第九章供应链绩效评价

1、2绩效指标综述供应链绩效指标体系 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 SCOR模型3衡量系统的目标衡量系统的目标对供应链的运作进行监控、管理和指导监控、管理和指导，并据以衡量系统的性能，不断改进整个供应链。4绩效指标的选择绩效指标的选择（1）衡量标准必须与企业的竞争战略保持一致）衡量标准必须与企业的竞争战略保持一致（2）衡量标准必须将重点放在顾客需求和愿望上。）衡量标准必须将重点放在顾客需求和愿望上。（3）衡量标准应该与企业的实际、优先业务结合起来。）衡量标准应该与企业的实际、优先业务结合起来。（4）绩效指标应易于理解。）绩效指标应易于理解。（5）量化指标为主。）量化指标为主。5供应链绩效评价的

2、特点供应链绩效评价的特点现行的企业绩效评价指标主要是基于功能的绩效评价指现行的企业绩效评价指标主要是基于功能的绩效评价指标标,不适用于对整个供应链运营绩效的评价。不适用于对整个供应链运营绩效的评价。图图9-1 基于功能的绩效评价指标基于功能的绩效评价指标供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积6供应链绩效评价的特点供应链绩效评价的特点 一般认为，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩一般认为，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标效评价指标.循环期准时交货产品质量循环期产品可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量分销商供应商顾客制造商 图图9-2 9-2 基于供应

3、链关系的绩效评价指标基于供应链关系的绩效评价指标7供应链绩效评价的特点供应链绩效评价的特点 资产总报酬率方法（资产总报酬率方法（Rate of Return on Total Capital ，一般简称，一般简称 ROR。 图图9-2 9-2 基于供应链流程的绩效评价指标基于供应链流程的绩效评价指标制造商供应商分销商顾客服务水平关系的可持续性远景和契约的吸引力信任体系的完善程度 8建立供应链绩效指标体系的原则建立供应链绩效指标体系的原则（1）在衡量供应链绩效时应突出重点，要对关键绩效指标）在衡量供应链绩效时应突出重点，要对关键绩效指标（Key Performance Indicators, 简

4、称简称KPI）进行重点、细）进行重点、细化分析；化分析；（2）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应业务流程的）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应业务流程的绩效指标体系；绩效指标体系；（3）在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运）在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况；营情况；（4）在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价）在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价的方法，因为能反映供应链实时运营的信息要比事后分析有的方法，因为能反映供应链实时运营的信息要比事后分析有价值得多；价值得多；（5）在衡量供应链绩效时）在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及要

5、采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。用户之间关系的绩效评价指标。9(1) 反映整个供应练运营绩效的指标反映整个供应练运营绩效的指标 产销率指标产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，产销率指标又可分成如下三个具体的指标：供应链节点企业的产销率，供应链节点企业的产销率，供应链核心企业的产销率，供应链核心企业的产销率，供应链产销率，供应链产销率， 平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差指标， 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。10(1) 反映整

6、个供应练运营绩效的指标反映整个供应练运营绩效的指标 产需率指标产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为2个指标：供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率 11(1) 反映整个供应练运营绩效的指标反映整个供应练运营绩效的指标 供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标。 供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多

7、时，供应链产品当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。12反映整个供应练运营绩效的指标反映整个供应练运营绩效的指标 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率：供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。等。供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存供

8、应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。费用、各节点之间在途库存费用。各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。于供应链所有节点企业之间运输费用总和。 13反映整个供应练运营绩效的指标反映整个供应练运营绩效的指标 供应链核心企业产品成本指标 供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。 供应链产品质量指标 供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。14（）反映供应

9、链上、下节点企业之关系的绩效评（）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标价指标满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下对其相邻下层供应商层供应商j的综合满意程度的综合满意程度Cij。其表达式如下所示：。其表达式如下所示：Cij=W1准时交货率准时交货率+W2成本利润率成本利润率+W3产品质产品质量合格率，量合格率， 其中，其中，W1,W2,W3为权数。为权数。 15成本成本质量质量时间时间完工产品存货周转次数销售待补天数服务成本现金周转交付总成本产品

10、成本运输成本存货持有成本物料搬运成本所有其他成本信息系统管理能力过剩成本能力不足成本总体顾客满意度处理准确性完美订单（含时间成分）准时交付完整订单准确产品拣货准确发票预测准确性计划准确性预算和运营计划计划遵守程度准时交付/接受供应链反应时间订单周期时间订单周期时间变动预测/计划周期时间其他其他/支持支持标准例外许可最小订单数量改变订货时间信息可得性16 交货能力（Delivery Performance）按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比；原计划的交货天数之前执行订单的百分比； 订货满足率（Fil

11、l Rate）在收到订单的在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比；小时内用库存发货的订单百分比； 订货提前期（Order Fulfillment Lead Time）从客户放单到收到订货实际所需的平均时间；从客户放单到收到订货实际所需的平均时间；17 订单完全执行率（Perfect Order Fulfillment）满足全部交货要求的订单完成百分比。按时、按质、按量、具有满足全部交货要求的订单完成百分比。按时、按质、按量、具有完整的和准确的单证，且没有产生货损；完整的和准确的单证，且没有产生货损； 供应链响应时间（Supply Chain Response Time）供应链系统对需求的

12、非正常或显著变化的响应时间；供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间； 生产柔性（Production Flexibility）对上游企业：达到所能承受的非计划的对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要的天增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比；天之前企业所能承受的订货减少百分比；18 供应链管理总成本（Total Supply Chain Management Cost）供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、供应链相关成本总和，包括

13、管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本；物料采购和订单管理等成本； 产品销售成本（Cost of Good Sold）购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本；购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本； 增值生产率（Value-Added Productivity）人均增值率，即用产品销售总额减去物料采购总成本，然后除以人均增值率，即用产品销售总额减去物料采购总成本，然后除以用工总人数；用工总人数；19 担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本

14、；物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本； 可供应存货天数（Inventory Days of Supply）以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品料和在制品+厂内制成品厂内制成品+厂外制成品和样品厂外制成品和样品+其他）其他）365天天产产品销售成本；品销售成本； 现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）存货供应天数加上销售未付款天数，再减去采购原料的平均付款存货供应天数加上销售未付款天数，再减去采购原料的平均付款天数；天数； 资产周转率（Asset Turns）产品销售总额

15、除以净资产总额。产品销售总额除以净资产总额。20标杆法（标杆法（benchmarking)benchmarking)简介简介 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能

16、；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供理功能；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理。应链管理。 21标杆法的种类标杆法的种类第一种是战略性标杆，通常包括如下几个方面的问题：第一种是战略性标杆，通常包括如下几个方面的问题：（1）竞争对手强调什么样的市场面？）竞争对手强调什么样的市场面？（2）什么是竞争对手的市场战略？）什么是竞争对手的市场战略？（3）支持竞争对手市场战略的资源水平？）支持竞争对手市场战略的资源水平？（4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？第二种是操作性标杆第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。操

17、作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。以便在各个职能上都能取得最好成绩。 第三种是支持活动性标杆第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆，控制内部间接费用和防止好的成本效益，通过支持活动性标杆，控制内部间接费用和防止费用的上升。费用的上升。22标杆管理标杆管理外部标杆和内部标杆外部标杆和内部标杆方法方法标杆基准标杆基准优点优点不足不足内部

18、内部标杆标杆基准基准法法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维外部外部标杆标杆基准基准法法以竞争对象或非竞争者为基准与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得23信息和数据来源信息和数据来源 商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。 学术研讨会和工业界的交

19、流会学术研讨会和工业界的交流会 企业的供应商企业的供应商 专业咨询机构或者其他专家专业咨询机构或者其他专家 Internet网络网络 注意数据和信息的质量注意数据和信息的质量24标杆法成功的关键因素标杆法成功的关键因素 企业全体人员所接受企业全体人员所接受 企业高层领导的支持企业高层领导的支持 搜集有关数据（搜集有关数据（who, why, and what) 25实施基于标杆管理的绩效管理的基本步骤实施基于标杆管理的绩效管理的基本步骤确定优化超越找出绩效管理“标杆”关键绩效指标图图9-4 绩效管理的基本步骤绩效管理的基本步骤26 1996年初，两个位于美国波斯顿的咨询公司 - Pittigl

20、io Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR)，牵头成立了供应链协会供应链协会 (Supply Chain Council, (Supply Chain Council, 简称简称SCC)SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型供应链运作参考模型。 供应链作业参考模型（Supply Chain Operations Reference,简称SCOR）是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。 是业务流程指南。27SCOR的功能与应用的功能与应用 提供一组识

21、别和定义供应链业务流程的快速建模工提供一组识别和定义供应链业务流程的快速建模工具；具； 提供一组评价供应链的工具；提供一组评价供应链的工具； 发布供应链的最佳实践和指标，作为供应链改造的发布供应链的最佳实践和指标，作为供应链改造的目标；目标； SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段；模型提供评价企业外部供应链性能的手段； 实现最佳实践的软件工具。实现最佳实践的软件工具。28层号层号描述描述注释注释1流程定流程定义层义层定义了供应链运作参考模型的范围和内容；并确定了企业竞争性能目标的基础2流程配流程配置层置层（过程（过程类）类）按照“订单配置”的方式，用约19个基本“过程类”来配置企业的供

22、应链。供应链的不同配置，决定了企业运行改善的策略3流程元流程元素层素层（过程（过程分解）分解）第三层企业可以“微调”其运作策略，定义了企业面向选定市场的竞争成功能力，它同时包括过程单元定义：流程元素定义、流程元素信息的输入和输出；不包括：流程性能指标、标准、良好实践、使用的地方4实施层实施层公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作29SCOR把供应链的运作划分为五个流程计划、采计划、采购、生产、配送和退货：购、生产、配送和退货： （1）需求/供应计划，主要包括以下几个方面：评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销

23、计划、生产计划、燃料及分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、燃料及生产能力的计划；生产能力的计划；制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过渡期管理、产品衰退期的管理与产品线的正常运营的过渡期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等；管理等；基础设施计划管理。基础设施计划管理。30（2）采购流程采购流程主要包括类活动：寻找供应商寻找供应商/物料收取，主要包括：获得、接收、验物料收取，主要包括：获得、接收、验收、拒收与发送物料、供应商

24、评估、采购运输管理、采收、拒收与发送物料、供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理；零部件的规格管理；原材料仓库管理；原材料仓库管理；原材料运送和安装管理，包括：运输管理、付款条件原材料运送和安装管理，包括：运输管理、付款条件管理以及安装进度管理；管理以及安装进度管理；采购支持业务，包括：采购业务规则管理、原材料存采购支持业务，包括：采购业务规则管理、原材料存货管理货管理31（3）生产流程是指生产运作和生产支持服务。其中生产运作包括：申请及领取物料、产品制造和测试、其中生产运作包括：申请及领取物

25、料、产品制造和测试、包装出货等；工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、包装出货等；工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等；在制品运输。等；在制品运输。生产支持服务包括制造业务规则管理和在制品库存管理。生产支持服务包括制造业务规则管理和在制品库存管理。32（4）配送有个子流程：订单管理、产品库存管订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理和配送支持业务理、产品运输安装管理和配送支持业务。这里的订单管理包括：订单输入、报价、客户资料维护、订这里的订单管理包括：订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收账款管理、信用管理、收单分配、产品价格资料维护、应收账款管理、信用管理、收款与开