化；应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）；应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）；为每一个任务框标明负责人部门、职务及负责的范围；为每一个任务框标明负责人部门、职务及负责的范围；做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动业务流程图交付要求业务流程图交付要求84C 需要需要 按实际情况绘制流程C 需要需要 在整个组织内思考流程C 需要需要 与流程牵涉的人员交流C 需要需要 在开始前确认流程的起点和结束C 需要需要 高层次的流程图C 需要需要 提问 D 不能不能 按照你自己的想当然绘制流程D 不能不能 把流程图局限在你自己的部门D 不能不能 在真空中工作D 不能不能 在确认起点和结束点前试图绘