理解组织的含义和类型

1、第五章第五章 组织组织本章教学目的与要求本章教学目的与要求v1.理解组织的含义和类型，理解组织设计理解组织的含义和类型，理解组织设计的基本原则和基本问题。的基本原则和基本问题。v2.掌握组织结构的基本形式掌握组织结构的基本形式v3.了解组织变革和发展，以及与组织文化了解组织变革和发展，以及与组织文化的关系。的关系。第五章第五章 组织组织第第1 1节节 组织概述组织概述第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型第第3 3节节 职权配置职权配置第第4 4节节 组织变革和发展组织变革和发展朗讯科技公司为生存而重组朗讯科技公司为生存而重组 新千年伊始，世界就发生了大范围的经济衰退，很

2、多行业新千年伊始，世界就发生了大范围的经济衰退，很多行业的市场销售额大幅下降，企业的管理者纷纷开始重新审视自己的市场销售额大幅下降，企业的管理者纷纷开始重新审视自己的组织结构，反思是否应该变革现有的结构，以一种更加简单、的组织结构，反思是否应该变革现有的结构，以一种更加简单、更加高效的方式来组织企业的各种活动。更加高效的方式来组织企业的各种活动。 朗讯科技是生产互联网路由器和其他网络沟通设备的科技朗讯科技是生产互联网路由器和其他网络沟通设备的科技公司。公司。2001年，公司的销售量持续下降，亏损额不断上涨，股年，公司的销售量持续下降，亏损额不断上涨，股价也从价也从70多美元狂跌至多美元狂跌至7

3、美元。原因何在？美元。原因何在？ 朗讯公司的管理者错误的支持开发一种容量很大但速度较朗讯公司的管理者错误的支持开发一种容量很大但速度较慢的路由器，而事实证明，消费者更需要的是速度而不是容量。慢的路由器，而事实证明，消费者更需要的是速度而不是容量。相比之下，朗讯的主要竞争对手北电网络公司开发出了高速的相比之下，朗讯的主要竞争对手北电网络公司开发出了高速的光纤网络路由器，结果，先入为主地竞争者抢占了市场光纤网络路由器，结果，先入为主地竞争者抢占了市场45%的的份额，而朗讯的仅有份额，而朗讯的仅有15%。 在导致朗讯做出错误决策的众多原因中，公司的前任在导致朗讯做出错误决策的众多原因中，公司的前任C

4、EO麦金推行的复杂得令人乍舌的组织方式加剧了竞争的失败。麦金推行的复杂得令人乍舌的组织方式加剧了竞争的失败。 为了提高新产品的开发速度，麦金在公司设置了为了提高新产品的开发速度，麦金在公司设置了11个不同的业个不同的业务部门，每一个部门都专注于一种特定的产品和市场。然而这种结务部门，每一个部门都专注于一种特定的产品和市场。然而这种结果却适得其反。每一个部门的管理人员不知道其他部门的同事在做果却适得其反。每一个部门的管理人员不知道其他部门的同事在做什么，从而导致部门之间沟通困难、协调不力。结果，各部门开发什么，从而导致部门之间沟通困难、协调不力。结果，各部门开发出来的产品相互抵触，新的技术无法实

5、现跨部门共享，出来的产品相互抵触，新的技术无法实现跨部门共享，11个部门各个部门各自为政，独立掌管自己的全球销售，使得在全球销售公司的系列产自为政，独立掌管自己的全球销售，使得在全球销售公司的系列产品简直就是一场噩梦。品简直就是一场噩梦。 2000年麦金被解雇，新的年麦金被解雇，新的CEO进行组织重构，耗资上亿美元，进行组织重构，耗资上亿美元，解雇解雇15000多名员工，把原来各不相同的多名员工，把原来各不相同的11个业务部门合并为个业务部门合并为5个，个，使管理者能够进行很好的沟通，以提高效率和效果。但是在亏损的使管理者能够进行很好的沟通，以提高效率和效果。但是在亏损的惯性作用下，五个业务部

6、门以无力承巨额支出，消减成本非常重要。惯性作用下，五个业务部门以无力承巨额支出，消减成本非常重要。随后，公司再次解雇随后，公司再次解雇20000人员，把五个业务部门整合为两个分部：人员，把五个业务部门整合为两个分部：网络设备分部和移动设备分部。公司希望通过该结构能更加灵活和网络设备分部和移动设备分部。公司希望通过该结构能更加灵活和高效。高效。第第1 1节节 组织概述组织概述1.1 组织的含义和内容组织的含义和内容1.2 管理宽度和组织层次管理宽度和组织层次1.3 职位设计职位设计1.1 组织的含义和内容组织的含义和内容 1.1.1 组织的含义组织的含义组织组织( (名词化概念）名词化概念）：

7、根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。状态、联系方式和相互关系。组织工作（动词化概念）组织工作（动词化概念）： 是组织的动态概念，其结果形成组织。（就是设计一是组织的动态概念，其结果形成组织。（就是设计一种组织结构，并使之运行。或建立、维护并改进组织结构种组织结构，并使之运行。或建立、维护并改进组织结构的过程）的过程）

8、第第1节节 组织概述组织概述1.1.2 组织工作内涵（组织工作内涵（organizing）v组织工作是一个过程组织工作是一个过程 分工分工 协作协作 授权授权 人员配置人员配置v组织工作是一个动态的过程组织工作是一个动态的过程 环境适应性环境适应性v组织工作中应注意非正式组织的作用组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。社会关系的网络。1.1.3认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征 v结构性特征结构性特征正规化正规化专门化专门化标准化标准化职权构造职权构造复杂性复杂性集权化集权化专

9、业化专业化人员构成人员构成v背景性特征背景性特征规模规模组织技术组织技术环境环境组织的目标和战略组织的目标和战略组织的文化组织的文化1.2 管理宽度和组织层次管理宽度和组织层次v管理宽度的由来管理宽度的由来v组织层次的副作用组织层次的副作用层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多随着层次的增加将加大沟通的难度随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性和复杂性v当组织规模一定时，管理宽度和管理层次存当组织规模一定时，管理宽度和管理层次存在反比例关系。在反比例关系。管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系高耸型结构高耸型结构扁平型结构扁平型结构v影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素上下级双方的

10、素质与能力上下级双方的素质与能力计划的完善程度计划的完善程度面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度授权的情况授权的情况沟通的手段和方法沟通的手段和方法面队问题的种类面队问题的种类个别接触的必要程度个别接触的必要程度其他因素其他因素 1.3 职位设计职位设计1.3.1 职位设计的含义职位设计的含义 将若干工作任务组合起来构成一项完整将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。的职位。1.3.2 职位设计的演化职位设计的演化 专业化专业化 扩大化扩大化 丰富丰富化化 职位轮换职位轮换 工作团队工作团队1.3.3 职位设计的基本要求职位设计的基本要求 顾客、员工、组织利益平衡化顾客、员工、组织利益平衡化

11、第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型2.1 部门化部门化2.2 组织结构的基本类型组织结构的基本类型2.3 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素2.4 组织结构的协调、整合组织结构的协调、整合2.1.1 部门划分的原则部门划分的原则精简原则精简原则弹性原则弹性原则目标实现原则目标实现原则任务平衡原则任务平衡原则督查与执行部门分立原则督查与执行部门分立原则第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型2.1 部门化部门化2.1.2 部门划分的方法部门划分的方法按照职能划分按照职能划分按照产品划分按照产品划分按照地域划分按照地域划分按照顾客划分按照顾客

12、划分根据过程或设备划分根据过程或设备划分按照时间划分按照时间划分按照人数划分按照人数划分某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃料燃料副总裁副总裁- -化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销地域部门化地域部门化顾客部门化顾客部门化工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管切锯部切锯部门经理门经理压边部压边部门经理门经理装配部装配部门经理门经理漆涂和打漆涂和打磨部门经理磨部门经理抛光部抛光部门经理门经理例：家具厂制家具例：家具厂制家具2.2 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 组织结构反映了组织的各个组

13、成部分之间的组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架和体制。和体制。 1、 直线制直线制 2、 职能制职能制 3、 直线职能制直线职能制 4、 事业部制事业部制 5、 矩阵制矩阵制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组 职能制组织结构（职能制组织结构（“U”型）型）厂长职能科室车间班组职能科室车间车间职能小组职能小组班组班组职能制组织结构（职能制组织结构（“U”型）型）直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任班组长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能小组职能小组职

14、能小组职能小组班组长班组长班组长班组长（2）优点）优点既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从而提高了管理工作的效率。能制发挥专长管理的长处，从而提高了管理工作的效率。事业部制组织结构（事业部制组织结构（“M”型）型）总经理总经理董事会董事会事业部事业部工程工程职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部生产生产销售销售会计会计工厂工厂营业部营业部工厂工厂（2）优点）优点 A、提高了管理的灵活性和适应性、提高了管理的灵活性和适应性 B、利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精

15、力做好有关、利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策企业大政方针的决策 C、便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的、便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式生产组织形式（3）缺点）缺点 A、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加增加 B、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差支援较差 C、各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向、各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向（4）适用情况：）适用情况： 一般适用于具有

16、较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用企业中采用2.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4A项目（规划小组）B项目（规划小组）C项目（规划小组）（2）优点）优点A、有利于加强各职能部门之间的协作和配合、有利于加强各职能部门之间的协作和配合B、灵活性、应变性、灵活性、应变性C、集思广益，发挥人的才能、集思广益，发挥人的才能（3）缺点）缺点 A、违背了统一指挥原则、违背了统一指挥原则 B、稳定性差、稳定性差 C、权责不清、权责不清（4）适用情况）适用情况 适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企

17、适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。业中使用。网络型结构网络型结构中心组织中心组织管理咨询公司管理咨询公司独立的研发机构独立的研发机构独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司。广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商 利用现代信息技术而建立起来的一种基于契约关系的新型利用现代信息技术而建立起来的一种基于契约关系的新型组织。中心组织与外部各种机构、公司建立契约关系，依靠他组织。中心组织与外部各种机构、公司建立契约关系，依靠他们进行研发、制造、销售、物流等活动，从而整合外部资源，们进行研发、制造、销售、物流等活动，从而整合外部资源，获取经济效益。获取经济效益。控股型结构控股型结

18、构 控股型结构是建立在企业间控股型结构是建立在企业间资本参与关系资本参与关系基础基础上的企业集团。对企业持有股权的大公司成为母公上的企业集团。对企业持有股权的大公司成为母公司，被母公司控制和影响的各企业成为子公司或关司，被母公司控制和影响的各企业成为子公司或关联公司。子公司是被母公司绝对控股或相对控股的联公司。子公司是被母公司绝对控股或相对控股的公司；关联公司是母公司一般持股的企业。公司；关联公司是母公司一般持股的企业。 这是一些大公司在非相关领域开展多种经营这是一些大公司在非相关领域开展多种经营常用的组织形式。常用的组织形式。关联公司关联公司子公司子公司母公司母公司高度的专业化高度的专业化 僵硬的部门化僵硬的部门化 指挥链明确指挥链明确 管理跨度窄管理跨度窄 集权化集权化 高度正规化高度正规化 跨职能团队跨职能团队 跨层次团队跨层次团队 信息自由流动信息自由流动 管理跨度宽管理跨度宽 分权化分权化 低正规化低正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织组织的两大类型组织的两大类型僵硬僵硬稳定稳定适应性差适应性差灵活灵活变动变动适应性强适应性