吴诚-供应商管理策略【中华讲师网】

1、供应商管理策略与技巧（吴诚老师）主讲人：吴诚 博士2014-12鄂尔多斯冶金集团呼和浩特市博一企业管理咨询有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产

2、运作管理。鄂尔多斯冶金集团第一部分 采购与供应链管理概述第四部分 采购成本分析与控制第五部分 采购谈判战略&战术管理第六部分 采购与供应商绩效管理第二部分 如何开发与选择供应商第三部分 供应商关系维护与管理鄂尔多斯冶金集团一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？二、供应链的定义及发展1. 什么是供应链与供应链管理

3、？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生

4、产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2. SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMa

5、keDeliverReturn3. 供应链的特征4. 供应链在国外的发展n 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 n 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。n 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 n 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 n 供应链伙伴选择n 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)n 供应链信息技术n 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。5. 供应链在国内的发展n 第一阶段 1

6、978年以前n 第二阶段 19791992年 n 第三阶段 1993年以后6. 供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理7. 供应链管理规划的八大原理n 预测、计划与库存管理n 采购与供应商管理n 物流与配送管理n 运营与绩效管理三、供应链管理的核心内容第一部分 采购与供应链管理概述第四部分 采购成本分析与控制第五部分 采购谈判战略&战术管理第六部分 采购与供应商绩效管理第二部分 如何开发与选择供应商第三部分 供应商关系维护与管理鄂尔多斯冶金集团n供应商评估与选择的一般流程步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（ 在 与 其 作

7、 业 务 之 前 ）1, 供 应 商 调 查2, 商 务 评 审3, 实 地 考 察4, 提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产 ）5, 首 批 样 品 评 审6, 批 量 评 审7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标8, 首 三 月 评 估第 三 步 认 证（ 全 面 认 证 ）9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审n 供应商的资质（硬件）n 供应商的管理能力(软件.)n 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力

8、n 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n 供应商资源战略，策略和技术n 更长期的潜在关系(合作意愿)一、制定供应商资格及评价标准n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议二、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战

9、略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.四、供应商选择方法n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析第一部分 采购与供应链管理概述第四部分 采购成本分析与控制第五部分 采购谈判战略&战术管理第六部分 采购与供应商绩效管理第二部分 如何开发与选择供应商第三部分 供应商关系维护与管理鄂尔多斯冶金集团（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供求关系分析及采购策略制定二、供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 =

10、20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆三、优劣势关系模型及采购策略四、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低低低高高生意的价值吸引力的程度五、结合供应定位模型盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆第一部分 采购与供应链管理概述第四部分 采购成本分析与控制第五部分 采购谈判战略&战术管理第六部分 采购与供应商绩效管理第二部分 如何开发与选择供应商第三部分 供应商关系维护与管理鄂尔多斯冶金集团 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括

11、采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。n采购成本的构成一、采购价格与采购总成本的关系n总体拥有成本（TCO）模型： 价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本1、采购成本的影响因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治

12、及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、采购成本分析与控制影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素：三、降低采购成本的十大手法Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而

13、价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business

14、sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven cost

15、ing）的结果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六

16、方法七方法八Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本

17、结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 第一部分 采购与供应链管理概述第四部分 采购成本分析与控制第五部分 采购谈判战略&战术管理第六部分 采购与供应商绩效管理第二部分 如何开发与选择供应商第三部分 供应商关系维护与管理鄂尔多斯冶金集团n 谈判人员的准备一、谈判前的准备n情报的搜集和筛选n采购谈判计划的制定n模拟谈判n协商式开局 n坦诚式开局n慎重式开局 n进攻式开局二、谈判战略管理n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略n针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法 三、谈判战术管理n针对谈判条件的谈判战术n声东击西 n空城计n吹毛求疵n货比三家 n最高预