东风商用车DFCV营销交流材料

1、市场销售总部2013.032目录一、名词解释二、DFCV本部在行业中的地位三、DFCV本部面临的挑战四、销量持续提升的核心策略DCSW名词解释p 本部国内本部：特指东风商用车公司十堰基地，不包括子公司（柳汽、创普、随专、新汽等）；若按生产线区分，即为：总装厂、重型车厂、联合工厂；国内：国内市场，不包含出口；p 单一制造单元独立具备生产、销售的制造单元，例如：一汽本部、一汽青岛、济南卡车、济南商用车、北汽欧曼等、陕汽、川汽、北奔；p 本部国内关键市场份额的定义:关键市场：本部国内商品可以参与竞争的市场；关键市场销售数据口径：行业13个主要制造单元开票数据，剔除轻卡级、出口、宽体车、汽油机、虚报、

2、口径调整等本部国内商品无法参与竞争的数据；本部国内关键市场份额=本部国内销量/关键市场销售总量；34目录一、名词解释二、DFCV本部在行业中的地位三、DFCV本部面临的挑战四、销量持续提升的核心策略DCSW5二、DFCV本部在行业中的地位p 主要特征：以生产制造为中心的单向销售流程；销售的商品包含子公司产品；以销售任务的方式层层分解销售目标；偏重年度销售数量和目标完成率；1、历史回顾生产制造部门市场销售总部各省商务代表处经销商客户工业产值目标生产计划生产制造分销计划分销计划销售9.411.79.610.96.45.811.4%15%20%24%28%30%2001200220032004200

3、52006销量份额单位：万辆销量由最高峰11.7 万辆（02年） 连续下滑至06年的5.8 万辆；01年至06年行业份额下滑18.6 个百分点。二、DFCV本部在行业中的地位p06-09年，行业在增长，CV本部的销量虽然在增长，但行业地位总体处于下降趋势；p2010年本部销售开始回升，行业同比增长44%，本部增长68%，这是自06年以来本部增长速度第一次超过行业增长速度；实现单一制造单元排名第一；p2011年在本部国内市场中重卡行业下滑的情况下，实现自06年以来首次逆势增长，在中卡、重卡和中重卡合计均实现国内单一制造单元排名第一；p2012年在行业持续下滑的态势下，实现销售11.6万辆，市场份

4、额较2011年增长1.6个百分点，达到21.9%；6绝对销量及份额关键市场销量及份额7目录一、名词解释二、DFCV本部在行业中的地位三、DFCV本部面临的挑战四、销量持续提升的核心策略DCSW三、DFCV本部面临的挑战p国内中重卡需求趋于理性，需求结构发生变化从99年23万辆快速增长至2010年的近130万辆，后续判断：以新增量为主的市场需求放缓，以更新量为主的市场需求比例逐步增大；p经济结构调整及法规日益严格的法规需求结构的调整：车型结构与区域结构商品的技术升级：可靠性、经济性、安全性；如：国四排放法规的实施；p物流行业集中度将快速提升高速公路网形成，第三方物流快速发展，将成为公路运输的市场

5、主导；商品需求将主要体现可靠、安全、经济、舒适和产品形象等；汽车制造商将由提供产品向提供系统服务方案转化，以多种业务模式满足客户需求；eg：行业客户的快速增加及需求变化。8外部挑战三、DFCV本部面临的挑战p行业竞争不断加剧竞争厂家从99年以解放、东风主导，其他10家汽车厂为辅的局面，到了今天近30家；竞争对手不断增加：广汽+日野、联合重卡、依维柯+红岩、江淮、长安、大运等；行业制造能力不断放大：各主要厂家产能扩充计划；主流企业产品升级换代速度加快，国内主流商品性能快速向国际水平靠拢：解放J6、J7（2015）；重汽豪沃A7、TGA（2012）；欧曼GTL（2012）等；重汽SITRUK VS

6、 东风商用车D760p成本竞争力压力加剧原材料、人工、法规、服务等持续推动国内整车成本的上升人民币持续升值有利于提升原装进口车的价格竞争力9外部挑战三、DFCV本部面临的挑战10内部挑战p公司对市场和客户需求变化的把握不足，如：商品适应性开发周期较慢，滞后于市场变化；开发的商品与客户需求差异较大；p公司价值链部门之间缺少高效率的沟通和协同，如：各部门之间缺少相互的业务理解，造成对市场反馈信息判断不一致，难以形成统一的客户视角；各部门按照自身计划安排工作，缺少协同应对市场和客户需求的机制；p市场销售总部与经销商之间倾向于行政管理关系；“服从性”成为对经销商的潜在评价指标；经销商与市场销售总部相关

7、业务负责人之间的关系对经销商的收益影响较大；p各销售单元以销售订单的达成作为营销工作的重点；销售单元：市场销售总部、各省商务代表处、经销商；关注结果，缺少对销售过程的关注和管控；出现“结果赌博型”的商务政策使用和支持；p 在思想观念上： 还没有建立以市场和客户为中心的思维方式； 还没有建立商业化的思想观念； 缺少对营销部门的使命和价值的思考；p 在组织架构和流程上： 原有组织架构难以对终端客户的需求深入理解和准确把握； 缺少以客户满意为导向的流程设计和完善；出现的问题要因11目录一、名词解释二、DFCV本部在行业中的地位三、DFCV本部面临的挑战四、销量持续提升的核心策略DCSW提出营销转型1

8、2营销转型历程时间探索分品系营销模式建立DCSW框架结构探索分行业客户开发与维护探索分区域营销模式组织转型与团队转型营销转型第一阶段第二阶段四、销量持续提升的核心策略DCSW四、销量持续提升的核心策略DCSWp 基本理念：持续追求东风商用车客户满意的、有价值的销量和份额公司全价值链都要以“客户的持续满意”为原则，致力于将DFCV由卡车的制造商转变成为商用车辆解决方案的提供商，使客户获得价值满足、成本满足和体验满足；有价值的销量和份额不以单纯地获取订单为目的，而是以客户的持续购买和满意为目标；只有不断提升有价值的销量和份额，才能实现客户、股东、合作伙伴的共赢和可持续发展。p DCSW的主要内容：

9、13分品系分行业分区域追求客户价值的提升和客户满意追求网络和谐共赢 网员能力提升 战略经销商体系打造 战略区域突破与巩固追求团队的卓越 东风品牌与文化传播者 倡导“商道文明”精神 打造东风商用车特种部队追求价值链协同 铁三角机制 供应链支持 金融服务平台构建14（一）追求客户价值的提升和客户满意p 客户价值提升和满意的应有状态：持续地使客户获得价值满足、成本满足和体验满足。其中：为客户提供的车辆解决方案，能够不断提升客户在自己所处行业的竞争力，不断提升客户的收益，使客户获得价值满足。为客户提供的维修服务和水平事业增值服务，能够不断降低客户的使用成本和运营管理成本，使客户获得成本满足；同时公司内

10、部通过技术进步和成本优化，提升商品的成本竞争力，让客户体验到价格不贵的高价值车辆的购买体验；与客户的交往和客户关系管理，能够让客户感受到我们的专业、规范和尊重，使客户获得体验满足。（一）追求客户价值的提升和客户满意15分行业分区域分品系p 以市场和客户为中心，从商品属性、区域属性和行业属性三个维度，深入理解和把握客户需求，优化公司资源配置，全价值链在营销全过程为网络成员提供专业化指导和服务，构建专业化网络营销团队，从而为客户提供满意的专业化物流车辆解决方案。公司资源：人力、资金、时间、规划、计划等；营销全过程：商品规划、研发、采购、制造、销售、售后、水平事业；16p 从商品属性划分牵引车、载货

11、车、工程车和专用车四个品系的营销组织和团队，细分市场区隔，开展专业化营销。1、分品系营销模式总部营销支持平台-运营支持-业务支持-管理支持总部水平业务平台公司职能部门商企、研发、收益、采购、制造、质量、财务牵引车行销平台（规划、业务、大客户科）载货车行销平台（规划、业务、大客户科）工程车行销平台（规划、业务、大客户、专用车科）专用车行销平台（规划、业务、大客户、专用车科）区域商务代表处目标客户品系经销商专职品系经理品系专职营销团队面向目标客户、专业化的分品系行销平台:开拓性营销业务 全价值链营销资源 品系经销商专职品系经理品系专职营销团队品系经销商专职品系经理品系专职营销团队品系经销商专职品系

12、经理品系专职营销团队目标客户目标客户目标客户（一）追求客户价值的提升和客户满意17（一）追求客户价值的提升和客户满意p 按照客户属性，在归纳细分行业共性需求特征的基础上，面向日益增长的行业大客户，深入理解和把握行业客户的需求，探索分行业企划与客户开发，开展专业化营销。2、分行业客户开发与维护模式港口钢铁烟草市政环卫混凝土化危品粉粒物料基坑煤炭矿石渣土汽车冷链零担00.20.40.60.811.205101520卡车定制化程度注：结合上牌数据与初步经验判断卡车市场规模(万辆)行业划分：18（一）追求客户价值的提升和客户满意p 根据区域中重卡行业TIV大小，结合东风商用车的区域市场占有率情况，合理

13、匹配营销资源，建立适应区域实际情况的营销管理模式，提升区域市场营销能力。打破以行政区域划分为基础的区域管理模式；营销资源向行业TIV重点区域倾斜，例如：苏鲁豫皖晋冀区域；区域合并管理，例如：甘青宁施行总部直管模式甘肃、青海、宁夏三个区域中重卡行业TIV均在5000辆/年左右波动，东风商用车本部商品的市场占有率稳定在30%以上；三个区域的销售主要由几家大经销商完成，平均每个区域1-2家；打破信息瓶颈，是总部直管方式的体现，将总部的策略通过督导方式在区域中执行，协调处理区域事项，实现两者的融合。3、分区域营销模式（二）追求网络和谐共赢p 构建长期稳定的、具有共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢的

14、战略经销商体系 营销网络对于DFCV的重要度毋庸置疑； 在过往历史中： 东风与营销网络之间更多的是甲方乙方的关系； 大多数网络成员实力弱、布局乱；童总提出：无网不胜、网乱不胜 曾经出现过的现象：投资房地产、投资水电站、上市、投资乘用车4S店、投资矿产开采. 应有状态将主体经销商打造成为东风商用车的战略经销商，能够支撑东风商用车80%以上的销量。其中： 共同愿景：是将“中国第一，世界前三”作为东风商用车与网络共同的事业梦想； 共同目标：按照分品系、分区域、分行业三个纬度都超越20%的市场份额，作为东风商用车与网络共同追求的事业目标； 共同责任：追求共同的事业梦想，达成共同的事业目标是东风商用车和

15、战略经销商共同的责任； 和谐共赢：倡导“商道共赢”的现代商业文明，共享东风商用车的发展成果，共同实现可持续发展； 案例：青海煜展，04年建店，年销量从600辆到3934辆；19（三）追求价值链协同p 价值链协同全价值链（包括战略供应商、内部价值链和战略经销商）共同追求客户价值提升和客户满意，做到共同的客户视点、共同的对客户的认知和理解、共同的客户体验、和共同的对客户承诺的责任、自觉的对伙伴的尊重；20p “铁三角”工作模式：在商品规划、研发、制造、销售等部门之间，组建CFT团队，共同处理解决市场中的各类问题。p 协同效应：商品力营销力体系支持力=CV本部核心竞争力商品力=特性品质价格；营销力=

16、营销模式营销内功；研发商企营销商品“铁三角”市场& 客户制造研发服务品质服务“铁三角”客户财务收益营销收益“铁三角”价值（四）追求团队的卓越p 营销特种部队的打造军魂：勇无敌、智无界、高无限；愿景：成为国内优秀、职业化、倍受信赖的营销团队国内优秀：要求我们的业绩必须是国内排名第一的。所以，每一个品系（产品平台）都必须按照“国内份额第一”去规划和实施；每一个区域都必须按照“国内份额第一”去规划和实施；每一个物流细分行业都必须按照“国内份额第一”去规划和实施；每一个经销商所对应的区域都应该按照属地份额第一去规划和实施；职业化：核心是职业化的技能和职业化素养。职业化技能就是为完成“持续提升东风商用车客户满意的、有价值的销量和份额”这一使命，团队的每个成员所必须具备的技能，是“知识能力、阅历能力、沟通能力、行动能力”之和，同“融会贯通、打破局限、持续创新能力”的乘积。职业化素养的