班组长现场管理提升

1、之生产现场管理篇之生产现场管理篇2 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YES超时加班超时加班额外费用额外费用轰隆隆！轰隆隆！3 卓越班组的管理结构 班组一日管理 班组现场精益化管理 卓越班组的质量控制 班组设备管理 多能工的教导与培育 模拟演练 讨论5 班组长是最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行 力； 班组长是品质Q、成本C、交货期 D、士气M 、安全S指标达成最直 接的责任人； 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。组织的层次组织的层次6全员主动的参与 到改善活动中去 班组经常聚 会讨论改善 课题 明白未能给产品增加价值的都

2、是浪费78106420尽善尽美和团队合作的氛围主动,掌握系统改善知识的员工明确,持续改进的目标跨部门改善小组可视化管理持续的自主改善活动的开展按精益思想布置的现场尽善尽美和团队合作的氛围8910懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用懂技术技术，会指导指导生产，会运用懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用11.能力高,意愿高 （精 品） .能力高,意愿低 （毒 品） .能力低,意愿高 （半成品）.能力低,意愿低 （报废品）1.观念变则行为变,行为变则结果变。 2.人品决定产品,思路决定出路。 高效率早会的进行班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准131 1. .时间时间:

3、:2007年8月X日（星期五）2 2. .情情况况: :李强是一家工厂的班长，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责 相关的事件等着他处理：3 3. .事事件件: :.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不 良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填另有高就,过去表现不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要 30分钟完成。.邀请函

4、:D君为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟 ,期限今日完成。.你部门内,有一机器故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少350PCS 。.联络单:F客户下周一到厂拜访 ,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。 让员工感动、激动、心动才会冲动.快乐的心情做事情前先解决心情； .灿烂的微笑微笑就是生产力。.赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励 15班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班前会是让每个员工明确描述

5、自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。161MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器的安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料.预算材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温

6、湿度的达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面 入手,方能确保准备充足！工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。17产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图18.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、

7、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 191首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法则是现场质检的依据,需工程技术部认可。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好质量巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追

8、求平衡效率 ，再追求个别效率。20货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30* * * *A03A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际180180190370200570210780210

9、9902201210设备编号：设备编号： 操作者：操作者： 日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划200020002000400020006000实际N03 N03 计划300030003000600030009000实际部门：部门： 日期：日期：.报表填写,工作总结(掌握计划与实际的差异);.分析今日生产异常,做出处置对策,说明处置结果;.做好交接班管理,遗留事项交办下属,并交接下一班;.确认明天的排程,准确明天的原材料与工治具; .认真做好班后的“3分钟5S” 活动。三不交三不交接班者未到不交班；

10、接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班1班前准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练

11、,操作不当，标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训 ，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实 际工作需要的详细具体的班组日清管理工作标准班组现场精益管理原则班组现场改善的步骤班组现场改善的工具六大损失与七大浪费24L

12、eanLean Manufacturing Manufacturing精益生产精益生产Value Value 价值价值站在客户的立场上Value StreamValue Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand PullDemand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产Perfect Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进25月小时日精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化 .计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失 .库存的浪费

13、 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费 .等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费26消除浪费并尽量减少非增值活动收到订单收到订单运送货物运送货物= 增值的 (VA) 操作时间(冲压, 焊接, 装配, 上漆)= 非增值时间(接收、储存搬运、设置、等候、维修返工、包装)5% VA95% NVA增值活动在一个典型的制造型企业中所占的比例50% VA50% NVA精益运营27人机物工程布局)生产线的平衡率)瓶颈工序的节拍)正、零、负动作)输输 出出输输 入入28依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行。以适当的速度做,一面说明正在做什么检查,排列12张铜板检查,排列12张黄铜板将铜板与黄铜板

14、分别堆叠在铆钉机之右侧交各组铜板铆钉(至少3组)在各壳板盖印,堆叠在作业台上将12组装入搬运箱将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处过磅,将重量记入传票由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场由包装工加盖,印刷上地址及收件人搬运工将空的搬运箱运回原处29铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台) 包装箱)秤出货场 工工 作作 分分 解解 表表 制 品： 收音机壳板 制 表 人： 李林 作 业： 检查、组合、铆钉、戳记、包装 工作

15、单位：铆钉、包装 日期:06年2月25日 摘 要 编 号 现 行 之 细 目 距离 时间、公差、不良、安全等 为何 何处 何时 何人 何方法 构 想 有了构想立刻记录下來 不可仅记在心里头 删除 合并 重组 简化 1 步行至材料台 2m 搬运工搬到材料台 2 取铜板 15- 20 张 3 步行至工作台 2m 4 一面检查一面排好 12 张铜板 刮伤、凸凹、废品入废品箱 5 步行至材料台,退回剩余铜板 2m 6 步行至黄铜板与铜板处 1m 已由搬运工搬运到那里 7 取黄铜板 15-20张 8 步行至工作台 2m 9 一面检查一面排好 12 张黄铜板 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄

16、铜板 10 步行至材料台退回剩余黄铜板 2m 11 步行至工作台 2m 12 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 13 用左右手取一组铜板与黄铜板 14 对齐壳板伸入铆钉机 对齐时之公差 0.1mm 15 铆左上角 16 移动板子,铆右上角 17 转动板子伸入铆钉机 18 铆右下角 19 移动板子,铆左下角 20 转动板子,将板子放于工作台上 21 盖上识别印记,堆叠工作台上- 将 检 字记号戳在黄铜板之一面 22 将12组搬到搬运箱处装入箱 23 将装满之箱子运到磅秤处过磅 15m 自工作楼至磅秤处 24 填入重量记录表,然后装箱 约35kg 25 将搬运箱搬到包装场 30m 由搬运工执行

17、 26 自搬运箱中取出壳板 由包装工执行 27 将壳板装入包装箱) 检查，木箱由搬运工搬来 28 包装,印刷上地址和收件人等 29 填出货单 30 保管至出货为止 改善案例.pptt31T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作32作业时间秒秒202010103030252510105 515155 5工序ABCDEFGH12345678作业时间秒秒202018182222222215152020工序ABCDE/FG/H12345633优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度

18、单件过程单件过程Single Piece FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金现金生产指令生产指令Process AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金时间跨度时间跨度1010分钟分钟 minutes minutes 质量意识的四个陷阱班组品质意识的再造班组品质控制的方法品质控制“零缺陷”的核心思想 PDCA八步法解决品质问题 36这不关我 的事炒质量比做质 量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望 而不可及的 37检验不能提升品质检验不能提升品质, ,预防才能提升品质

19、预防才能提升品质! ! 品质不是一种技术品质不是一种技术, ,而是一种责任和习惯而是一种责任和习惯! ! 不接受不良不接受不良! !不制造不良不制造不良!不传递不良不传递不良! 零缺陷案例.ppt 零缺陷理念.ppt 38 . .源头首检源头首检 . .自主自检自主自检 . .专职抽检专职抽检 . .工序互检工序互检 . .工序全检工序全检 . .末件检查末件检查39对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们做什么我们做什么价值价值 愿景愿景 目标目标 策略策略执行方法、流程执行方法、流程1).正确的事2).正确的做事3).第一次做正确零缺陷的零缺陷的“三个不三个不”: :不要害怕错

20、误、不要放过错误、绝不重复犯错误。不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。 克劳斯比克劳斯比第一次把正确的事情做正确第一次把正确的事情做正确: :41 某电子厂每条生产线均有三名全检员,但生产线不良率依然很高,追查其原因,结果是第一个全检员在检查产品时,心里想,没关系,反正下面还有两名检查员检查,随便看看放下去算了。而第二个全检员在检查产品时,心里想 ,反正前面有人检查了,后面还有人检查 ,随便看看放下去算了。到了第三名检查员在检查产品时,心里想，反正前面两个人都检查过了，还检查干什么 ,放下去算了。正因为员工和检查员的这种质量意识，导致该公司的质量事故频繁发生。 如果您这条生产线的班组长

21、， 应如何妥善解决以上问题？42P 1界定问题1.对比目标，发现差异。推移图2.统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3.统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法 /头脑风暴法3确认原因从全部原因中找出主要原因因果图/5W法 /头脑风暴法4制定对策针对原因制订纠正及预防措施对策表/5W1H法D5实施计划依据对策表认真执行。对策表6检查效果根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验将改善方案纳入标准，并对员工培训指导培训/作业标准书A8遗留问题尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环43设备日常三级保养剔除设备换型的浪费快速换型八步法LOCKOU

22、TRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 845由设备操作人员负责由设备操作人员负责, ,其工作实务为其工作实务为: :.依照操作规程正常的操作使用设备;.每日点检与清洁(发现不良,立即报告)。由班由班( (组组) )长负责长负责, ,其工作实务为：其工作实务为：.督促一级保养人员实施保养工作;.特殊部位的润滑及定期换油;.突发故障的排除及精度的调整;.一级保养人员异常报告的处理。由维修部或主管负责由维修部或主管负责, ,其工作实务为：其工作实务为：.设备的整修，

23、性能校正与改善;.做好定期保养并实施精度校正;.协助二级保养人员的请求;.委托外部、专家修理、保养丰田汽车的自主保养制度!46例子例子: :设备停机设备停机第一个为什么第一个为什么: :为什么停机了？为什么停机了？ （机器过载机器过载, ,保险烧了保险烧了）第二个为什么第二个为什么: :为什么会过载？为什么会过载？ （轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么第三个为什么: :为什么润滑不够？为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么第四个为什么: :为什么油泵抽油不够？为什么油泵抽油不够？ （泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么第五个为什么: :为什么泵体轴磨损？为

24、什么泵体轴磨损？ （金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么第六个为什么: :为什么金属屑被吸入泵中？（为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）47YES NO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD IN GOOD PRODUCTIONPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YES 设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YES NO设备在全速运行吗？速度损失 YES 4850%30%5%15% 上一件合格件上一件合格件 下一种产品合格件下一种产品合格件 准备试加工调整

25、实际 AB设置时间设置时间49现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4STEP 5STEP 5STEP 6STEP 6STEP 7STEP 7建立和实施新的操作标准 STEP 8 STEP 8工作教导的意义工作教导四阶段法班组多技能工的培养科学培训没有新员工51 何谓何谓OJT:-on the job trainingOJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。指在工作岗位上的培训。 生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场班组长l技术员l工程师l有经验被认证的同事52下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个要要 领领: :说给他听,