DSTR培训资料

1、1DSTR培训资料 部门： 作业管理部 日期： 2014/6/5报告提纲21DSTR基础介绍2DST设定方案3DSTR计算介绍4DSTR知识活用5DSTR活动开展DSTRDSTR基础介绍基础介绍Design Standard Time Ratio(设计设计)基准时间倍率基准时间倍率P实作工实作工时时：（：（H/台）；统计得来台）；统计得来PDST：基准时间（：基准时间（H/台）；设定台）；设定得来得来,不考虑作业难度不考虑作业难度，物流器具堵塞及异常影响。物流器具堵塞及异常影响。DST时时间间A=A=实作工时实作工时AC直接作业协助主机厂临时，异常作业TPM盘点时间q DSTR DSTR就是检

2、验作业效率高低的标尺就是检验作业效率高低的标尺B对产量无贡献时间对产量有贡献时间B=B=无标工时无标工时C=C=出勤工时出勤工时DSTR=DSTR=实作工时实作工时DSTDST实作工时实作工时A=A=出勤工时出勤工时C-C-无标工时无标工时B B3DSTRDSTR基础介绍基础介绍q 最大的目的就是把劳动生产力的两大要素进行定量评价。A车（a工厂）2H3H6HB车（b工厂）DST实工数DSTRA车（a工厂）3H6H2倍B车（b工厂）2H6H3倍小小DSTRDST设计的好坏- DST越小，设计水平越高,物流越合理。作业效率的好坏- DSTR越小，作业效率越高DSTDST实工数实工数q DSTR的内

3、涵是消除无附加价值作业，提升设计水平及作业效率q DSTR为同行业开展BM活动相互比较提供了合理的平台q DSTR从公司的总体战略意义理解是一种降成本的手段4DSTDST设定方案设定方案5从以上可知影响物流从以上可知影响物流DSTDST值三要素：值三要素：1.1.物流距离物流距离。2.2.包装形态（即容器类型包装形态（即容器类型-铁制，树脂铁制，树脂，纸箱），纸箱）。3.3.包装包装SNPSNP物流DST验收DST入库扫描DST卸货DST分拣DST集配DST出库扫描DST供给DST容器返空DST受容器包装SNP影响受物流距离及包装形态影响DST单次作业循环设定时间单次设定作业量=/缺点：1.D

4、ST1.DST变动变动频繁：频繁：当库位调整后，因为距离发生变化，对应DST需要更新。2.2.同类业务同类业务DSTDST差异大差异大，影响，影响DSTDST对标。对标。受主机厂布局及生产影响，不同主机厂之间物流距离差异较大，相应DST差异大。不同主机厂之间同类业务流程不统一，导致DST有差异。(如同类部品，有的需要上架，液压车配送，有的不需要上架，用牵引车配送)同类业务，生产设备不同，DST差异较大（如轮胎手工线与工业线）3.R3.R值高低不能客观反映生产效率。值高低不能客观反映生产效率。因同类业务DST差异大，会导致DST大的班组出现R值较低现像，即同类业务用人多的班组R值会比用人少的班组

5、R值低。4.4.不能凸显改善效果不能凸显改善效果由于由于DSTDST按现有流程设定，当流程优化及物流布局改善后对按现有流程设定，当流程优化及物流布局改善后对应应DSTDST也要调整，也要调整，导致导致R R值无明显变化，不能显现改善效果值无明显变化，不能显现改善效果6 DSTDST设定设定方案方案方案1：按现有流程设定DSTBOM清单导入DST公式导入实际距离导入DST计算现有作业流程导入说明：1.13年以前DST均按此种方式推进，因彼时只涉及花都地区，故此种推进方式不存在太大问题。原有方案缺点：1.DST1.DST变动变动频繁：频繁：当库位调整后，因为距离发生变化，对应DST需要更新。2.2

6、.同类业务同类业务DSTDST差异大差异大，影响，影响DSTDST对标。对标。受主机厂布局及生产影响，不同主机厂之间物流距离差异较大，相应DST差异较大。同类业务，生产设备不同，DST差异较大（如轮胎手工线与工业线）优点：1.R1.R值高低能够相对客观反映生产效率。值高低能够相对客观反映生产效率。同类业务统一设定理想流程，DST建立在同一平台，能较公正客观呈现生产效率。2.2.由于统一流程，由于统一流程，DSTDST值相对固定，做了相应改善课题后值相对固定，做了相应改善课题后R R值会有明显变化，更能值会有明显变化，更能显现改善效果。显现改善效果。DSTDST设定方案设定方案7方案2：按设定作

7、业流程设定DSTBOM清单导入DST公式导入实际距离导入DST计算设定作业流程导入说明：1.14年因子公司DSTR推广及对标需求，原有方案存在诸多问题，现采用此种推进方式,可以通过分析设定作业流程和现有流程的差异，优化现有流程及作业方式。现有方案缺点：1.DST设定需要大量统计数据来分析，找到理想距离值,难以在短时间内实施。优点：1.部品按包装形态固定DST值，无须再随库位变更而频繁更新。2. R值高低能够真正客观反映生产效率。3.由于DST值固定，只要做了改善课题后做了改善课题后R R值就会变化，最能显现改善效果。值就会变化，最能显现改善效果。不考虑厂区间布局的客观因素，只反映客观事实：同类

8、业务用人越多，R值越高，劳动生产率越低。设定方案介绍8方案3:按部品包装形态设定DST-直接设定物流距离按部品包装形态分类设定标准距离，SNP导入DST计算说明：1.此方案实施前期需要大量的DST数据统计和分析。理想方案设定标准流程导入BOM清单导入DST公式导入DSTRDSTR计算介绍计算介绍9DST实工数DSTR判断A车型1.0H /台2.2H /台2.203B车型1.1H /台2.4H /台2.182C车型1.2H /台2.6H /台2.171D车型0.9H /台2.0H /台2.224DSTR=实作工时 DST实作工时=出勤工时-无标工时DST: 计算值，设定条件变化要重新计算DSTR

9、的准确性取决于DST设定及实作工时统计的正确性 目前DST依据业务性质的不同，主要以单位货量，单台车型，单类零件物流 时间为基准来设定。 实作工时目前采用系统提报方式进行,为保证工时准确性后续将与人事E-HR 系统对接。DSTRDSTR知识活用知识活用10DSTR好DST好业务对标 通过对于不同班组之间R值的比对分析，树立业务标杆，以此为导向，对R值恶化的要因进行分析、明确作业效率的差异部分。并制定改善方案和计划，通过这些活动，可以在不同生产线中进行比较，吸收别人好的地方，改善自己的不足。DSTR活用新业务企划时DST的导向作用导向线 利用DST，通过不同作业方式之间进行比较分析，找出最优的物

10、流方案和作业模式，以此带动物流规划水平的提升。 利用DST，通过对已有业务DST之间的比较，设定新业务计划中的DST目标，从而为人力规划和成本分析提供基础数据。DST的活用A A班班B B班班 C C班班DSTRDSTR活动开展介绍活动开展介绍11p 规划部门充分调查交流后制定活动计划p 完成各业务清单资料收集及DST设定活动要点DSTRDSTR活动开展介绍活动开展介绍12p DSTR活动必须得到公司高层领导的支持p 建立管理办法，明确考核及奖惩制度驱动因素驱动因素KPIKPI分值分值指标定义指标定义计算方法计算方法数据数据来源来源评价评价频度频度20142014年考核期内目标及分值年考核期内

11、目标及分值否决项否决项未达标未达标必达必达挑战挑战1 1挑战挑战2 20 00.60.61 11.21.21.51.5效率DSTR递减10 年初根据业务属性，配合总部作业管理部梳理DSTR需覆盖主要业务及岗位，上半年完成该业务及岗位上半年完成该业务及岗位覆盖率覆盖率100%100%，下半年依据下半年依据年中测算情况定立各单位年中测算情况定立各单位R R值递减目标，下半年开值递减目标，下半年开展递减工作。（暂定统一展递减工作。（暂定统一递减递减3%3%）上半年：DSTR覆盖过程中，发现弄虚作假、不按规定执行等行为，由作业管理部指摘，核实后扣2分/次。下半年：考核R值递减考核作业管理部半年1%3%

12、3%5%6%活动要点DSTRDSTR活动开展介绍活动开展介绍13p 执行部门建立可行课题支撑指标完成p 保障课题按计划实施并取得效果活动要点日期项目DPCA集配班卸货班供给班20132013年年DSTRDSTR值值4.16 4.16 4.71 4.71 3.93 3.93 3.84 3.84 一月DSTRDSTR值目标值目标4.13 4.13 4.66 4.66 3.91 3.91 3.82 3.82 递减率递减率0.71%0.71%0.50%0.50%0.50%0.50%0.50%0.50%二月DSTRDSTR值目标值目标4.10 4.10 4.64 4.64 3.87 3.87 3.78

13、3.78 递减率递减率0.81%0.81%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%三月DSTRDSTR值目标值目标4.06 4.06 4.59 4.59 3.83 3.83 3.74 3.74 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%四月DSTRDSTR值目标值目标4.02 4.02 4.54 4.54 3.79 3.79 3.71 3.71 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%五月DSTRDSTR值目标值目标3.98 3.98 4.50 4.50 3.76 3.76

14、 3.67 3.67 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%六月DSTRDSTR值目标值目标3.94 3.94 4.45 4.45 3.72 3.72 3.63 3.63 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%七月DSTRDSTR值目标值目标3.90 3.90 4.41 4.41 3.68 3.68 3.60 3.60 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%八月DSTRDSTR值目标值目标3.86 3.86 4.37 4.37 3.6

15、4 3.64 3.56 3.56 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%九月DSTRDSTR值目标值目标3.82 3.82 4.32 4.32 3.61 3.61 3.53 3.53 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%十月DSTRDSTR值目标值目标3.78 3.78 4.28 4.28 3.57 3.57 3.49 3.49 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%十一月DSTRDSTR值目标值目标3.74 3.74 4.24 4

16、.24 3.54 3.54 3.46 3.46 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%十二月DSTRDSTR值目标值目标3.71 3.71 4.19 4.19 3.50 3.50 3.42 3.42 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%2014年合计DSTRDSTR值目标值目标3.71 3.71 4.19 4.19 3.50 3.50 3.42 3.42 递减率递减率10.30%10.30%10.01%10.01%10.47%10.47%10.47%10.47%DSTRDSTR活动开展

17、介绍活动开展介绍14p 定期举行例会，汇报活动进展情况p 活动由公司高层主持，解决问题及交流活动要点N0N0工厂部门部门科系科系班组班组DSTRDSTR人力人力递减活动课题递减活动课题负责人负责人计划消计划消减人力减人力计划开始时计划开始时间间计划完成时间计划完成时间完成情况完成情况88武汉DPCA生产物流部集配系集配班缩短H、4、5区集配作业步行距离范金龙22014.2.252014.12.31进行中89武汉DPCA生产物流部集配系卸货班优化外同步件岗位邵立文12014.2.252014.12.31进行中90武汉DPCA生产物流部供给系供给班优化A区零件布局减少A区供给作业人员陆兴翔1201

18、4.2.252014.12.31进行中91武汉DFPV生产物流部总装供给系总装供给班整合分装业务，缩减作业人员宋小星12014.2.252014.7.30进行中92武汉DFPV生产物流部总装集配系总装集配班整合小件与KD件分拣作业，提升作业充实度吴朝杰12014.2.252014.9.30进行中93武汉DFPV生产物流部项目准备系总装验收班容器场业务外化，递减作业人员，验收人员递减，提升作业充实度刘彪、赵静62014.2.252014.12.30进行中94武汉DFPV生产物流部焊装系焊装集配班调整集配班作业编程，提升作业充实度刘杰12014.2.252014.12.30进行中DSTRDSTR活动开展介绍活动开展介绍15p 季度末对活动结果检核p 年中及年末进行考核p 要体现在人员及成本上活动要点日期 项目公司PLCPT调达备件轮胎广营20122012年年 DSTRDSTR值值2.016 2.016 1.7451.7452.1232.1232.710 2.710 2.7572.7572.0952.0953.0553.05520132013年年四季度四季度实做工时 2,106,435.89 1,080,363.32 448,625.87 129,273.96 134,185.17 235,544.16 78,443.42 DST 1,157,406.77 68