过程失效模式及后果分析的概念及做法

1、PFMEAPFMEA是过程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文简称，是由负责制造/装配的工程师/小组主要采用的一种分析技术，用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑和论述。简介PFMEA1失效：在规定条件下（环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。 PFMEA严重度（S）：指一给定失效模式最严重的影响后果的级别，是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过设计更改或重新设计才能够实现。

2、频度（O）：指某一特定的起因/机理发生的可能发生，描述出现的可能性的级别数具有相对意义，但不是绝对的。 探测度（D）：指在零部件离开制造工序或装配之前，利用第二种现行过程控制方法找出失效起因/机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性的评价指标；或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可能性的评价指标。 风险优先数（RPN）：指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。 顾客：一般指“最终使用者”，但也可以是随后或下游的制造或装配工序，维修工序或政府法规。 原理分析PFMEA的分析原理PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下几个关键步骤： PFMEA（1） 确定与

3、工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因； （2）评价失效对产品质量和顾客的潜在影响； （3）找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施； （4）编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制； （5）跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。 原理分析模式及后果分析“过程功能/要求”是指被分析的过程或工艺。该过程或工艺可以是技术过程，如焊接、产品设计、软件代码编写等，也可以是管理过程，如计划编制、设计评审等。尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的，如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序，那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出； “潜在的失效模式”是指

4、过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点，是对某具体工序不符合要求的描述。它可能是引起下一道工序的潜在失效模式，也可能是上一道工序失效模式的后果。典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等； “失效后果”是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响，根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果，对最终使用者来说，失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述，如噪声、异味、不起作用等； “严重性”是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1-10分表示，分值愈高则影响愈严重。“可能性”： 是指具体的失

5、效起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值，通常也用110分来评估可能性的大小，分值愈高则出现机会愈大。“不易探测度”： 是指在零部件离开制造工序或装备工位之前，发现失效起因过程缺陷的难易程度，评价指标也分为110级，得分愈高则愈难以被发现和检查出； “失效的原因/机理”是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。否 PFMEA则，还要在众多的起因中分析出根本原因，以便针对那些相关的因素采取纠正措施，典型的失效起因包括：焊接不正确、润滑不当、零件

6、装错等； “现行控制方法”是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述。这些控制方法可以是物理过程控制方法，如使用防错卡具，或者管理过程控制方法，如采用统计过程控制（SPC）技术； “风险级（RPN）”是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积。该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减少该值。在一般情况下，不管风险级的数值如何，当严重性高时，应予以特别注意； “建议采取的措施”是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案，包括行动计划或措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。当失效模式排出先后次序后应首先对排

7、在最前面的风险事件或严重性高的事件采取纠正措施，任何建议措施的目的都是为了阻止其发生，或减少发生后的影响和损失； “措施结果”是对上述“建议采取的措施”计划方案之实施状况的跟踪和确认。在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。案例分析PFMEA在SMT装配应用举例在实际应用中，SMT装配有诸如单面贴装、双面贴装、双面混装等操作方式，各种操作方式的具体生产工艺流程各不相同。为r说明如何将PFMEA应用于SMT装配过程，现在就以工艺流程相对

8、简单的单面贴装为对象，阐述应用PFMEA的方法。 单面贴装过程功能描述如下:单面贴装的主要环节有印刷焊膏、贴装元器件、焊接元器件，其工艺流程是:印刷焊膏一一贴装元器件一一AOT检验一一回流焊接一一焊点检验，该装配过程涉及的主要设备有丝印机、贴片机、回流焊炉和检测设备。 通过对长期SMT生产过程的总结，单面贴装工作方式中暴露的焊点常见失效模式有:焊锡球、冷焊、焊桥、立片，其因果分析图如图所示。 根据图2中对这几种失效模式的因果分析和检验、设计人员的实践经验，现对这些失效模式分析如下: 焊锡球 焊锡球是回流焊接中经常碰到的一个问题。通常片状元件侧面或细间距引脚之间常常出现焊锡球。 失效后果:焊锡球

9、会造成短路、虚焊以及电路板污染。可能导致少部分产品报废或全部产品返工，将严重度评定为5。 现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 焊膏缺陷粘度低、被氧化等，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为125。现行控制措施使用能抑制焊料球产生的焊膏，装配前检测焊膏品质。 助焊剂缺陷活性降低，频度为3，检测难度为6，风险指数PRN为90。 模板缺陷开孔尺寸不当焊盘过大等，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为100。 回流温度曲线设置不当，频度为7，检测难度为5，风险指数PRN为175。现行控制措施:调整回流焊温度曲线使之与使用焊膏特性相适应。 冷焊 冷焊的表象是焊点发黑，焊膏

10、未完全熔化。 失效后果:产生开路和虚焊，可能导致少部分产品报废或全部产品返工，严重度评定为50现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 回流焊接参数设置不当，温度过低，传送速度过快，频度为3，检测难度为5，风险指数为750现行控制措施:按照焊膏资料或可行经验设置回流焊温度曲线。 焊桥 焊桥经常出现在引脚较密的丁C上或间距较小的片状元件间，这种缺陷在检验标准中属于重大缺陷。焊桥会严重影响产品的电气性能，所以必须要加以根除。 失效后果;焊桥会造成短路等后果，严重的会使系统或主机丧失主要功能，导致产品全部报废，用户不满意程度很高，严重度评定为8。 现有故障检测方法:人工目视和x射

11、线检测仪检测。 失效原因为: 模板缺陷开孔尺寸过大等，频度为7，检测难度为6，风险指数PRN为336。 焊膏缺陷粘度不当等，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为200。 焊膏印刷工艺参数设置不当，频度8，检测难度为6，风险指数PRN为384。现行控制措施:保持刮刀压力一定，减慢印刷速度，实现焊膏好的成型。此外，控制脱模速率和模板与PCB的最小间隙。 回流焊接预热温度和预热时间设置不当，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为160。现行控制措施:降低预热温度，缩短预热时间。 立片 立片主要发生在小的矩形片式元件(如贴片电阻、电容)回流焊接过程中。引起这种现象的主要原因是元件两端受热不均匀，

12、焊膏熔化有先后所致。 失效后果:导致开路，引发电路故障，会使系统或整机丧失主要功能，严重度评定为7。现有故障检测方法:人工目视检测。 失效原因分别为:贴片精度不够，频度为3，检测难度为5，风险指数PRN为105.回流焊接预热温度较低，预热时间较短，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为140。现行控制措施:适当提高预热温度，延长预热时间。 焊膏印刷过厚，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为175。现行控制措施:针对不同的器件选用适当厚度的丝印模板。 在计算了各潜在失效模式的RPN值之后，后续工作就是开展相应的工艺试验，探寻针对高RPN值和高严重度的潜在失效模式的纠正措施，并在纠正后，重新

13、进行风险评估，验证纠正措施的可行性与正确性。 利用PFMEA分析制造过程风险现以汽车内饰产品汽车内饰件的制造过程为例，来简单介绍如何利用PFMEA分析制造过程风险，并予以改进的。为了使PFMEA进行的条理清晰，需使用一个表样，(见表一)，按照表格中对应的数字编号的内容进行介绍。 1.基本数据在表格上部填上所分析的零部件及PFMEA小组成员的相关信息。 2.过程功能/要求简单描述将被分析的过程或作业，并进行编号。根据过程流程图，对所规划的过程进行准确地描述，描述必须完整。如果含许多不同潜在失效模式的作业，可把这些以独立项目列出。 潜在失效模式所谓潜在失效模式是指过程可能潜在不满足过程要求，是对具

14、体作业不符合要求的描述。搜集在各过程<工序中可能的缺陷，即使特定条件下可能发生的缺陷模式也应列出。也包括以往历史的经验。 潜在失效后果是指失效模式对顾客的影响，站在顾客的角度描述失效的后果，这里的顾客可以是下道工序或是最终使用者。就举例中的汽车门内饰板对最终使用者来说，失效后果可以是漏水、噪声、外观不良等，对下道作业失效后果可以是无法安装无法钻孔等。 5.严重度是对一个已假定失效模式的最严重影响的评价等级。要减少严重度识别等级，只能通过对零件的设计变更，或对过程重新设计，否则，严重度不会发生变化。严重度分1(无影响)-10(后果严重)级。 6.分类是对过程控制的一些特殊过程特性进行分类，

15、其符号是公司内部的规定，或是顾客的规定。 7.失效起因/机理简单说就是每一种缺陷发生的可能的原因，原因可以是生产或装配所决定的。需对每一原因尽可能简要地描述。 8.频度(发生率)是指具体的失效起因发生的可能性，这种可能性分级只代表其含义，不代表具体数字。只有通过设计更改或过程更改才可能改变频度级别。频度分1(极低频率)-10(很高频率)级。 9.现行过程控制尽可能阻止现有过程失效模式的发生，可以采用防错措施或加工后评价等方法。比如F增加防错装置或增加检验频次。 10.探测度(发现率)是指在缺陷发生时被发现的概率。也分为1(很可能)(不可能)5级。 11.风险顺序数(RPN)是产品严重度、频度和

16、探测度的乘积。假如严重度为S，频度为O，探测度为D，则RPN=(S)×(O)×(D)。该值从1(无风)-1000(高风险)。对于高严重度、高RPN值的缺陷需优先采取排除措施。 12.建议的措施通常把风险顺序数的组成部分作为寻找措施的一个依据。但对于对用户严重影响的缺陷，则应通过改进产品或过程，而不是通过大量的检验。若频度很高则应通过改进产品或过程，若一个缺陷很难发现也即探测度低，则既要改进检验措施，也要减小缺陷发生频度。 13.对建议措施的责任把负责实施建议措施的相关人员及计划完成日期记录下来，以便对措施进行跟踪与评价。 14.采取的措施对已经实施的措施进行记录。 15.措

17、施实施后的RPN在措施实施后，重新对缺陷风险(RPN)进行评定。求得新的风险顺序数后与改进前的状况进行比较，以便估计所采取的措施是否有效，是否必要采取进一步的措施。从例中可以看出：经采取措施后RPN明显降低，措施有效。以上是利用PFMEA进行过程风险分析，进行质量改进的简单描述，我们可以总结为。 一、PFMEA是不断更新的，是动态的。要求在产品开发/过程开发或生产制造过程中对PFMEA进行不断的更新和处理，无论是以往的历史经验或是可能发生的缺陷都应体现在 二、在进行PFMEA时一定要对缺陷及其风险进行客观地与实际相符的评定,不能擅自推断,造成PFMEA缺乏准确性。 三、PFMEA不是表面的东西

18、，是小组成员集体的努力,应该包括但不局限于设计、制造、质量、服务等部门。 四、PFMEA是一种有目的的方法，可以通过这种方法及早发现缺陷，对缺陷的风险进行评估，然后制定避免这些缺陷的对策。 生产工艺流程图是生产中不可缺少的文件资料，它是生产制造通知单中的重要组成部分。从生产流程图可以清楚知道工序的安排和分配的情况，方便车间科学、合理、高效地组织生产，起到计划生产、编排与控制生产、分析工序、合理摆放设备等作用。另外，生产流程图还是生产方法、生产程序研究、工序改良的重要依据。PFMEA是过程潜在失效模式，对生产过程中的产品进行分析，找出零件生产过程中的失效模式，鉴定出它的失效原因，研究该项失效模式

19、对系统会产生甚么影响。失效分析找出零组件或系统的潜在弱点，提供设计、制造、品保等单位采取可行之对策。过程潜在FMEA是由“制造主管工程师小组”采用的一种分析技术，用来在最大范围内保证已充分的考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果起因机理。FMEA以其最严密的形式总结了工程师小组进行工艺过程设计时的设计思想(包括对一些对象的分析，根据经验和过去担心的问题，它们可能发生失效)。控制计划是是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件。控制计划在整个产品寿命周期中使用，它是动态文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。生产工艺流程图是在产品生产前就必须先根据工厂实际情况，按

20、照事件的顺序和技术流程的要求，编写好生产流程图，以确保生产的顺利进行。在工艺流程图编制完成以后，我们才能进行相应产品的PFMEA文件的制作。根据以往类似产品的加工经验和一些客户的要求，寻找生产过程中潜在的失效模式，列出对所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段。例如链板冲制工序，容易出现的失效模式就有：孔心距过大/小，孔径不符合图纸要求、链板光亮带达不到要求、链板平面度达不到要求等。而控制计划则是对PFMEA的分析，针对失效分析找到的主要失效点，做一个Control Plan（控制计划）对失效点进行控制。例如对于链板孔心距不良的问题，控制计划有针对性的采用有适合的测量工

21、具、检测方式进行控制，将控制办法细化到具体的操作方式和加工参数。因此，工序流程图、PFMEA和控制计划是相互对应的，不可分割的，同时他们也是对应的动态文件。生产工艺流程图是生产中不可缺少的文件资料，它是生产制造通知单中的重要组成部分。从生产流程图可以清楚知道工序的安排和分配的情况，方便车间科学、合理、高效地组织生产，起到计划生产、编排与控制生产、分析工序、合理摆放设备等作用。另外，生产流程图还是生产方法、生产程序研究、工序改良的重要依据。PFMEA是过程潜在失效模式，对生产过程中的产品进行分析，找出零件生产过程中的失效模式，鉴定出它的失效原因，研究该项失效模式对系统会产生甚么影响。失效分析找出

22、零组件或系统的潜在弱点，提供设计、制造、品保等单位采取可行之对策。过程潜在FMEA是由“制造主管工程师小组”采用的一种分析技术，用来在最大范围内保证已充分的考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果起因机理。FMEA以其最严密的形式总结了工程师小组进行工艺过程设计时的设计思想(包括对一些对象的分析，根据经验和过去担心的问题，它们可能发生失效)。控制计划是是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件。控制计划在整个产品寿命周期中使用，它是动态文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。生产工艺流程图是在产品生产前就必须先根据工厂实际情况，按照事件的顺序和技术流程的要求，编写

23、好生产流程图，以确保生产的顺利进行。在工艺流程图编制完成以后，我们才能进行相应产品的PFMEA文件的制作。根据以往类似产品的加工经验和一些客户的要求，寻找生产过程中潜在的失效模式，列出对所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段。例如链板冲制工序，容易出现的失效模式就有：孔心距过大/小，孔径不符合图纸要求、链板光亮带达不到要求、链板平面度达不到要求等。而控制计划则是对PFMEA的分析，针对失效分析找到的主要失效点，做一个Control Plan（控制计划）对失效点进行控制。例如对于链板孔心距不良的问题，控制计划有针对性的采用有适合的测量工具、检测方式进行控制，将控制办法细

24、化到具体的操作方式和加工参数。因此，工序流程图、PFMEA和控制计划是相互对应的，不可分割的，同时他们也是对应的动态文件。过程失效模式及后果分析（PFMEA） 过程失效模式及后果分析（Process Failure Modes and Effects Analysis，简称PFMEA）是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。这项综合分析技术出现于上世纪60年代中期，最早应用在美国航空航天领域，如阿波罗登月计划，1974年被美国海军采用，再后来被

25、通用汽车、福特和克莱斯诺三大汽车公司用来减少产品制造及工艺生产过程中出现的失效方式，从而达到控制和提升产品质量的目的。 PFMEA以其最严密的形式总结了人们在进行工艺生产和产品制造过程中防范于未然、追求卓越的思想，它通过对工艺生产和产品制造过程要求和功能的系统分析，凭借已往的经验和过去发生的问题，在最大范围内充分考虑到那些潜在的失效模式及其相关的起因与后果，从而解决在产品生产过程中的一个关键问题：产品生产和工艺过程可能会出现什么差错，导致产品无法发挥原先设计的功能？1PFMEA的原理PFMEA的分析原理如表1-1所示，它包括以下几个关键步骤：§ 确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在

26、失效模式与起因；§ 评价失效对产品质量和顾客的潜在影响；§ 找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施；§ 编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制；§ 跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表；表1-1过程失效模式及后果分析过程失效模式及后果分析（PFMEA） 过程功能/要求 潜在失效模式 失效后果严重性 失效的原因/机理可能性 现行控制方法不易探测性风险级 建议采取的措施”措施结果严重性可能性不易探测性风险级“ 这里，（1） “过程功能/要求”：是指被分析的过程或工艺。该过程或工艺可以是技术过程，如焊接、产品设计、

27、软件代码编写等，也可以是管理过程，如计划编制、设计评审等。尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的，如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序，那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出；（2） “潜在的失效模式”：是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点，是对某具体工序不符合要求的描述。它可能是引起下一道工序的潜在失效模式，也可能是上一道工序失效模式的后果。典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等；（3） “失效后果”：是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响，根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果，对最终使用者来说，失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述，如噪

28、声、异味、不起作用等；（4） “严重性”： 是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1-10分表示，分值愈高则影响愈严重。“可能性”： 是指具体的失效起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值，通常也用110分来评估可能性的大小，分值愈高则出现机会愈大。“不易探测度”： 是指在零部件离开制造工序或装备工位之前，发现失效起因过程缺陷的难易程度，评价指标也分为110级，得分愈高则愈难以被发现和检查出；（5） “失效的原因/机理”：是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失

29、效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。否则，还要在众多的起因中分析出根本原因，以便针对那些相关的因素采取纠正措施，典型的失效起因包括：焊接不正确、润滑不当、零件装错等；（6） “现行控制方法”：是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述。这些控制方法可以是物理过程控制方法，如使用防错卡具，或者管理过程控制方法，如采用统计过程控制（SPC）技术；（7） “风险级（RPN）”： 是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积。该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减少该

30、值。在一般情况下，不管风险级的数值如何，当严重性高时，应予以特别注意；（8） “建议采取的措施”： 是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案，包括行动计划或措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。当失效模式排出先后次序后应首先对排在最前面的风险事件或严重性高的事件采取纠正措施，任何建议措施的目的都是为了阻止其发生，或减少发生后的影响和损失；（9） “措施结果”：是对上述“建议采取的措施”计划方案之实施状况的跟踪和确认。在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低

31、得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。2运用PFMEA制定项目风险管理计划 由表1-1可以发现，PFMEA事实上就是一套严密的识别、控制、改善失效模式的管理过程，通过对过程失效模式及其后果的系统分析，制定出相应地预防措施和行动方案，从而大大降低失败的机会。这种系统分析工具不仅可在工艺过程的管理中，也可应用于任何期望能严格控制潜在问题出现的管理过程，尤其是产品或服务质量的好坏可能会极大影响到顾客利益的领域。当然在具体应用的时候，不一定完全按照PFMEA给定的“严重性”、“可能性”及“不易探测性”之评价标准进行评分，完全可以视本行业或管理过程的实际情况来设定一系列类似的评价标准，并且

32、在具体操作手法上也可根据实情采用适合于自身的方式，只要能达到更有效地识别、控制潜在问题的发生、提高管理过程质量的目的即可。 项目管理本身就是一种过程管理，目的就是要在规定的时间、在批准的预算、完成事先确定的任务并达到质量性能标准要求，风险事件或条件就是项目过程中潜在的失效模式，它们的发生可能导致项目的上述目标无法实现。只要对上述PFMEA的原理稍加改造，就可以成为一种有效地制定项目风险管理计划的工具，如表1-2所示。表1-2项目风险管理计划项目风险管理计划 项目管理过程 风险识别 风险评估 风险应对措施 潜在的风险事件 风险发生的后果可能性严重性不可控性风险级 应急措施 预防措施责任人 这里，

33、a) “项目管理过程”：是指项目管理生命期的启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。在不同的行业，项目管理过程的叫法可能不一样，如软件开发项目通常分为需求分析、系统设计、编码、测试、上线安装和系统维护几个过程，而工程建设项目则分为项目评估、设计准备、设计、施工、验收与移交等几个过程；b) “风险识别”：风险识别包括确定那些潜在的、可能对项目造成影响的风险事件，只有事先识别出了这些风险事件并且知道了它们对项目可能带来怎样的影响，才谈得上对其进行应对和处理。因此，风险识别是制定项目风险管理计划的第一步。由于项目管理处于一个动态的环境中，随着项目的进展原先可能导致项目风险的机会和条件或许已经不复存在，

34、而新的机会和条件可能发生，因此风险识别并不是一僦而就的事情，往往需要贯穿项目执行的始终。项目小组通常使用头脑风暴法、故障树分析、系统分解法、检查表法、德尔菲法、SWOT分析技术等方法来识别项目的风险事件。风险发生的后果可能导致项目进度拖期，成本超支，利润降低，质量或安全事故，人员士气低落或流失，客户不满意或投诉、项目取消等；c) “风险评估”：是在风险识别的基础上对每种风险事件对项目的影响进行定性或定量的分析，并根据风险对项目目标的影响程度对项目风险由大到小分级排序的过程。 定性评估是从类别上评价出已识别出的项目风险的影响和可能性大小，一般分为高、中、低三档。低风险是指发生的可能性相当低，发生

35、后对项目的影响也无关紧要，又很容易被项目小组控制的风险，这类风险不需要采取其它的专门措施来处理；中等风险是指发生的可能性比较高，对项目的技术性能、成本或进度将产生较大影响，并且控制起来又有一定难度的风险，这类风险，需要对其进行有效的监控和评审，并应采取适当的手段或行动来降低风险；高风险是指发生的可能性很高，其后果将对项目产生极大影响，并且运用现有的技术条件和手段又很难控制的风险。表1-3是借助风险识别检查单，运用定性的方法评估出的项目的风险情况。该项目有哪些风险，其中哪些风险低，哪些中等，哪些高，从表中一目了然。 表1-3 风险识别清单及定性评估结果 风险领域 风险因素风险定性评估低中高客户信

36、息§ 新客户§ 客户的原则性§ 影响客户的数量§ 客户提供的信息否弱少及时 是强多晚到产品要求§ 产品的性质§ 产品的质量性能要求一般产品清楚 模糊特殊产品不清楚时间§ 项目工期§ 项目的交付结果§ 对进度的要求正常按时项目小组决定 赶工期拖期客户决定技术§ 工艺§ 零件§ 设计能力成熟有有 新无无资源§ 人力§ 资金§ 生产能力§ 测试设备充足落实到位足够具备 不足没有着落不足无财务§ 投资回报率§ 资金计划

37、67; 利润幅度§ 外汇汇率可接受已审批低低 太高未审批高高分包商§ 数量§ 经验§ 资质少多有 多少无 定量分析是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成后果的严重程度，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。一般来讲，风险定量评估是在定性评估的基础上进行的，通常采用从若干方面逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别出的项目风险一一打分，然后得出不同风险之大小，按照PFMEA的思想，可以从风险时间发生的可能性、风险发生对项目影响的严重性和项目小组能否有效控制风险发生三方面来定量分析。如图1-4所示。例如，可

38、以从1到10分的等级来评估风险，如果项目小组在评估发生资金短缺的风险时，认为它非常不可能发生，得3分，但是一旦发生后果则非常严重，得9分；而且，资金短缺项目小组很难控制，得8分，然后把这三个数字相乘，即得到该风险的风险级别（RPN）。风险级别越高，表示风险越大，需要项目小组制定相应的措施认真对待。表1-4风险定量评估标准分数严重性可能性不可控性10严重影响项目，导致项目取消，而且没有警示。非常高,频繁发生大于或等于每小时一次绝对不能控制，只能听天由命。9严重影响项目，导致项目取消，但有警示。很高,经常发生.一天两次利用现有的技术和条件几乎不能控制。如需控制，需要创造一定的条件。8严重影响项目目

39、标的实现，可能导致严重的拖期、超支或质量问题。高,经常发生.一天一次利用现有的技术和条件控制难度很大，可能需要其他条件。7项目的进度、成本或质量性能受到显著影响，可能导致有些工作不能完成，客户不会很满意。较高,经常发生.每周一次利用现有的技术和条件有一定的难度。但不需要其他条件。6项目的进度、成本或质量性能受到一些影响，工作然可以完成，但客户不满意。中等,时有发生.每月一次利用现有的技术和条件能够控制。5项目的进度、成本或质量性能受到轻微影响，客户会有轻微不满。中等,时有发生.每年两次无征兆，利用现有技术和条件容易控制。4项目受到一些影响，客户也将认识到这种影响。中等,偶尔发生.每 年一次无征

40、兆，能够控制3对项目有比较小的影响，客户意识到这种影响。低,很少发生.每两年一次有征兆，能够控制。2影响如此之小，以至于只有少数客户发觉这种影响。很低,几乎从来不发生.第五年一次有明显征兆，很容易控制。1无影响不发生每十年还不到一次一眼就能看出问题，控制它不费吹灰之力。d) “风险应对措施”：包括紧急措施和预防措施，紧急措施是风险发生后采取的应对措施，而预防措施则是为了防止同样的问题再次出现所采取的防患措施。常用的风险应对措施包括：a) 回避 风险回避有两种含义，一是指风险发生的可能性极大，后果极其严重，又不能控制，感到无计可施，于是主动放弃项目或改变项目目标的策略；二是通过变更项目计划，消除

41、风险事件本身或风险产生的条件，从而保护项目目标免受影响的方法。虽然项目团队永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能回避的。例如，保险公司认为某项目的风险太大，拒绝承保；采用一种熟悉的、而不是创新的方法；避免使用一个不熟悉的分承包商；建筑工程上尽量避开梅雨季节施工等，这些都都是风险回避的例子。美国挑战者航天飞机升空后爆炸，就是因为其中一个密封圈在低温下发裂，如果等到预热后再进行发射，就有可能避免这场悲剧，这个推迟发射的决定就是风险回避。b) 转移 风险转移是设法将风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给另一方。风险转移本身不能降低风险发生的概率，也不能减轻风险带来损失的大小，只是将风险

42、损失的一部分转移给他人。从财务的角度看，转移风险的财务责任是风险转移最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本，这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。或者，可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。例如，如果项目的设计不是十分成熟，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方。风险转移的方法主要有：出售、分包、保险与担保等。c) 缓解 缓解是设法将某一负面风险事件的概率和/或其后果降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。但是，对照风险可能的概率和其后果，缓解的成本应是合理的。风险

43、缓解采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用更简单一些的作业过程、进行更多的地震实验或工程技术试验、或挑选更稳定的卖方。它可能涉及变更环境条件，以使风险发生的概率降低，例如，增加项目资源或给进度计划增加时间。风险缓解可能需要进行模型开发，以减少由模型放大带来的风险。如果在风险发生时，我们能采取应急措施，就能减轻其后果。例如，汽车里安装安全气囊，就是试图在万一发生幢车事故时，减轻驾驶员和乘客受伤的程度。在涉及采购的项目中，独家供货是必须考虑的风险，缓解风险就是开发第二货源，这样，如果其中一个供应商不能时或按规定要求供货，另外一个供应商可能能够做到，这种方法可以认为是风险减缓。d

44、) 接受 风险接受就是项目小组将风险的后果自愿接受下来的办法，风险接受可以是主动和积极的，也可以是被动和消极的。前者是已经有了行动计划和应急方案，当风险事件发生时马上执行这些计划和方案；后者是并没有事先制定风险应对计划，而是在风险发生时，由项目小组临时采取权变措施来对付风险。 风险接受决不是被动挨打，如果能提前制订应急计划，将会大大减少风险发生时应对行动的成本。如果风险发生后影响巨大，或所选择的方案可能并不完全奏效，那么就应着手编制一个后备措施，后备措施可能包括管理后备措施、研发后备措施、进度后备措施等。表1-5就是运用PFMEA的原理，制定出的软件开发项目的风险管理计划。项目风险管理计划 项

45、目管理过程风险识别风险评估风险应对措施 潜在的风险事件 风险发生的后果可能性严重性不可控性风险级 应急措施 预防措施责任人需求分析客户的需求不明确；项目范围定义不清楚； 项目目标不明确；与客户沟通不够；分析员对客户业务了解不够；分析员没有真正理解客户需求；没有进行可行性研究；需求分析报告没有得到客户的确认；需求不断变化；缺乏有效的需求变化管理过程；任务定义不够充分；客户不接受产品或拒绝付款项目没完没了 项目进度拖期或成本超支软件不能满足客户需求软件不能实现业务功能 软件不能满足客户需求 项目失败或执行不下去客户拒绝签字、验收 项目变得没完没了项目不能按时、按预算完成 项目不能按时、按预算完成

46、58 656 8 55 85 6 109 899 10 1010 98 865 565 7 54 54 5300360 240270270 560 250200 360160 240按照客户的要求修改按照客户要求变更 修改项目目标立即与客户进行沟通修改软件 根据客户要求修改 取消项目或修改目标按照客户要求修改 提交CCB讨论、决定对需求变化进行评审 重新定义 事先进行需求评审事先定义清楚并获得客户的确认事先明确项目目标制定沟通管理计划加强了解并让客户参与让客户确认需求报告 进行认真分析和研究事先获取客户确认 建立范围变更程序建立需求变更程序 事先与客户达成共识李伟李伟李伟李伟 设计缺乏有经验的

47、分析员；设计偏离客户需求；没有变更控制计划；软件功能漏项；分析错误或不可行软件不能满足需求，客户拒绝接受客户不满意 45 41010 855 5200250 160培训或换人修改设计 增加相应的功能配备有经验的分析员进行设计评审 进行设计评审、获得客户确认 编码程序员对系统设计的理解上出现偏差；程序员开发能力差；程序员不熟悉开发工具；开发环境没准备好；设计错误导致编码实现困难；客户要求增加功能；项目交付时间提前；程序员离开；开发团队内部沟通不够；软件实现不了设计的功能，客户拒绝接受项目进度拖期、质量问题项目进度拖期项目进度拖期、质量问题项目进度拖期、质量问题 项目进度拖期、成本超支质量问题项目

48、执行不下去接口混乱、质量问题6 3434 8455 9 98810 78108 5 4545 5544270 10816096200 280160200160 修改代码 培训或换人培训或换人立即改进修改设计 修改程序加班加点或增加资源临时替补人员修改程序进行设计评审 配备精兵强将事先提供培训提前准备编码之前进行设计评审事先确定项目范围合同固定交付时间与相关人员签订合同制定内部沟通计划 测试没有切实可行的测试计划；测试人员不能按时到位；测试人员经验不足；测试设备故障；测试期间出现重大问题；没有有效的备份方案；测试发现的问题迟迟解决不了；项目拖期、质量问题发现不了项目进度拖期程序问题发现不了项目拖