企业内部控制培训

1、1 1通过内控体系建设通过内控体系建设推动业绩发展和深化企业价值推动业绩发展和深化企业价值企业管理处企业管理处2为什么要做内部控制？1 1内部控制是什么？2 2对内部控制监管最新要求的理解3 3中国式内部控制4 4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5 5目录目录3为什么要做内部控制？为什么要做内部控制？ 因为有太多的前车之鉴，近因为有太多的前车之鉴，近10 多年来，中国商多年来，中国商界风云变幻，每隔一两年便有一些庞大而知名的企界风云变幻，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。德隆的唐万新、科龙的顾雏军，三鹿业轰然倒地。德隆的唐万新、科龙的顾雏军，三鹿田文华等人未能控制住企业风险皆锒铛入

2、狱，这一田文华等人未能控制住企业风险皆锒铛入狱，这一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑：切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑：内部控制失控导致失败！内部控制失控导致失败！4 1981 年，当杰克年，当杰克韦尔奇被任命为韦尔奇被任命为GE 新总裁后，他新总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得学家彼得德鲁克，他问的第一个问题就是：德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控我怎么控制通用电器下面的上千家公司？制通用电器下面的上千家公司？” 一切伟大的治理都是从学习控制开始的。一切伟大的治理都是从学习控制开始的。吴晓波大败局5河北石家庄三鹿集

3、团股份有限公司（以下简称河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称“三鹿集团三鹿集团”）曾是国内）曾是国内奶粉生产三大巨头之一。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获奶粉生产三大巨头之一。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。省以上荣誉称号二百余项。但是，在但是，在20082008年年9 9月月1111日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺事件曝光，三鹿集团迅速破产，引发一场聚氰胺事件曝光，三鹿集团迅速破产，引发一场“中国奶业的大地震中国奶业的大地震”，其董事长田文华由此成为千夫指的罪人。究竟谁是导致三鹿破产的罪其董事长

4、田文华由此成为千夫指的罪人。究竟谁是导致三鹿破产的罪魁祸首呢？魁祸首呢？案例分析案例分析6影响因素具体原因内部环境内部环境公司治理结构：股权分散，管理层强势公司治理结构：股权分散，管理层强势风险评估风险评估采购奶源质量风险管理存在极大漏洞采购奶源质量风险管理存在极大漏洞控制活动控制活动重大风险的预警机制和突发事件的应急重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制缺失处理机制缺失信息与沟通信息与沟通未向上级部门及时报告和对外披露相关未向上级部门及时报告和对外披露相关信息信息内部监督内部监督责任监督手段落实不到位责任监督手段落实不到位内部控制才是致内部控制才是致“”“”鹿于死地的鹿于死地的真正幕后黑

5、手真正幕后黑手71 1、一起起触目惊心的经济案件，作案时间长，涉及金额、一起起触目惊心的经济案件，作案时间长，涉及金额大，都是内控失效的直接后果，由此可见内部控制的重大大，都是内控失效的直接后果，由此可见内部控制的重大意义。而建立和健全内部控制有助于增强企业风险防御能意义。而建立和健全内部控制有助于增强企业风险防御能力、促进企业传统管理模式向现代企业管理模式的转变。力、促进企业传统管理模式向现代企业管理模式的转变。案例启示案例启示2 2、这些案例中的很多企业也都建立了自己的内控体系，、这些案例中的很多企业也都建立了自己的内控体系，但是都未能阻挡住风险的发生。究其原因但是都未能阻挡住风险的发生。

6、究其原因内控执行内控执行不到位，众多的内控执行缺陷就是例证，如何解决不到位，众多的内控执行缺陷就是例证，如何解决“内控内控执行不到位执行不到位”的问题就成为了焦点。的问题就成为了焦点。8为什么要说内控？1 1内部控制是什么？2 2对内部控制监管最新要求的理解？3 3中国式内部控制？4 4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5 5目录目录9是门锁，是刹车是护腕、护膝是安全带，是保险丝是救生圈，是防弹衣是紧箍咒，是抓手不是口号标语不是制度手册不是万能补药不是公证处内控是什么内控是什么多了一份程序，多了一份制约，多了一份程序，多了一份制约，才多了一份安全、多了一份保障。才多了一份安全、多了一份保障。1

7、0+=+内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部内部控制控制为什么为什么控制控制控制控制什么什么谁来谁来控制控制内部控制的定义内部控制的定义帮助达成组织目标风险:人、财物、信息董事会、经理层、员工11内部控制的目标内部控制的目标合规目标：合理保证企业经营管理合法合规合规目标：合理保证企业经营管理合法合规资产目标：各项资产的安全资产目标：各项资产的安全报告目标：财务报告及相关信息真实完整报告目标：财务报告及相关信息真实完整经营目标：提高经营效率和效果经营目标：提高经营效率和

8、效果战略目标：促进企业实现发展战略战略目标：促进企业实现发展战略 其中，战略目标是是内部控制的最高目标，其中，战略目标是是内部控制的最高目标，也是终极目标。也是终极目标。 其他目标是实现战略目标的基础。其他目标是实现战略目标的基础。12企业生存与发展企业生存与发展战略目标经营目标报告目标分解分解反映反映资产目标合规目标前提前提保证保证内部控制目标之间的关系内部控制目标之间的关系13控制活动风险评估控制环境内控五要素内控五要素内部监督信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通14内部管理人员内部管理人员越权操作越权操作，导致授权批准控制失去应有的控制效能。，导致授权批准控制失去应有的控制效能。内部

9、人员内部人员合谋串通作弊合谋串通作弊破坏了内部牵制相互制衡的约束机制。破坏了内部牵制相互制衡的约束机制。内部控制的实施受制于内部控制的实施受制于成本与效益成本与效益的权衡，若某项控制的成本大于效的权衡，若某项控制的成本大于效益，则放弃此项控制。益，则放弃此项控制。内控的局限性内控的局限性 内控不是万能的内控不是万能的 因为内部控制只能为五大控制目标的实现提供因为内部控制只能为五大控制目标的实现提供“合理保合理保证证” 而不是而不是“绝对保证绝对保证”，内部控制无法作用于外部环境。，内部控制无法作用于外部环境。但没有内控，是万万不能的但没有内控，是万万不能的！15为什么要说内控？1 1内部控制是

10、什么？2 2对内部控制监管最新要求的理解？3 3中国式内部控制？4 4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5 5目录目录16审计程审计程序的发序的发展展现代企现代企业管理业管理的需要的需要外因外因内因内因法制和法制和政府的政府的推动推动防止舞防止舞弊和欺弊和欺诈行为诈行为要我做要我做我要做我要做内部控制发展动因内部控制发展动因17证监会证监会证券公司内部控制指引证券公司内部控制指引2001-12001-1中国人民银行中国人民银行商业银行内部控制指引商业银行内部控制指引2002-92002-9财政部财政部7 7项内部会计控制规范项内部会计控制规范( (试行试行) ) 200104200104中注协

11、中注协企业内部控制审核指导意见企业内部控制审核指导意见2002-22002-2银监会银监会商业银行内部控制评价试行办法商业银行内部控制评价试行办法2004-82004-8上交所上交所上交所上市公司内部控制指引上交所上市公司内部控制指引2006-52006-5深交所深交所深交所上市公司内部控制指引深交所上市公司内部控制指引2006-9 2006-9 国资委国资委中央企业全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引2006-62006-6五部委五部委企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范 2008-5-222008-5-22五部委五部委企业内部控制配套指引企业内部控制配套指引2010-4-26201

12、0-4-26中国内部控制相关法规发展历程中国内部控制相关法规发展历程182011-1-12011-1-1，在境内外同时上市的公司，在境内外同时上市的公司，6060多家多家2012-1-12012-1-1，沪深主板，沪深主板，10001000多家多家择机，中小板和创业板择机，中小板和创业板鼓励，非上市大中型企业鼓励，非上市大中型企业“配套指引配套指引”的实施的实施19核心、设计核心、设计/ /建设建设评价指引审计指引应用指引公司管理层公司管理层CPACPA、鉴证、鉴证/ /审核审核1.1.组织架构组织架构2.2.发展战略发展战略3.3.人力资源人力资源4.4.社会责任社会责任5.5.企业文化企业

13、文化69.69.资金资金/ /资产资产/ /采采购购/ /销售；销售；1013.1013.研发研发/ /工程工程/ /担保担保/ /外包；外包；14.14.财务报告财务报告 15.15.全面预算全面预算16.16.合同管理合同管理17.17.内部信息传内部信息传递递18.18.信息系统信息系统 5 5个控制环境类个控制环境类4 4个控制手段类个控制手段类9 9个控制活动类个控制活动类+ + +“配套指引配套指引”的结构的结构20为什么要说内控？1 1内部控制是什么？2 2对内部控制监管最新要求的理解？3 3中国式内部控制？4 4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5 5目录目录212007200

14、7年度调查年度调查20082008年度调查年度调查20092009年度调查年度调查20102010年度调查年度调查本结论来源于德勤对中国上百家上市公司内控实施现状的调查报告。中国企业内部控制实施现状调查中国企业内部控制实施现状调查22 2008-10，中国神华内部控制体系基本形成。 2010-6-15，所属2家企业挪用煤矿维简费4924万元，用于购置非生产用车辆、办公设备等支出20082008年年6 6月月2525日日-28-28日，由中国内部审日，由中国内部审计师协会举办、中天恒会计师事务所计师协会举办、中天恒会计师事务所协办的中国协办的中国神华内控专题培训班神华内控专题培训班内部控制失效的

15、案例内部控制失效的案例23内控成了一个打擦边球的摆设了内控成了一个打擦边球的摆设了中国人特点对于内部控制的影响中国人特点对于内部控制的影响制度是死的，人是活的制度是死的，人是活的水至清则无鱼，混水摸鱼水至清则无鱼，混水摸鱼抬头不见低头见，怕得罪人抬头不见低头见，怕得罪人察言观色，见人说人话察言观色，见人说人话规则与人情规则与人情精确与模糊精确与模糊坦率与委婉坦率与委婉冒险与中庸冒险与中庸24 中国大多数企业中国大多数企业“人治人治” 色彩较浓厚。色彩较浓厚。人治管理有三个特点：人治管理有三个特点：一是权威化管理，一是权威化管理， 导致领导大于制度；导致领导大于制度；二是人情化管理，二是人情化管

16、理， 导致情理大于制度；导致情理大于制度；三是人际化管理，三是人际化管理， 导致关系大于制度。导致关系大于制度。 在在“人治人治”背景下，背景下， 国有企业对领导者个人国有企业对领导者个人的因素依赖程度过高，的因素依赖程度过高， 而对制度化的因素依赖而对制度化的因素依赖程度过低，程度过低， 使得管理制度建设的重要性得不到使得管理制度建设的重要性得不到体现，体现， 执行力更是无从保证。执行力更是无从保证。“人治人治”文化对于内控的影响文化对于内控的影响25 绝大多数绝大多数CPACPA内控审计意见为标准无保留意见，都没有内控审计意见为标准无保留意见，都没有重大缺陷！重大缺陷！ “报喜不报忧，家丑

17、不外扬报喜不报忧，家丑不外扬” “要我做要我做”，不是，不是“我要做我要做” “自上而下自上而下”“上冷下热上冷下热”基层员工不积极基层员工不积极 在内控五大目标中，合规目标成为终极目标，而其他目在内控五大目标中，合规目标成为终极目标，而其他目标并未受到重视，而合规目标只是基础性目标而已。标并未受到重视，而合规目标只是基础性目标而已。 效果不明显，执行不力、监督不力效果不明显，执行不力、监督不力中国式内控的特点中国式内控的特点26解决中国式内控的办法解决中国式内控的办法27为什么要说内控？1 1内部控制是什么？2 2对内部控制监管最新要求的理解？3 3中国式内部控制？4 4领导干部在内控建设中

18、扮演什么角色？5 5目录目录28你是如何看待内控的？你是如何看待内控的？ 关注合规性关注合规性 把内控合规作为公司的一项成本把内控合规作为公司的一项成本 仅局限于财务报告的视角仅局限于财务报告的视角 不希望公司组织架构有所改变不希望公司组织架构有所改变 把内控合规作为一个提高的机会把内控合规作为一个提高的机会 提高财务管理信息的可预测性、提高财务管理信息的可预测性、及时性和精确性及时性和精确性 提高运营的效率和效果提高运营的效率和效果 尽可能地固化管理流程，使用体尽可能地固化管理流程，使用体系的力量进行精益管理系的力量进行精益管理 与部门与岗位绩效进行合理挂钩与部门与岗位绩效进行合理挂钩, ,

19、进一步提升执行力进一步提升执行力高级管理层如何促进内控建设高级管理层如何促进内控建设负担、成本改进、提升的机会转变观念29高级管理层如何促进内控建设高级管理层如何促进内控建设1 1、 内控建设需要领导的高度重视与全体职工的积极参与内控建设需要领导的高度重视与全体职工的积极参与。 领导的各种行为非常容易成为属下的效仿榜样，领导的各种行为非常容易成为属下的效仿榜样， 如果各级领导对制如果各级领导对制度不予以度不予以 重视，重视， 或重视不够，或重视不够， 那么职工的心中就会形成一种印象，那么职工的心中就会形成一种印象， 觉得企业的各项制度是纸上谈兵，没有任何实际意义。觉得企业的各项制度是纸上谈兵，

20、没有任何实际意义。2 2、 强化内控激励考核机制强化内控激励考核机制；建议把内部风险控制点指标纳入建议把内部风险控制点指标纳入KPIKPI运营运营维度中去，从而使内控渐渐纳入公司日常运营管理，这将会极大地缓维度中去，从而使内控渐渐纳入公司日常运营管理，这将会极大地缓解解“内控执行不到位内控执行不到位”的问题。的问题。3 3、 重视内控内审团队建设重视内控内审团队建设，增强企业发现问题的内部中间力量。，增强企业发现问题的内部中间力量。4 4、 积极引入外部内控审计力量，为企业内控建设献言献策。积极引入外部内控审计力量，为企业内控建设献言献策。5 5、 广大基层员工是执行内控的主体，所以应当广大基层员工是执行内控的主体，所以应当培育良好的内部控制培育良好的内部控制文化，提高员工的流程风险意识。文化，提高员工的流程风险意识。30邯郸学步邯郸学步扬汤止沸扬汤止沸买椟还珠买椟还珠叶公好龙叶公好龙误区误区4 4:需要变革的行动时，管理层并非真正支持需要变革的行动时，管理层并非真正支持误区误区1 1：生搬硬套，机械模仿：生搬硬套，机械模仿应对应对1 1：应该