人力资源员工培训

1、人力资源员工培训人力资源员工培训教学重点教学重点 员工培训概述 员工培训定义、意义、类型 员工培训流程 员工培训的需求分析 员工培训的计划制定 员工培训项目实施（方法与原理） 员工培训项目效果评估 员工培训内容 职业生涯管理科学的培训流程是什么？！科学的培训流程是什么？！培训需求分析培训需求分析培训计划的制定培训计划的制定培训方案组织与实施培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价培训效果的反馈与评价我们目前在哪里？我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？我们究竟到哪里没有？培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析培

2、训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训培训方案设计的总体流程图1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统Its more important to do the right things than to do things right.彼得彼得德鲁克德鲁克培训需求分析的层面培训需求分析的方法 公司战略公司战略

3、 经营发展规划经营发展规划 沟通沟通 部门培训计划部门培训计划 反馈反馈 个人培训计划个人培训计划 培训提供培训提供企业需要与培训提供之间的关系企业需要与培训提供之间的关系经营战略与培训要求经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通

4、文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力 战略战略重点重点如何实现如何实现关键事关键事项项培训重点培训重点对管理者进行反对管理者进行反馈与沟通技能培馈与沟通技能培训、冲突和技巧训、冲突和技巧培训培训外部成外部成长战略长战略（兼并）（兼并）横向联合横向联合纵向联合纵向联合发散组合发散组合兼并那些兼并那些处于产品处于产品市场链条市场链条上相同经上相同经营阶段的营阶段的公司，自公司，自己经营那己经营那些提供或些提供或购买产品购买产品的业务的业务整合公整合公司的富司的富余人员、余人员、重组重组判断被兼并公司判断被兼并公司的雇员能力的雇员能力联合培训系统联合培训系统合并公司的方法合并公司的方法和

5、程序和程序团队建设团队建设战略重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训（1）培训需求分析的层面 组织人力资源的需求分析 组织效率分析 组织文化分析 描述任务 任务分类 描述能力要求 描述各任务能力的重要性 人的能力、素质和技能需求分析 工作绩效评价培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的考察组织长期目标、短期目标、经

6、营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例组织层面培训需求分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实

7、践中去 组织目标和公司计划组织目标和公司计划 人事统计人事统计 退离会见退离会见 向高层经理咨询向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据产量、质量和业绩数据 部门布局变化部门布局变化 财政预算财政预算组织状况分析涉及三个问题组织状况分析涉及三个问题 企业的发展目标分析：包括短期、中期企业的发展目标分析：包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；和长期目标，他们决定总体的培训需求； 企业的人力资源需求分析：指企业为实企业的人力资源需求分析：指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；要的人力资源数量和质量； 企业效率分析：主要包括劳动

8、成本、产企业效率分析：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用量质量、废品率、设备使用、维修费用等。等。为培训的总体设计提供宏观依据为培训的总体设计提供宏观依据。工作（任务）层面分析 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。能力的描述。 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。现有效的工作业绩必须学

9、什么的过程。 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法工作状况分析工作状况分析工作状况分析是对工作体系运行状况的分工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容：析。具体分析两方面的内容： 职位工作职责，包括各项工作任务及其职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度难易程度 职位任职资格条件职位任职资格条件 判断现职工作人员和新录用人员是否判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。需要接受培训和接受何种培训。个人层面培训需求分析 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要

10、培训。定组织中谁需要培训。 绩效评估绩效评估 会谈会谈 调查表调查表 考察考察 工作抽样工作抽样人员状况分析人员状况分析 从任职者的角度来考察培训需求从任职者的角度来考察培训需求 公式：职位工作所需达到的绩效公式：职位工作所需达到的绩效-任职者目任职者目前的工作绩效前的工作绩效=任职者目前的培训需求任职者目前的培训需求1、整体分析法组织层面分析法2、任务分析法工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法7、前瞻性培训需求分析员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位

11、所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案 确定培训对象与确定培训对象与 目标目标 培训经费的预算培训经费的预算 培训课程设计培训课程设计 培训方式的选择培训方式的选择 培训机构与培训师资的选择培训机构与培训师资的选择 可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作） 有能力且组织要求他们掌握另外一门技术

12、的人（培训后可考虑有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）安排更重要、更复杂的岗位） 有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位） 注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。织的需要确定的。GE人才六级培育系统人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样之所以强大，是因为有韦尔奇这样的的“舵手舵手”。这话不错，但更深层次的原因。这话不错，但更深

13、层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争竞争力基本上蕴藏在力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳公司设在纽约的克劳顿学院的顿学院的“领导开发研究所领导开发研究所”，又被国内企，又被国内企业界称为业界称为“GE党校党校”。 GE人才六级培育系统人才六级培育系统 “领导开发研究所领导开发研究所”是是GE公司最重要的公司最重要的“领领导者培养基地导者培养基地”，其培育对象与课程大致可，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但以分成两大类：一是以尚末走上管理岗

14、位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。个等级。 第一级：在这个类似于金字塔形的人才第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是培育系统中，最基本的是领导基础领导基础课课程，参加学习的对象主要是在程，参加学习的对象主要是在GE公司工公司工作了作了6个月至个月至3年，有培养前途的年，有培养前途的20来岁的年来岁的年轻职员。这个课程每年要举办轻职员。这个课程每年要举办16次，有次，有820

15、人参加，在一个星期内打好进一步深造的人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的第二级：是以未来经理为培养对象的新经理成长新经理成长课课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到内达到“A”级的级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知决策的方法、成功案例

16、分析、评价下属的方法、财务知识等。识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克第三级：是进人了首席执行官杰克韦尔奇亲自参与执教现韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前战略制定方法、如何管理

17、国际性集团、为解决目前GE公公司面临的问题提供思路等。司面临的问题提供思路等。第四级：是以来自世界各地的第四级：是以来自世界各地的GE公司公司下属企业负责人为对象的名为下属企业负责人为对象的名为全球全球经营管理经营管理的课程，每年举办的课程，每年举办3次，每次，每届三个星期，一个班级届三个星期，一个班级40人，学员要求人，学员要求至少在至少在GE公司有公司有8年的工作年限，生年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。相等的比例派员进修。 第五级：第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是公司在领导者培养中最重视的是在实在实践中学习践中学习

18、课程，此课程的学习对企业发展战略的影课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理

19、学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的行官韦尔奇为首的GE公司公司3位最高领导者面前汇报位最高领导者面前汇报成果，回答提问。成果，回答提问。 第六级第六级:是以高级企业负责人为对象的是以高级企业负责人为对象的经营者发经营者发展展课程。一年举办一次，一个班级课程。一年举办一次，一个班级40人，历时人，历时三周。学员都是三周。学员都是GE有有l0年以上工龄的高级经营管年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司公司所属集团的所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业

20、发展提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势社会的发展趋势以及参加以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。公司面临的各种经营课题的探讨等。海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马OEC管理模式赛马不相马、升迁靠竞争“三工”并存，动态转换管理者届满轮换、

21、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备。空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。借梯登高，再造新梯拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系确定培训目标确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素：具体的培训目标应包括三个构成要素

22、： 内容要素：即企业期望员工做什么事情。可分为三类，内容要素：即企业期望员工做什么事情。可分为三类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如的努力方向。如“在在1010分钟内准确地完成工作分钟内准确地完成工作”比比“迅速迅速地完成工作地完成工作”更具体明确。更具体明确。 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。条件要素：即在什么条件下要达到这样

23、的标准。设定培训目标设定培训目标例例知识目标知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标结果目标：通过培训组织获得什么最终结果，此知识技能必须达到的绩效水准为何？知识目标知识目标：什么是人力资源管理行为目标行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高某企业举办文书处理某企业举办文书处理word2000的的培训课程之目标制订培训课程之目标制订 培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。 培训课程结

24、束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。 在对商店的售货员培训所进行的顾客服在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）要素）示例示例

25、确定培训经费的来源：企业承担或企业确定培训经费的来源：企业承担或企业与员工分担与员工分担 确定培训经费的分配与使用确定培训经费的分配与使用 进行培训成本进行培训成本收益计算收益计算 制定培训预算计划制定培训预算计划 培训费用的控制培训费用的控制组织培训经费主要来源于两种途径：组织培训经费主要来源于两种途径：一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助。家组织，社会统筹各企业出资赞助。讨论：关于员工培训费

26、用的承担原则讨论：关于员工培训费用的承担原则? ?培训投资知多少培训投资知多少1 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%1%3%3%，最，最高达高达7%7%，平均达，平均达1 15%5%，而我们许多企业都低于，而我们许多企业都低于0 05%5%，甚至不少企，甚至不少企业在业在0 01%1%以下。以下。 2 2、培训公司的成本分割大致如下：、培训公司的成本分割大致如下：20%20%培训师费用，培训师费用，20%20%开发教材开发教材或支付版税或支付版税20%20%市场营销费用，市场营销费用，20%20%交税和管理费用交税和管理费用 10

27、%10%操作费用，操作费用，10%10%利润。利润。 3 3、国内培训公司费用每人每天在、国内培训公司费用每人每天在50050020002000元之间，国际培训公司费元之间，国际培训公司费用每人每天在用每人每天在10010010001000美元之间。美元之间。 4 4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天价大约每天30003000一一2000020000元之间。国际培训师市场价大约在每天元之间。国际培训师市场价大约在每天8008002000020000美元之间。美元之间。5 5、聘请培训公司内训。国

28、内培训公司内训费用大约每天、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天1000010000一一5000050000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I I万美元左右。万美元左右。6 6、国内一般企业培训总预算，、国内一般企业培训总预算，50%50%用于企业内部培训，用于企业内部培训，40%40%用于外部培用于外部培训，训，10%10%为机动。为机动。 理查德理查德施费博士的施费博士的“5E5E”培训课程设计模式培训课程设计模式 吸引（充分激发学员好奇心的课程）吸引（充分激发学员好奇心的课程） 探索（鼓励学员相互沟通与交流的课程）探索（鼓励学员相互沟

29、通与交流的课程） 解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力的课程）与观察力的课程） 扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息的课程）新信息的课程） 评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究的课程）评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究的课程）培训课程的设计培训课程的设计培训方式的选择培训方式的选择 根据培训目标和培训内容，在条件许可根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。的范围内，确定最可行的培训方式。 包括选择培训的具体技术包括选择培训的具体技术讲授法、研

30、讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。角色扮演、管理游戏、现场观摩等。培训方法的选择培训方法的选择培训的内容和目的培训的内容和目的培训方法培训方法知识类培训知识类培训讲授法、专题讲座法、研讨法讲授法、专题讲座法、研讨法以掌握技能为目的以掌握技能为目的工作指导法工作指导法、工作轮换、个、工作轮换、个别指导法别指导法综合性能力提高与开发综合性能力提高与开发案例研究法案例研究法、模拟训练、模拟训练行为调整和心理训练行为调整和心理训练角色扮演法、行为模仿法、角色扮演法、行为模仿法、拓展训练拓展训练培训机构与培训师资的选择培训机

31、构与培训师资的选择 如果企业决定从咨询或供应商那里获得如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那么选择一培训项目而不是自行开发，那么选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重个能够提供高质量产品的供应商十分重要。供应商包括咨询人员、咨询公司或要。供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业可通过征询建议书来选择研究所。企业可通过征询建议书来选择供应商。供应商。征询建议书的内容征询建议书的内容 企业所寻求的服务种类企业所寻求的服务种类 所需参考资料的类型与数量所需参考资料的类型与数量 需接受培训的人员数量需接受培训的人员数量 项目资金项目资金 服务的标准和流程服务的标准和流程 预期

32、完成项目的时间预期完成项目的时间 公司接收建议的截止日期公司接收建议的截止日期选择培训供应商应考虑的因素选择培训供应商应考虑的因素该公司在设计和传递培训项目方面的经验该公司在设计和传递培训项目方面的经验该公司的人员构成及对员工的任职资格要求该公司的人员构成及对员工的任职资格要求曾经开发过的培训项目或拥有的客户曾经开发过的培训项目或拥有的客户为其客户提供的参考资料为其客户提供的参考资料能证明其培训项目有效的证据能证明其培训项目有效的证据该公司对本行业和本企业的了解程度该公司对本行业和本企业的了解程度培训项目的开发时间培训项目的开发时间公司在业内的声誉公司在业内的声誉咨询合同中提出的服务、材料和收

33、费等事宜咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜培训师资的选择培训师资的选择培训师的选择培训师的类型1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技能型培训师4.浅薄型培训师5.讲师型培训师6.弱型培训方案设计目的方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：

34、课后活动第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例关键性题目关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（项目评价（1天）天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目学习效果的控制（1）运用合适的原理（2）培训的原则（3）课堂学习的控制与突发事件的处理（4）培训转移（1）运用合适的原理运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法成人学习特点成人学习特点 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember

35、我见我记 To do is to know 我做我悟被动学被动学习者习者受阻学受阻学习者习者主动学主动学习者习者培训中的皮革马利翁效应培训中的皮革马利翁效应时间时间技术水平技术水平学习平台学习平台培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象自知自知自不知自不知他他知知他他不不知知教学式教学式自学式自学式讲授讲授以群体以群体为基础为基础以个人以个人为基础为基础自我管理学习自我管理学习案例讨论案例讨论演讲演讲培训方法培训方法(1)因材施教原则(2)学以致用原则(3)自愿原则(4)循序渐进原则训练营（2）培训的原则（3）课堂学习的控制与突发事件的处理 获得并保持学生的注获得并保持学生的注意力意力 向受训

36、者提供实践的向受训者提供实践的机会机会 向受训者提供反馈向受训者提供反馈 错误错误1 1、教员的不适当培训、教员的不适当培训. .2 2、没有使学习原理具体、没有使学习原理具体化化. .时机时机规模规模场地场地（4）培训转移问题培训转移问题 培训设计 受训者特性 工作环境培训转移培训转移 过度学习过度学习. . 课程内容与工作相匹课程内容与工作相匹配配. . 利用行动计划利用行动计划. . 多阶段培训方案多阶段培训方案. . 培训后跟踪培训后跟踪. . 建立支持性的工作环建立支持性的工作环境境. . 错误错误1 1、缺乏在职新技能的、缺乏在职新技能的强化强化. .2 2、培训资料缺乏与工、培训

37、资料缺乏与工作的关联作的关联. .3 3、回到工作岗位后记、回到工作岗位后记不住培训所学材料不住培训所学材料. .4 4、缺乏应用培训所学、缺乏应用培训所学技能的愿望技能的愿望. .培训过程中的迁移原则培训过程中的迁移原则 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧 培训评估流程 培训评估内容及方法 培训评估的标准 培训效果的测定方案(1)培训评估流程建立培训评估数据库确立评估层次调整

38、评估项目审核评估目标培训评估结果沟通1）培训评估数据库 硬数据例如：质量、成本、时间。 软数据 例如：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。2）评估层次 一级评估：一级评估：观察学员的反应。检查学员的学习结果。衡量培训前后的工作表现。衡量公司经营业绩的变化。柯克帕特里克（柯克帕特里克（Kirkpartrick)Kirkpartrick)的四层次评估的四层次评估模型：模型： 反应层：受训人员对培训的印象与满意反应层：受训人员对培训的印象与满意度度 学习层：受训者对培训内容的掌握程度学习层：受训者对培训内容的掌握程度 行为层：受训者在接受培训以后的工作行为层：受训者在接受培训以后的工作行为

39、的变化。行为的变化。 结果层：受训者或企业的绩效改善情况。结果层：受训者或企业的绩效改善情况。培训效果评估反应层面反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参问卷、面谈、学员参与与实施条件评估时间评估时间培训结束时培训结束时知识层面知识层面受训者的知识、技能、受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？大程度的提高与改善？考试、现场演示、考试、现场演示、讨论、角色扮演讨论、角色扮演培训结束时培训培训结束时培训结束后半个月结束后半个月行为层面行为层

40、面受训者是否应用培训所学于受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改工作？受训者的行为有何改进？进？绩效考核绩效考核培训结束时培训结束时下一个考核下一个考核周期周期结果层面结果层面培训为经济效益的提高产培训为经济效益的提高产生多大贡献？生多大贡献？质量、数量、利质量、数量、利润、投资回报率润、投资回报率等指标考核等指标考核半年半年/ /年度年度视数据采集视数据采集周期定周期定（2）评估培训的内容及方法学员评估自我评估培训者及培训管理人员进行自我评估闭卷考试评估学员评估技能竞赛外聘专家评估定性评估定量评估 S=(A2A1) TBD注：注：S：培训效益：培训效益 ； A1、A2：分别为培训前

41、、后每位学员的年收益：分别为培训前、后每位学员的年收益T：学员数目；：学员数目；B：培训效益可持续的年限；：培训效益可持续的年限；D：培训投资：培训投资要注重培训投入与产出的平衡要注重培训投入与产出的平衡成本成本 培训师的报酬培训师的报酬 用于培训的材料用于培训的材料 培训师的生活费用培训师的生活费用 设施的成本设施的成本 设备设备 交通交通 受训者的工资受训者的工资 生产损失生产损失( (机会成本机会成本) )收益收益 生产率的提高生产率的提高 错误率的下降错误率的下降 流动率的下降流动率的下降 必要监督的减少必要监督的减少 进步的能力提高进步的能力提高 新能力增加新能力增加 态度转变态度转

42、变培训效益的分析培训效益的分析 培训投资回报率培训投资回报率=项目净利润项目净利润/ /项目成本项目成本 培训投资收益率培训投资收益率=项目收益项目收益/ /项目成本项目成本（3）培训评估的标准1. 反应标准2. 行为标准3. 业绩标准（4）评估效果的测定方案1. 简单测定2. 前后测定3. 多重测定4. 对比测定培训评估报告的撰写培训评估报告的撰写评估报告的基本结构评估报告的基本结构 导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况）况） 概述评估实施的过程概述评估实施的过程 阐明评估的结果阐明评估的结果 解释、评论评估结果并提供参考意见解释、评

43、论评估结果并提供参考意见 附录附录 报告摘要报告摘要培训项目的优化培训项目的优化培训项目的优化可以通过合理确定培训的培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。入产出状况来实现。 课程选择课程选择 教材设计教材设计 师资选择师资选择员工类型员工类型新员工入门和上岗培训新员工入门和上岗培训老员工培训老员工培训 专业技术人员培训专业技术人员培训管理人员培训管理人员培训 领导者培训领导者培训 任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。于达到组

44、织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。力而对其实施的培养和训练。1、新员工培训的种类和内容、新员工培训的种类和内容新员工培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练2、老员工培训内容框架、老员工培训内容框架3、管理人员培训的种类和内容、管理人员培训的种类和内容管理人员培训管理素质培训专业性培训观察、知觉

45、力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训 管理人员的培训方法实地训练实地训练案例研究案例研究管理竞赛管理竞赛行为模仿行为模仿内部开发中心内部开发中心领导者匹配培训领导者匹配培训拓展训练拓展训练实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。案例研究流程要点形成共识形成共识集体讨论集体讨

46、论学员各自分析案例学员各自分析案例提供案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案运用企业自身的实际问题作为研究案例；例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；度；导师尽量少说导师尽量少说“对对”或或“不对不对”，那些，那些不完善的研究才是真实的；不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。研究。导师应是一种催化剂和教练。管理竞赛管理竞赛管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛