企业绩效管理培训

1、企业绩效管理培训n DBADPA），n 曾在华强、华为、凯仕琳（德资）等多家中外大型企业担任人力资源总监、常务副总等高级管理职务；有十八年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作实战经验；曾被评为中国100名杰出企业文化先进工作者，中国企业教育百强培训师，中国年度杰出人力资源经理,是中国企业文化专家委员会委员，中国人力资源专家委员会委员。第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七

2、部分 答疑使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为方员工的行为方式是否正确？式是否正确？”人力资源的人力资源的关键要素关键要素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有什我们必须拥有什么样的人力资源管么样的人力资源管理实践？理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保有开发、激励与保有信奉组织价值观的信

3、奉组织价值观的员工？员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开我们如何展开竞争？竞争？”“”“我们我们能为顾客提供哪能为顾客提供哪些竞争对手所不些竞争对手所不能提供的产品与能提供的产品与服务？服务？”执行执行规划规划职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析 推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织组织意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展

4、计划与业绩指导，帮助个人进步长长远远发发展展意意义义战战略略意意义义n人力资源经理人力资源经理n直线经理直线经理人员组织信息第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分第二部分 绩效管理常用方法介绍绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑6, 目标管理目标管理（MBO）5, 行为观察量表行为观察量表（BOS）4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(BARS）3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)2, 尺度评价表法尺度评价表

5、法(Rating Scale Method)(1.3 硬性分布法硬性分布法)(Forced Distribution Method)(1.2 平行比较法平行比较法)(Paired Comparison Method)1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1排序法排序法)(Ranking Method)n目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。 税税务务系系统统目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标 确确 定定行行动动 计计划划 个个 人人 业业

6、 绩绩 评评 估估 估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合 /沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 6，目标管理（，目标管理（MBO） -举例：技术支持举例：技术支持部分达到，充分地利用了时部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分争对手的技术信息并加以分析析协助销售进行谈判协助销

7、售进行谈判达到达到5份建议书中份建议书中3份被接受份被接受2份经修改后接受，均提前份经修改后接受，均提前15天天提前提前15天为销售小组提供建天为销售小组提供建议书议书结果结果目标目标n有利于工作行为与组织整体目标一致有利于工作行为与组织整体目标一致n实用且费用低实用且费用低n为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准n有利于沟通有利于沟通n有利于更好的开发人力资源有利于更好的开发人力资源n减少工作中的冲突和紊乱减少工作中的冲突和紊乱n提供更好的目标评价准则提供更好的目标评价准则n更准确地判别什么是需要解决的问题更准确地判别什么是需要解决的问题n促进人才的发展和提高促进人才的发展和提高n使工作任

8、务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致n运气？n不可控制因素？n短期行为？n绩效标准因雇员不同而不同第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 1.关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值）的定义和价值 2. 关键业绩指标分类关键业绩指标分类 3.关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑关键业绩指标(Key Performance Index)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同 的重要组成部

9、分 定义 界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息 前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制 收入管理 质量安全环 保管理 资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与 预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力 岗位聘用 考核、培训 与培养 薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度基于企业的整体业务战略设定与业务单位的

10、经营目标相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量 关键业绩指标的收集与创新指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑A、偏重有形资产的评估和管理，对无形、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无资产和智

11、力资产的的评估与管理显得无力。如：力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：而不能有效满足信息时代。因为：输出的一致化和转化过程的标准化导输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可做到；资便可做到；输出的个性化导致转化过程多样化，因输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非

12、固定程序的能力、供应商的支此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。断革新的热情等。传统财务不能完成这一过程的指导和评价传统财务不能完成这一过程的指导和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。有战略管理的功能。 战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求

13、，提高客户满意度？目标 评估 指标 计划财务财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标 评估 指标 计划客户客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标 评估 指标 计划包括：包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标务指标如何影响长期财务目标3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果

14、和驱动指标财务和非财务指标财务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体 客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门 准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元 客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人 客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率 财务方面财务方面我们怎样满足股东，利我们怎样满足股东，利润或者净资产回报润或者净资产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？我们以顾客想什么？我们以何种形象展现给客户何种形象展现给客户内部流程方面内部流程方面我

15、们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值怎么样？提高公司价值学习性组织学习性组织利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气,能力财务指标财务指标客户指标客户指标内部流程指标内部流程指标创新与发展指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品收入增长收入增长降低成本降低成本/ /

16、提高生产率提高生产率资产利用率资产利用率/ /投资战略投资战略不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%)目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金现金的循环)投入资本回报率资产利用率单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)回收期收收成成期期保保持持期期成成长长期期企业企业所处所处生命生命周期周期 战略性财务管理有三个重点：战略性财务管理有三个重点： 2）降低成本，提高

17、生产率）降低成本，提高生产率成长期：收入的增长成长期：收入的增长/员工成本的增长员工成本的增长维持期：与竞争者的成本比、成本降低维持期：与竞争者的成本比、成本降低 率、间接开支降低率率、间接开支降低率收获期：单位成本的降低收获期：单位成本的降低 客户满意度客户满意度市场份额市场份额获利率获利率客户获得率客户获得率客户维持率客户维持率这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。 、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保

18、留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率客户满意度 满足满足 顾客顾客 需求需求辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程内部价值链内部价值链 第一阶段第一阶段-创新流程（长波）创新流程（长波）第二阶段第二阶段营运流程（短波）营运流程（短波） 第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程 1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求2.

19、 然后创造产品和服务来满足这此需求1. 制造并速度产品和服务给顾客1. 后继为顾客效劳收支平衡时间的量度收支平衡时间的量度0 6 12 16 18 24 30 32 36 42110100$10000准备上市的时间研发产品或服务市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累计成本和营收累计成本和营收时间（月）时间（月）开发后至收支平衡开发后至收支平衡企业内部流程构面企业内部流程构面第一阶段第一阶段-创新流程创新流程产品开发流程的量度产品开发流程的量度1. 成果量度 1.1 上市时间2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计

20、错误造成的损失占营收的比例3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本） 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收Q. 如何区别何种产品真正创新？A. 衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3 衡量指标一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.

21、2.1 衡量流程的品质 - 制造业制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率4.2.2 衡量流程的品质 - 服务业服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良Q 如何衡量一个品质计划是否成功？A 不能只看出厂成品的品质，因已经历经 无数资的检验和返工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客

22、的需求企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段- -售后服务流程售后服务流程1. 售后服务内涵1.1 保修期和修理工作1.1.1 故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2 一次成功率1.2.3 流程效率使用资源的成本1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)部门预算执行差异在5%以内进入中试阶段

23、的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家战略战略业绩目标业绩目标学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。留住员工员工生产率结果结果员工满意度技术基础员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道6.量度 策略性职位的适任率策略职位适任率策略职位适任率制定技能发展策略以建立职位晋

24、升管道制定技能发展策略以建立职位晋升管道第第1级级资深（大师级）资深（大师级）第第2级级熟手（干练级）熟手（干练级）第第3级级 半熟手（技师级）半熟手（技师级）第第4级级生手（学徒级）生手（学徒级）战略战略业绩目标业绩目标能够使用LAN的职员比例达到95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息所有职员都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能职员掌握率达到20%信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化 在职员中建立一种超越客户期望的工作热情在职员中发展战略技能和核心竞争能力1、顿、顿 悟悟2、沟、沟 通通3、共、

25、共 识识 财财 务务为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 顾顾 客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？ 内部流程内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习和成长学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素 需求评估需求评估1. 策略目标2. 市场区隔3. 成果量度（落后指标）4. 驱动因素（领先指标） 为何需为何需要改变？要改变？4、衡、衡 量量5、检、检 讨讨6、回、回 馈馈组织目标组织目标个人目标个人目标薪资奖酬薪资奖酬人力资源人力资源作业流程作业流程绩效绩效衡量衡量系统系统定期检讨定期检讨短短/长期长期绩效绩效系统支

26、系统支援检讨援检讨如何如何继续继续改变？改变？ 7、规、规 划划 8、 执执 行行设计绩效设计绩效衡量系统衡量系统 确认作业流程 确认人力资源 确认绩效目标 组织架构 工作分析 职位说明 职位评价 人力需求 修订内部管理规则 人力盘点PDP人格特质 JOB SCAN 工作行为模组 LBA领导特质 人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入参参 考考 案案 例例 ： 美美 国国 XYZ XYZ 公公 司司 建建 立立 并并 实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 过过 程程 时时 间间 表表 ( (月月 ) )行行 动动 1- 31- 31.1.解解 释

27、释 设设 想想 ： 公 司 高 级 管 理 层 小 组 一 起 工 作 3 个 月 ， 把 普 通 设 想 变 成 了 战 略 ， 并 制 定 了 公 司 的 平 衡 记 分 卡 。 4 4 5 5 2. 2. 向向 中中 级级 管管 理理 层层 宣宣 传传 这这 种种 战战 略略 ： 学 习 并 讨 论 新 战 略 。 6 63-A. 3-A. 取取 消消 非非 战战 略略 性性 投投 资资 ： 公 司 平 衡 记 分 卡 通 过 明 确 战 略 顺 序 ， 找 出 对 战 略 没 有 帮 助 的 现 行 项 目 。 3-B.3-B. 进进 行行 公公 司司 改改 革革 计计 划划 ： 对

28、不 符 合 公 司 新 的 战 略 的 流 程 、 制 度 进 行 改 革 。 在 业 务 部 门 准 备 其 记 分 卡 时 制 定 改 革 计 划 。 6 - 96 - 94. 4. 制制 定定 业业 务务 部部 门门 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ： 依 据 公 司 记 分 卡 ， 制 定 部 门 记 分 卡 。 时时 间间 表表 ( (月月 ) )行行 动动 9 - 119 - 115.5.审审 查查 部部 门门 记记 分分 卡卡 ：首 席 执 行 官 和 公 司 其 他 高 级 管 理 层 人 员 负 责 审 查 。审 查 可 以 使 首 席 执 行 官 参 与 制 订 部 门

29、 的 战 略 。 12 12 6A.6A.修修 改改 设设 想想 ： 对 部 门 的 平 衡 记 分 卡 的 审 查 找 出 了 最 初 的 公 司 战 略 中 没 有 包 括 的 几 个 跨 业 务 部 门 的 问 题 。公 司 的 记 分 卡 得 到 更 新 。 6B.6B.向向 全全 公公 司司 宣宣 传传 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ： 一 年 结 束 时 ， 管 理 班 子 如 果 对 这 一 战 略 方 法 感 到 满 意 ， 才 向 全 公 司 宣 传 记 分 卡 。 (第 12 个 月 及 以 后 )13 - 1413 - 147. 7. 建建 立立 个个 人人 业业 绩绩

30、目目 标标 ： 从 部 门 主 管 到 公 司 最 高 管 理 层 把 他 们 的 个 人 目 标 和 奖 励 政 策 同 他 们 的 平 衡 记 分 卡 联 系 起 来 。参参 考考 案案 例例 ： 美美 国国 XYZ XYZ 公公 司司 建建 立立 并并 实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 过过 程程 时间表时间表 ( (月月) )行行 动动 15 - 1715 - 178. 8. 更更 新新 长长 期期 计计 划划 和和 预预 算算 ： 依 据 公 司 经 营 战 略 制 订 长 期 经 营 计 划 并 定 期 对 其 更 新 。 对 年 度 经 营 计 划 制 订 预 算 并 定

31、 期 调 整 。18 18 9. 9. 进进 行行 月月 度度 / /季季 度度 审审 查查： 在 公 司 批 准 了 部 门 的 记 分 卡 后 ， 月 度 的 审 查 过 程 就 开 始 了 。 季 度 审 查 是 对 月 度 审 查 的 补 充 ， 它 更 侧 重 于 解 决 战 略 性 的 问 题 。(第 18 个 月 及 以 后 )25 - 2625 - 2610A. 10A. 进进 行行 年年 度度 战战 略略 审审 查查 ： 战 略 更 新 ， 即 主 管 委 员 会 列 出 10 个 战 略 问 题 ， 要 求 每 个 部 门 对 每 个 问 题 提 出 自 己 的 立 场 ，

32、 这 是 更 新 其 战 略 和 记 分 卡 的 前 奏 。10B. 10B. 把把 每每 个个 人人 的的 业业 绩绩 同同 记记 分分 卡卡 联联 系系 起起 来来 ： 要 求 所 有 职 员 把 他 们 个 人 的 目 标 同 记 分 卡 联 系 起 来 ； 公 司 的 奖 励 政 策 也 同 记 分 卡 联 系 在 一 起 。 参参 考考 案案 例例 ： 美美 国国 XYZ XYZ 公公 司司 建建 立立 并并 实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 过过 程程 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标参参 考考 权权 重重 财 务 角 度 ： 22%目 标 合 同 额 、 利 润 增 长

33、 营 销 、 研 发 费 用 =预 算 应 收 帐 款 周 转 天 数权 益 净 利 率 (ROE)客 户 角 度 ： 22%新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 客 户 满 意 度 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标参参 考考 权权 重重 内 部 流 程 角 度 ： 34%研 发 项 目 市 场 化 率 技 术 认 证 /专 利 项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售 率 学 习 与 发 展

34、 角 度 ： 22%核 心 员 工 流 失 率 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 人 均 销 售 收 入员 工 培 训 课 程 设 置 员 工 满 意 度 (人员 收 入 增 长 率 等 )第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分第五部分 工作目标的设定工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标设定分配权重 检查内部一致性关键目关键目标标所需所需信息信息参与人参与人工作活动内容工作活动内容 岗位职责岗位职责 关键结果

35、区域关键结果区域 评估标准及时间评估标准及时间 权重权重 协调预算谈判程序 协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 预算谈判顺利进行， 预算计划顺利落实 预算程序依照计划推进， 取得结果与预期目标间的差异小于 X% 30% 跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 提供的信息及时、完整、准确、 易于理解 及时：在每月/季/年进行信息汇总处理， 在 XX 时间内提交信息及建议报告 数据完整准确： 每当有

36、查询时，均能在 X 小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读： 听取报表接受者反馈， 满意率应达 X% 35% 为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议 提出的建议具有较高的参考价值 提交的预算方案有力促进公司整体效益提高， 有可操作性。 建议的被采纳率应高于X% 由建议接纳者对建议参考价值提供反馈， 满意度应高于 X% 35% 1.明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。.2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。.3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。.

37、4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。6. 合并相关行为并加以标题以便参考。合并相关行为并加以标题以便参考。关键业绩指标及权重绩效标准1. 速度（50%） 每年推出的新产品（ 个） 同类新品的上市时间与竞争企业相 比，不晚于（ 天）或者要早于（ 天）2. 成功率（30%） 新产品的销售收入（ 万元） 销售收入大于（ 万元）的新品不 低 于（ 个） 3. 研发费用（20%） 研发费用 预算v制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计

38、划v引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度v及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？n数量指标：例 完成数量完成数量n质量指标：例 满意率、差错率满意率、差错率n时间指标：例 在什么时间内完成什么、回应时间在什么时间内完成什么、回应时间n成本指标：例 绝对值、降低率绝对值、降低率DosD Do on n t ts s使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言使用形容词使用形容词/副词副词（对不同人有不同意义）（对不同人有不同意义）“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试设计“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词使用被动的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意