创新怎么兑现

1、创新怎么兑现众所周知，创新是企业发展的永恒动力。然而，对许多企业老板来说，创新又是一个充满困惑的大难题。因为，创新可能带来转机和危机两种截然不同的结果。正确的创新，可以让企业转危为安，起死回生；但如果创新工作误入歧途，企业就将（会）深陷泥潭，无法自拔。哈佛大学的研究同样证明，组织和个人的创新能力与企业的经营利润联系（关系）密切。所以，对企业老板来说，想办法提高组织与个人的创新能力，就成了他们每天的必修课。而这本创新怎么兑现，也能给他们提供一些有价值的建议和帮助。本书通过简单的理论和丰富的实例来启迪读者，虽然创新的直接目的是赚钱，但如果形成企业的知识、品牌、生态或（及）文化等资源，也能间接实现这

2、个目的；同时，要想创新能够兑现，还必须运用经验法则和严谨的制度，努力平衡好创新与获利之间的关系。本书作者詹姆斯.安德鲁和霍尔.赛金是企业创新研究领域的顶级专家，他们都是企业管理硕士，拥有二十年以上的顾问经验。为了完成这本书，他们整整花了两年时间，采访数百位创新企业的CEO，并吸取波士顿咨询公司的研究经验，提炼出了让创新得以兑现的核心和关键。因此，创新怎么兑现一出版，就得到了众多企业老板的推崇，更被美国创新论坛推荐为2007年最佳创新书籍。本书繁体中文版由商智文化于2007年3月出版（发行）。文章（03：18-04：56）创新，意味着要用习惯之外的方式来思考问题。只有跳出固定的思维模式，多角度地

3、分析问题，才能对相同的事物得出不同的见解，从而激发出创意的火花，找到最佳的赚钱方法。因为创新和收益之间联系（关系）紧密，所以只有把正确的创新构想成功导入到商业化模式中，创新才能兑现。而老板们要做的，就是建立严谨的纪律，系统化和制度化地进行管理创新。要知道，创新的直接目标就是赚钱。那怎么（那么，怎样）才能在预期的时间里看到回报呢？这就必须要了解开办费用、速度、规模及资源费用等影响现金收益的四大因素。其中，开办费用代表产品上市前的投资金额。通过它，就可以追踪到投资的金额，根据发展情况调整策略和方向。速度则体现在产品从投资到上市的时间上，只有监控好速度，才能促使新产品尽早上市，回笼资金，以避免人力和

4、财力资源的浪费。而（没有读）规模，就是对投资生产的时间、产品上市时的数量和资金回笼的时间这整个过程的评估。至于资源费用，是指商品的后期投资，包括强化服务、推广、宣传和销售，等等。我们能从资金曲线图里看到这四种因素对现金收益的影响。所谓的资金曲线图，就是资金流向和流量累积的标示图。企业管理者在规划策略和分析问题的时候，这个图具有很高的参考价值。它能让管理者回到现实层面来思考问题，还能培养出辨别失败或成功的直觉，从而努力去改造现金曲线；同时，它还能促使管理者们面对残酷的数字冷静思考，并最终制定出可行的目标。事实上，增加企业的现金收益，不过是一个职业经理人最基本的职业要求。但一个优秀的企业管理者更应

5、该考虑的，却是如何才能利用不属于现金收益的部分来提升企业竞争力。在两位作者看来，创新的魔力是不仅可以赚取最直接的现金收益，还能获得知识、品牌、关系和组织能力等所带来的非现金收益。尽管实现这些收益需要长时间的积累，但它产生的作用不会比现金效益（收益）逊色，甚至可以更大幅度地提升企业的影响力。而知识就存在于公司开发新产品和推动服务的过程里，因为各种专利、商品说明、版权规范和知识财产等都能积累知识，都是企业的宝贵财富。尽管获取知识需要付出大量的时间和金钱，但我们可以将新知识运用到各个领域，让它成为提供给消费者的优质服务，或是为将来的商场和服务建立起的牢固基础。对企业老板来说，管理上面临的最大挑战是确

6、定取得新知识的合理价格。要知道，过多或是过少的投入都可能不利于企业的发展。所以，不少企业都专门成立了专案小组来获得知识利益，目的就是要创造出全新的产品或服务。本书的两位作者，正是从获取新知识的创新理念出发，解读了数百家企业的创新故事，将创新和收益之间的关系用文字深入浅出地表现了出来。以下的这些案例，就是他们在书中重点解读过的。希望通过这些真实的创新故事，能够帮助企业的管理者们找到投资与风险的平衡点。文章（07：45-09：58）为了完成这本书，两位作者拜访了索尼公司的电脑科学实验室。这个实验室成立于1988年，有30位科学家在里面进行网络语言系统和系统生物学方面的研究。在拜访的过程中，两位作者

7、还发现，一些创意非常有意思。就像最新的无线技术，它可以被非常准确地设定出来并传输到个人的家中，还有只靠感应就能找到彼此的机器人等。这些有趣的创意虽然都还没有成为产品，但是从中开发出来的各种新知识，还是可以用来帮助改造现有的商品。所以，索尼在开发网络商品和新一代音乐播放器时，就一直依赖这个举足轻重的实验室，利用它开发非特定产品所得到的知识力量来降低运作成本。同时，这也是创新改善现金曲线的一个绝佳（最佳）典范。一旦有了创新的形象，企业就能很快获得高价位的现金收益。因为，大多数顾客都愿意为新的产品或服务支付较多的花费。而只要品牌得到消费市场的肯定，这个品牌所推出的其他商品就会容易被接受，企业预期的销

8、售量也能轻易达到；当然，规模生产的时间也会被大大缩短。此外，创新品牌能让消费者产生好奇和挑战的心理，这也是旧产品所无法媲美的。而这种消费情绪所带来的吸引力，就可以降低很多资源的费率。比如，韩国的电器品牌LG，就曾通过这个方式成功得到顾客的认可。2002年，它在美国市场推出价格高达8000美元的钛金属网络冰箱，其先进的程度着实令人惊讶。这款冰箱有电脑的功能，门上有15寸的荧幕（屏幕）液晶显示器，用户可以用它来上网、查看电子邮件，甚至看电视都没问题。文章（10：12-12：02）网络冰箱是如此新奇的一次创新，在此之前，LG一直是美国人眼里的低档货。而这台可以上网的冰箱，却成功扭转了LG的品牌形象。

9、在LG总裁李英河看来，尽管网络冰箱的市场空间狭小，但LG要的就是网络冰箱这张“高贵的名片”。因为，它的确让LG的品牌形象从低档次转变成了有能力杀进高价位市场的高端品牌。并且，消费者也由此逐渐发现，原来LG年轻又有创造力，它不是低端货的生产者，它也有能力制造出充满高科技和人性化的高端产品。这使得LG在美国市场的占有率得到了大幅提升（上升），在高价位市场上也有了与其他品牌竞争的能力。所以说，通过创新来提升品牌形象，同样可以增加现金收益。此外，和传统企业相比（比较），致力于创新的公司，更容易建立起专属于合作伙伴之间的独特供应链关系与共生环境，获得特别的偏爱。而这种关系与环境，包括了顾客、供应厂商、营

10、销渠道、股东以及业界管理人等丰富的内容，并且还都能帮助企业提高现金收益。毕竟，每个供应厂商都愿意和善于创新的公司合作；所以，创新能让你比竞争对手更有机会受到青睐，谈到更好的条件。举例来说，西尔斯公司是世界上最大的私人零售企业，也是美国最大的家用电器经销商。近年来，它一直不断在扩大公司的版图，但它的供应商却只有惠而浦一家。事实上，惠而浦能够长期保持西尔斯的独家供应商地位，主要就是因为“创新”两个字。由此可见，经常创新的企业，更容易在市场上一枝独秀。文章（12：15-13：54）另外，和墨守陈规的公司相比，善于创新的企业曝光率更高。在商场里，新品牌摆放的位置总是更显眼，经销商也愿意用新产品招揽人气

11、。于是，新产品销售的数量总是比旧产品大。只有坚持创新的企业，才能创造与合作伙伴之间良好的共生环境，从而主导市场。杜比音响实验室就是与专业录音市场结合紧密，才开发出了具有突破意义的降噪系统。凭借这个降噪系统，杜比音响在录音市场上脱颖而出，和厂商建立起了独一无二的合作关系，并最终为公司带来了丰厚的现金收益。除了能建立并巩固与合作伙伴的良好关系，鼓励创新还让吸引和激励（鼓励）人才变得更加容易。对大多数人来说，创新的企业氛围更能满足员工的心理需求，也更方便调动员工的热情和创新精神，从而创造出新的产品或服务。长此（期）以往，一套有效率的创新程序就会水到渠成，实现更高的收益目标也就不是空谈。山谬·

12、;亚当斯啤酒的制造商波士顿啤酒公司，就是一个典型。2002年，该公司研发出一款酒精浓度接近25%的乌托邦啤酒，这是世界上浓度最高的啤酒。因为酿酒成本很高，所以价钱是传统啤酒的四倍，但乌托邦啤酒引发了一次被追捧的狂潮，销售量一再突破。所以，新产品只要抓住消费者的心，不管价格多昂贵，就都会让消费者爱不释手。文章（14：08-16：02）吉姆·柯克是波士顿啤酒的创办人，他认为，即使新产品没有完美的资金曲线图，但只要它为公司带来了新的活力，并且让员工都为之自豪，那么它就是成功的。一种畅销的创新产品就是这样充满魔力，它能够带动员工的积极性，为企业研发更多的新产品，从而有效调整企业的总体资金曲线

13、。三十年前，三星电子还只是一个小公司。为了生存，它不得不帮日本公司做贴牌生产。十年前，三星是价格低廉的普通货。然而到了2005年，商业周刊杂志所推出的“世界企业品牌排名”里，三星已经进入前二十名，甚至超过了索尼。而且，它的增长势头还在继续。1993年，三星的董事长李健熙提出了一套“新管理哲学”。正是这套哲学影响了后来三星的品牌理念，形成了三星企业经营的系列重要法则。其中，第一个法则就是“品质比数量重要”。1995年，李健熙突然发现作为公关礼品的手机居然有缺点。因此，他毅然督促下属把价值5000万美元的电子元件全部销毁。而销毁现场挂着的一幅 “品质是我的骄傲”的标语，则向消费者昭示了他们对品质的

14、承诺。为了这个承诺，他们不断增加研发预算，用以强调和鼓励创新，并且用创新的方式对体制进行了改革，使得三星越来越受世人瞩目。就这样，三星朝着市场领导者的目标慢慢靠近。1997年，三星率先引进数码科技，成了第一家数码电子公司。这个做法在当时很前卫也很创新。其次，三星还主动淘汰了达不到创新理念、没有未来性又难以提升品牌价值的商品。高价位和数字化战略，凸显了三星的品牌价值；极有设计感的包装不但提高了商品价格，也增加了销售量。正因为拥有了品牌力量和竞争力这两种企业的无形资产，三星突破了以往只在数量上取胜的经营方式，使品牌声望和价值呈直线上升趋势，最终一跃成为引导（引领）潮流的世界知名品牌。文章（16：1

15、5-18：36）在全世界公认为最有创新能力的企业里（中），宝马位列（列位）其中。专业化的创新流程，是宝马始终坚持的一项重要战略。宝马的创新动力主管马里奥.泰森就强调，制造商一定要专注公司的核心领域。而宝马的核心领域，就是引擎的研发。尽管宝马跟许多供应商都有紧密的分工合作，但引擎却从头到尾都是由他们自己独立设计生产的。宝马的研究创新中心位于德国慕尼黑市郊，拥有7000位工程师，包罗了工业设计、机械原理、电脑研发和力学、功学等各（各个）领域的专家，研究范围包括车身、底盘、性能、电子等驾驶的一切技术和系统。这种自行研发生产引擎的整合模式，给宝马创造了很大的现金收益和间接利益，但这（这却）并不代表整合

16、的创新模式对所有的公司都管用。宝马虽然拥有不错的获利率，但在现金曲线上，还是有问题需要引起注意。举例来说，利用内部资源来做研发设计时，一开始资金会出现很大的亏空；但引擎的研发使宝马核心主力尽早实现了经济规模生产，所以，在很短的周期内成本就收了回来，甚至开始赢利。再加上创新研发和策略的发展联系紧密，也使得宝马的品牌形象得到了消费者的认可。善于创新的企业老板都喜欢进行整合，他们认为只要把主导权控制在手上，就能够控制时间和成本，也不必跟别人共享利益。只有掌控度高、整合性强的企业才更容易受到消费者的信赖，所生产的产品也更能得到消费者的欢心。但是，这种方式却存在很大的财务风险，因为整合者必须独立承担所有

17、的投资。所以，对企业来说，整合如果能建立起专属的能力，生产出独一无二的商品（产品），才是有效提升品牌效应的关键。文章（20：33-22：51）企业领导人都梦想通过成功的创新营运模式，赚更多的钱。但想归想，实际操作起来，却有相当的风险和困难。首先要搞清楚的，就是公司的构想要怎么才能落实到商业经营上来。作者提出了“变革的能力、协调的能力以及关系的管理”这三个必备（必要）条件，来协助企业达成完美的获利曲线。同时，要想提高创新投资的回收，还得调整组织的结构。（多读了的：才是有效提升品牌的关键）也就是各个企业或单位的专业领域、作业程序、组织结构以及团队气氛等，必须要把创新作为整合的首要任务。然而，创新总

18、是会面临反对的声音。如果执行得不彻底，创新就会被孤立（孤立起来），作业程序也会乱得一塌糊涂，创新目标的评估程序更会出现冲突。最后，公司不仅会受到负面影响，也很难达到收益目的。以花旗集团在新兴市场业务上的表现为例，就可以很好地说明这一点。2000年，维克多·梅内兹当选为花旗集团新兴市场的领导人时，花旗集团在90个国家开拓的新兴市场已经有多达5万名的员工，每年赢利约100亿美元。这么庞大的规模让梅内兹意识到，公司业绩要想再增长，就必须创新。接下来，他进行了一系列大刀阔斧的改革，成立了一个创新团队。就是这个团队发现公司决策太过僵硬和官僚，使得很多关于产品和服务的好点子都没办法实行，创新收益

19、的目标当然也就难以（很难）达成。因此，梅内兹又设立了一个名为“创新推动经理”的职位。但不是每位员工都可以担任这个职位，候选人除了在当地德高望重，还必须要有操纵市场和商品的丰富经验，而良好的沟通创新能力也同样必不可少。“创新推动经理”一上任，就要在各自所在的国家或地区制定出创新蓝图，并进一步落实创新程序。文章（23：06-24：52）此外，花旗还成立了著名的“磁铁团队”。这个团队群英汇萃，结合了商品、营运、技术、法务（法服）和会计等跨领域的资深人员。创新推动经理提出的每个新构想，在通过公司的创新资料库确认之后，就会交由“磁铁团队”来审核。他们每天都召开两小时的会议，专门对创意构想进行讨论。这个机

20、制的建立，最大程度地减少了创意的重复应用，从而避免了不必要的资源浪费。因为，一旦发现创意有什么问题，“磁铁团队”马上就会提出来，并将得到的结果和建议直接上呈总部来裁决，整个过程公开透明。这样严谨而有效率的流程，让创新越来越有动力，也让创新成为花旗新的企业精神。同时，评估创新绩效也有力地推动着创新计划的实施，评估的标准囊括了很多方面，比如创业（创意？）推出的周期、提出创意的数量、被核准的数量、提出与核准的比例以及所创造的赢收等等。为了鼓励创新，花旗还推出了丰厚的奖励办法。他们经常会对团队的管理、速度、收益和合作关系等做整体评选，然后就会在网上举行颁奖典礼，还会给获奖团体或个人计（积）分。只要提出的创意成功被接受和执行，不管是个人还是团体，就都可以用自己的得分向公司兑换礼物或旅游。这个方法不但激发了员工的积极性，还让他们对创新乐在其中，最大限度发挥出自己的创造性。结果，这套整合创新程序刚被推广到各个新兴市场，花旗的赢收成长率就逐渐攀升，从开始时的7%到30%，创造出了明显可观的效益（收益）。文章（25：06-27：24）要