中华讲师网-孙斌：K P I 与 绩 效 管 理

1、 第 0 页K P IK P I 与与 绩绩 效效 管管 理理孙 斌 第 1 页第一讲第一讲 绩效管理的影响力绩效管理的影响力 第 2 页改善绩效改善绩效激励机制激励机制/ /竞争优势竞争优势检测检测激励激励开发开发/ /提升提升绩效管理解析绩效管理解析组织战略组织战略/ /员工发展员工发展（明确）设立目标（明确）设立目标落实目标（沟通落实目标（沟通/ /反馈反馈/ /辅导）辅导）改进改进/ /提升绩效提升绩效分解目标（共识）分解目标（共识）考核目标考核目标 第 3 页绩效管理的影响与定位绩效管理的影响与定位第一难第一难企业管理= = ？= = ？第一成功要素第一成功要素 第 4 页组织战略组

2、织战略 组织绩效考核组织绩效考核 岗位绩效考核岗位绩效考核 沟通、共识沟通、共识 绩效面谈绩效面谈 薪酬调整薪酬调整 人事变动人事变动 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标 反复沟通、反复沟通、 建立建立共识；共同设立考共识；共同设立考核指标核指标 查验与记录查验与记录 分析、纠偏与调整分析、纠偏与调整 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈/ /改进改进1423F Fa ac ci i l li i t ta at te e P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e

3、R Re ev vi ie ew w P Pe er rf fo or rm ma an nc ce eE Es st ta ab bl li is sh h P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e & &D De ev ve el lo op pm me en nt t P Pl la an nP Pe er rf fo or rm ma an nc ce eR Re ew wa ar rd d & & R Re ec co og gn ni iz ze e绩效管理规范流程绩效管理规范流程 第 5 页第二讲第二讲 KPIKPI指标定

4、义及设置原则指标定义及设置原则 第 6 页KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计算、分析和设置，作为衡量流程绩效的一种目标式算、分析和设置，作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理量化管理指标指标，是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具，是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具 KPI定义定义 第 7 页KPIKPI指标十要素指标十要素 反馈主体反馈主体 收集流程收集流程 数据计算数据计算 统计周期统计周

5、期 信息审核信息审核 什么指标什么指标 如何定义如何定义 意图意图/ /导向导向 相关说明相关说明 数据来源数据来源 第 8 页KPI指标设置技术标准与原则指标设置技术标准与原则S SSpecificSpecific：明确、具体、清晰明确、具体、清晰M MMeasurableMeasurable：可衡量、可评估：可衡量、可评估RealisticRealistic：关联一致性（上级：关联一致性（上级/ /公司目标）公司目标）R RA AAchievableAchievable：现实性，避免过高：现实性，避免过高/ /过低过低T TTime And Resource ConstrainedTime

6、 And Resource Constrained：时间：时间/ /资源限制资源限制 结果导向：结果导向：主要侧重于被考核人的主要侧重于被考核人的工作成果工作成果 可控性：可控性：应是被考核人应是被考核人可控可控的或能产生重大影响的或能产生重大影响 重点性：重点性：体现体现20/8020/80法则，法则，KPIKPI一般不超过一般不超过8 8个个 第 9 页如何测试如何测试KPIKPI指标指标 是否明了而不被误解是否明了而不被误解 是否可控是否可控 可否实施可否实施 是否有可靠的数据来源是否有可靠的数据来源 是否可衡量是否可衡量 是否低成本获取是否低成本获取 是否与整体战略目标一致是否与整体战

7、略目标一致 是否与上下级目标关联是否与上下级目标关联 第 10 页KPI设定七步法设定七步法 归纳考核项目归纳考核项目 界定项目内涵界定项目内涵 确立绩效标准确立绩效标准 分配项目权重分配项目权重 制订衡量标准制订衡量标准 定位数据来源定位数据来源 区分考核周期区分考核周期 第 11 页第三讲第三讲 公司公司/ /部门部门/ /岗位级岗位级KPIKPI指标体系的建立指标体系的建立 第 12 页绩效考核常规方法绩效考核常规方法财务、市场、内部运营、学习发展四大维度财务、市场、内部运营、学习发展四大维度设定绩效指标设定绩效指标侧重于绩效指标的战略性与系统性把握侧重于绩效指标的战略性与系统性把握被考

8、核者自我、上级、下级、同级共同考核被考核者自我、上级、下级、同级共同考核侧重于考核主体与绩效信息的全面性侧重于考核主体与绩效信息的全面性设定项目目标设定项目目标设定衡量标准设定衡量标准考评考评激励激励基础通用方法基础通用方法KPIKPIBSCBSCMBOMBO360360关键绩效指标：重点数据化关键绩效指标：重点数据化侧重于绩效指标设计中如何把握核心与重点侧重于绩效指标设计中如何把握核心与重点 第 13 页加强物流管加强物流管理理加强品质加强品质管理管理提高生产提高生产效率效率内部内部运营运营企业战略地图示例人员培训人员培训调整激励调整激励政策政策改善员工改善员工关系关系学习学习成长成长吸引和

9、留住吸引和留住客户客户准时交货准时交货品质好品质好价格低价格低客户客户利润利润增加收入增加收入降低成本降低成本财务财务战战略略目目标标主主题题利用平衡计分卡建立公司级利用平衡计分卡建立公司级KPIKPI 第 14 页指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务财务财力效益利润，营收，销售目标完成率，市场占有率资产运营资产回报率，资产利用率偿债能力货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力销售增长率，总资产增长率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户客户价格价格波动比率服务客户满意度，客户流失率，投诉处理及时率品牌品牌识别度内部运营内部运营质量原辅料质量合格率，一次交验合格率，

10、正品率，错漏检率成本采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率交货及时率，设备有效作业率，生产能力利用率学习学习/ /发展发展学习指标培训时数，核心人才流失率，适岗率发展指标技术/产品储备度，新品开发/新品销售占比公司级公司级KPIKPI指标的筛选指标的筛选 示例说明示例说明 第 15 页关键结果领域法建立公司级目标关键结果领域法建立公司级目标市场地位市场地位创新创新生产率生产率实物及金融资产实物及金融资产利润利润管理者的表现和培养管理者的表现和培养员工的表现和态度员工的表现和态度公共责任感公共责任感驱动因素驱动因素目标主题目标主题（KRAKRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或

11、缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地 利润利润/ /资产回报资产回报 占有率占有率/ /销量销量 投入产出投入产出/ /成本成本 产量产量 新品开发新品开发 制度优化制度优化/ /变革项目变革项目 员工素质员工素质/ /流动率流动率 活动服务活动服务/ /资助资助 第 16 页目标目标企企管管部部HRHR部部市市场场部部销销售售部部质质管管部部客客服服部部生生产产部部采采购购部部研研发发部部财财务务部部储储运运部部财务财务成本降低率成本降低率客户客户退换货率退换货率价格低于竞争对手价格低于竞争对手内部内部运作运作交货期交货

12、期错漏检率错漏检率学习学习成长成长培训时数培训时数员工流失率员工流失率示例说明示例说明利用分解矩阵法建立部门利用分解矩阵法建立部门KPI KPI 第 17 页基于部门职责的提炼方法基于部门职责的提炼方法1 1、确定部门的关键职责、确定部门的关键职责2 2、“多快好省多快好省”指标确立法指标确立法（格力波特四分法）（格力波特四分法） 员工培训员工培训培训时数；次数培训时数；次数预算控制预算控制完成时间完成时间/ /期限期限质量质量/ /效果效果数量数量多多时间时间快快质量质量好好成本成本省省指标确认依据：战略性指标确认依据：战略性重要性重要性实操性实操性 第 18 页目标任务分解法确立岗位目标任

13、务分解法确立岗位KPIKPI 部门目标部门目标主管主管成本成本往来往来资产资产出纳出纳财务财务费用控制费用控制客户客户公共关系维护（负面）公共关系维护（负面）支持支持/ /协作满意度协作满意度 内部内部运作运作核算准确性核算准确性融资计划完成融资计划完成计划计划/ /预算执行控制预算执行控制经营经营/ /投资财务分析准投资财务分析准确性确性学习学习成长成长培训时数培训时数骨干员工（双通道）零骨干员工（双通道）零流失流失 示例说明示例说明 第 19 页利用核心职责分析法提炼岗位级利用核心职责分析法提炼岗位级KPIKPI分析核心岗位职责的顾客分析核心岗位职责的顾客/ /产出及需求，提炼可衡量指标产

14、出及需求，提炼可衡量指标核心职责核心职责岗位输出绩效结果岗位输出绩效结果关键绩效指标关键绩效指标收付账款收付账款凭证编制，账务登记凭证编制，账务登记 费用报销费用报销现金保管现金保管报表编制报表编制工资发放工资发放参与税费计缴参与税费计缴 其他工作其他工作 第 20 页1 1、比例法、比例法绩效项目绩效项目绩效标准绩效标准衡量标准衡量标准权重权重信息源信息源实测值实测值计分计分月产量月产量36003600套套实测值实测值/ /目标值目标值权重权重3030财务部财务部回款率回款率100%100%80%80%为为0 0分；分；85-100%85-100%依实率计依实率计2020财务部财务部KPIK

15、PI指标衡量标准的指标衡量标准的5 5种方法种方法2 2、区段（加减）法、区段（加减）法绩效项目绩效项目绩效标准绩效标准衡量标准衡量标准权重权重信息源信息源实测值实测值计分计分月产量月产量36003600套套完成完成3200 03200 0分；分；完成完成 3200 -3400 203200 -3400 20分；分；完成完成 3400-3600 303400-3600 30分；分；完成完成3600 353600 35分分3030财务部财务部 第 21 页3 3、扣分（覆盖）法、扣分（覆盖）法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分费用报销零差错、零违规差错每次-10%；违规每次-30%20

16、管理日志4 4、插值法、插值法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分用餐满意度85%每提高/减低1%10%20企管部5 5、非此即彼法、非此即彼法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分车间管理人员培训1次完成满分；未完成0分8HR部 第 22 页关键事件法关键事件法 定性指标（定性指标（GSGS）设定方法）设定方法等级描述法等级描述法节点控制法节点控制法关关键键任任务务指指标标 第 23 页负面清单法负面清单法行行为为指指标标 第 24 页第四讲第四讲 绩效管理制度优化设计绩效管理制度优化设计 第 25 页1 1、客户思维：为谁、客户思维：为谁服务接受谁的考核服务接受谁的考核2 2

17、、监管思维：、监管思维：执行必有监督执行必有监督3 3、“收放收放”思维：思维：收组织放个体收组织放个体4 4、“瘦身瘦身”思维：思维：简化简化/ /精巧考核精巧考核营销营销生产生产研发研发技术技术质量质量安全安全信息信息HRHR财务财务行政行政供应供应设备设备优化考核机制的四种实效策略优化考核机制的四种实效策略经营目标经营目标 第 26 页绩效信息管理七步法绩效信息管理七步法 确定信确定信息源息源明确数据收集明确数据收集要求和要求和措施措施定期收定期收集数据集数据依要求上依要求上报数据报数据审核数据审核数据管理部门收管理部门收集集/ /查验查验数据提供给相数据提供给相关领导关领导/ /部门部

18、门收集人收集人收集部门经理收集部门经理HRHRHRHR收集部门收集部门HRHR分管领导分管领导/ /部门经理部门经理 第 27 页浮动薪酬的一般比重浮动薪酬的一般比重高层: 50-60% 中层: 40-60%基管: 30-50%基层: 50-80% 管理：50-70% 职能管理人员职能管理人员生产生产/ /经营人员经营人员研讨：如何策略选择绩效考核时机研讨：如何策略选择绩效考核时机 第 28 页绩效管理工具绩效管理工具绩效计划类别类别绩效项目绩效项目绩效标准绩效标准衡量标准衡量标准权重权重计分计分信息源信息源实测实测/ /事实说事实说明明财务财务客户客户内部内部运营运营学习学习发展发展绩效项目

19、绩效项目绩效标准绩效标准衡量标准衡量标准权重权重计分计分考核依据考核依据 第 29 页绩效实施工具工作计划工作计划/ /项目项目责任人责任人完成要求完成要求考核认定考核认定事实依据事实依据时时 限限质质 量量结果结果工具工具过程过程工具工具 第 30 页第五讲第五讲 绩效沟通与辅导的技巧绩效沟通与辅导的技巧 第 31 页 是否在正确的轨道上运行？是否在正确的轨道上运行？ 如何扭转方向偏离局面？如何扭转方向偏离局面？ 哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？哪些方面遇到了困难或障碍？ 要对工作目标和行动做出哪些调整？要对工作目标和行动做出哪些调整？ 采取哪些行

20、动来支持员工去完成目标？采取哪些行动来支持员工去完成目标？ 绩效指标反馈问题绩效指标反馈问题 工作执行反馈问题工作执行反馈问题 数据反馈数据反馈 问题统计分析反馈问题统计分析反馈 观察、核实、记录观察、核实、记录 反馈、共同分析反馈、共同分析 纠偏、改进纠偏、改进 辅导、再查验辅导、再查验绩效反馈与辅导的内容与行动绩效反馈与辅导的内容与行动 第 32 页 新技能学习、体验新技能学习、体验 需要创新性开展的工作任务需要创新性开展的工作任务 重大重大/ /特殊项目特殊项目 未按标准完成任务未按标准完成任务 对工作及其重要性认识不足对工作及其重要性认识不足 思想思想/ /情感出现波动情感出现波动绩效

21、反馈与辅导的时机绩效反馈与辅导的时机 第 33 页各级主管必须成为各级主管必须成为“三大员三大员”引导员引导员教练员教练员辅导员辅导员提供方法、流程、标准及规定；示范、观察、指导、训练；生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象紧盯工作，排查问题、障碍；引导式分析和解决问题，接受意见；及时赞赏、指正员工，保持关心帮助员工确立并实现目标；定位员工状态和位置；分析障碍、调整心态，增强动机；让优势成为强势 第 34 页有效辅导下属的四项必备动作技巧有效辅导下属的四项必备动作技巧盯盯绩效绩效/ /表现表现察察心理心理/ /思想思想（心思维）（心思维） 第 35 页挖挖潜能潜能逼逼技能技能 第 36 页案例

22、讨论：培养下属有讲究案例讨论：培养下属有讲究 第 37 页第六讲第六讲 考核实施的程序与方法考核实施的程序与方法 第 38 页绩效考核阶段要做的工作绩效考核阶段要做的工作1 1、被考核者自我评价作用及应用方法、被考核者自我评价作用及应用方法 第 39 页2 2、直线主管考核部属的关键行为与素质要求、直线主管考核部属的关键行为与素质要求依依 据据 部门绩效信息部门绩效信息 管理日志管理日志/ /业绩台帐业绩台帐考考 核核 掌握真实信息掌握真实信息 严格执行标准严格执行标准箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁趋中趋中个人个人偏见偏见从众从众心理心理心太软心太

23、软光环光环首因首因/ /近因效应近因效应 第 40 页3 3、绩效反馈面谈、绩效反馈面谈每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期期绩效状况绩效状况及下一步及下一步改善行动改善行动所进行的所进行的讨论、沟讨论、沟通与规划通与规划 第 41 页分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求绩效改善的过程 4 4、绩效诊断、绩效诊断绩效制度诊断绩效制度诊断落实条款、障碍条款；制度不科学、不合理、不现实方面管理体系诊断管理体系诊断各子系统相互配合协调的情况，亟待解决问题指标指标/ /标准诊断标准诊断完整性、科学合理性、切实可行性，需要修订的指标和标准考核者诊断考

24、核者诊断成功经验与问题，职业品质、管理素质、专业技能的欠缺被考核者诊断被考核者诊断自身态度，有何转变、何种成果，职业素养有何提高组织诊断组织诊断员工绩效不高的原因分析 第 42 页5 5、技能评估、技能评估（素质评价）（素质评价）岗位胜任素质标岗位胜任素质标准（等级准（等级/ /分）分）任职人胜任素质现任职人胜任素质现状（等级状（等级/ /分）分）比对比对能力能力/ /素质鉴定素质鉴定 第 43 页6 6、确定员工发展改进计划六步曲、确定员工发展改进计划六步曲 回顾和参照绩效结果回顾和参照绩效结果 找出改善与发展的方面找出改善与发展的方面 共同制订改善与发展目标和措施共同制订改善与发展目标和措

25、施 列举改善与发展的资源列举改善与发展的资源 明确评估期限明确评估期限 签订正式改进计划签订正式改进计划岗位岗位任职人任职人入职时间入职时间直接主管直接主管 第 44 页第七讲第七讲 绩效面谈的操作方法绩效面谈的操作方法 第 45 页绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容 对当期绩效考核结果对当期绩效考核结果达成一致达成一致 肯定肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法成绩，总结工作中的创新思路与积极做法 对工作中应改进方面进行沟通，对工作中应改进方面进行沟通，共同共同检讨检讨 制定制定改进改进计划和行动措施并约定查验计划和行动措施并约定查验 听取下属的听取下属的反馈反馈意见及合理化意见及合理化

26、建议建议 共同共同制定制定下阶段工作目标计划及考核项目下阶段工作目标计划及考核项目 第 46 页 时间时间 双方准备双方准备 场合场合 计划计划/ /依据依据 状态状态计计 划划 实实 施施绩效面谈的程序与方法绩效面谈的程序与方法 宽松开场宽松开场 绩优赞赏绩优赞赏 绩差先检讨绩差先检讨 达成一致达成一致 分析原因，探讨对策分析原因，探讨对策 制订改进计划制订改进计划 明确目标明确目标/ /期限期限 总结总结 第 47 页绩效面谈的八项原则绩效面谈的八项原则 建立建立/ /维持彼此信赖维持彼此信赖 平等立场，善意商讨平等立场，善意商讨 重点在绩效而非性格重点在绩效而非性格 重点在未来而非过去重

27、点在未来而非过去 倾听并鼓励部属讲话倾听并鼓励部属讲话 为对方着想，感情关爱为对方着想，感情关爱 优点优点/ /缺点并重缺点并重（用情批评（用情批评/ /融合赞赏融合赞赏） 给予信心和鼓励激发给予信心和鼓励激发（积极方式结束）（积极方式结束） 面谈三忌：面谈三忌：钱钱/ /比比/ /定性定性 第 48 页第八讲第八讲 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 第 49 页用于薪酬分配用于薪酬分配 经营人员绩效薪一般分配方式经营人员绩效薪一般分配方式 职能管理人员的职能管理人员的绩效薪联动分配法绩效薪联动分配法 考核结果与绩效薪兑现的两种方式考核结果与绩效薪兑现的两种方式 管理人员关联分配设计管理人员关联分配设计重大效益指标重大效益指标90%90%120-130%120-130%绩效薪调节系数绩效薪调