第三章企业战略与营销管理

1、第三章第三章企业战略与营销管理企业战略与营销管理2022-3-242本章内容第一节战略与战略规划第二节总体战略第三节经营战略第四节营销过程与管理本章结构提示2022-3-243学习目标v熟悉战略规划过程、企业战略层次熟悉战略规划过程、企业战略层次v了解企业总体战略规划的过程与内容了解企业总体战略规划的过程与内容v掌握经营单位的战略规划掌握经营单位的战略规划v熟悉营销管理过程熟悉营销管理过程v掌握市场营销组合的内涵及特点掌握市场营销组合的内涵及特点开篇案例2022-3-24恒大集团的战略发展 恒大集团是以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，高科技产业为龙头的世界500强企业集团。目前，恒大

2、总资产1.77万亿，年销售规模超5500亿，慈善公益捐款100多亿，员工14万人，在世界500强排名第230位。 恒大二十多年历经七次重大战略决策，形成了科学、前瞻、有效的发展模式，不断创造跨越式发展奇迹，为服务普通百姓和促进经济社会发展做出了贡献。 公司成立以来，一直坚持规模取胜的发展战略，在规模上做大做强。2006年之前，公司扎根广东，迅速做大规模；2006年开始，公司拓展全国，高速发展。对比2006年与2017年主要数据，公司销售额、现金余额、利税、总资产等多项主要经济指标实现了142-294倍的增长，创造了企业发展的增长奇迹。 思考：正确的战略决策对企业有多重要？2022-3-245第

3、一节 战略与战略规划开篇案例开篇案例双汇与春都：不同的战略双汇与春都：不同的战略 不同的结果不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于19581958年，均在年，均在19841984年由年由省管下放到地方。省管下放到地方。8484年漯河肉联厂总资产年漯河肉联厂总资产468468万，亏损万，亏损534534万。此时，洛阳肉联厂总资产万。此时，洛阳肉联厂总资产20002000万，利税万，利税200200万。万。19681968年，年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到中国第一根

4、火腿在洛阳肉联厂诞生，到19931993年，春都销售年，春都销售额额1111、6 6亿，利润亿，利润1 1亿。亿。 但十年以后的但十年以后的20022002年年 ，双汇实现利税，双汇实现利税5 5亿，春都却亏亿，春都却亏损损69826982万，陷入困境。万，陷入困境。2022-3-246一、企业战略的特征 1.1.全局性全局性 2.2.长远性长远性 3.3.抗争性抗争性 4.4.纲领性纲领性2022-3-247二、企业战略的层次结构市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略2022-3-248 效率效率 效能效能 投入与产出之比投入与产出之比 目标

5、的达成度目标的达成度 怎么做：做事的方式方法怎么做：做事的方式方法 做什么：最终的结果做什么：最终的结果 以比较经济的方法以比较经济的方法 做有助于目标实现的事做有助于目标实现的事 把事情做好把事情做好 做对的事做对的事做正确的事情比正确的做事情重要的多。 德鲁克2022-3-249第二节 总体战略一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什是什么？么？”和和“将会是什么？将会是什么？”的问题，揭示企业的业的问题，揭示企业的业务范围和发展方向。务范围和发展方向。 产品导向产品导向 VS VS 市场导向？市场导向？ 西尔顿西尔顿: :为客

6、人提供真正的照料和舒适是我们的最高为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高使命使命. . 麦当劳麦当劳: :占领全球的食品服务业占领全球的食品服务业, ,在全球范围内处于在全球范围内处于速递快餐的统治地位速递快餐的统治地位. .2022-3-2410使命陈述与远景示例Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide. 2022-3-2411企业使命与远景

7、示例Otis Elevator我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。和其他物体的方式。Microsoft Corporation我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。脑都使用高性能的软件作为驱动工具。2022-3-2412二、区分战略业务单位v战略业务单位（Strategic Business Units ，SBUs）是企业值得和必须

8、为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。v在实践中须注意:1.以需求为导向；2.切实可行2022-3-2413三、规划投资组合1.“市场增长率市场占有率”矩阵v市场增长（成长）率（Market Growth Rate）， 是战略业务单位所在市场或行业，一定时期内销售增长的百分比。v市场占有率（Relative Market Share），是本企业在该市场所占的份额，相对市场占有率是其市场份额与最大竞争对手之比。通过对企业通过对企业SBUsSBUs的分的分析评估，确定投资方析评估，确定投资方向，合理有效地分配向，合理有效地分配资源。资源。2022-3-2414BCG分析模型Stars Quest

9、ion marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest2022-3-24Divest/ Harvest2022-3-24151.密集式成长（Intensive Growth） 产品市场原有新原有新（1）市场渗透Market-penetration（3）产品开发Product-development（2）市场开发Market-development四、规划成长战略2022-3-24162.一体化成长（Integrative Growth）竞

10、争者供应商企业批发商零售商顾客1.后向一体化3.水平一体化2.前向一体化2022-3-24173.多角化成长（Diversification Growth） 市场技术 现有新现有新同心多角化Concentric diversification水平多角化Horizontal diversification综合多角化Conglomeratediversification2022-3-2418第三节 规划经营战略一、分析竞争环境：一、分析竞争环境：（1）行业内部的竞争（2）新进入者的威胁（3）替代品的威胁（4）购买者的讨价还价能力（5）供应商的讨价还价能力2022-3-2419二、选择竞争战略1.成

11、本领先战略2.差别化战略3.集中战略（市场聚焦战略）战略基础成本差别全部局部市场范围2022-3-2420 类型实施方式利益问题成本领先 规模经济区域和全球化设计和效率战略联盟超越对手抵御5种力量更低成本的攻击价格战差异化追求客户认为重要的因素强大的品牌远离竞争者建立竞争优势成本更高基础不牢集中化建立专业声誉集中能力进入壁垒市场有限难发展其他领域2022-3-2421一、决定目标市场和定位：一、决定目标市场和定位：（1）调研（2）市场细分（3）目标市场选择（4）定位第四节营销过程与管理2022-3-2422二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合v营销组合（Marketing mix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，可以整合、协调、使用的可控制因素。营销组合特征：v（1