策略管理导论

1、策略管理导论 第一讲第一讲 策略管理（导论）策略管理（导论）q 策略的定义和重要性q 策略管理的定义、演进、内涵q 策略管理的基本慨念q 管理管理的范围q 策略管理各造（各相关团体）q 策略管理的过程q 小结 策略管理的定义策略管理的定义 q策略的定义策略的定义 公司的策略是一个计划，这个计划能统公司的策略是一个计划，这个计划能统合公司合公司 的目标、政策，并且能使公司上的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸下一致地付诸 行动。行动。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals

2、, policies and actions sequences into a cohesive whole. 策略的定义策略的定义q Strategy is a planStrategy is a plan （是一套计划）是一套计划）q Strategy is a patternStrategy is a pattern ( ( 是一种模式是一种模式) )q Strategy is a positionStrategy is a position ( ( 是对局势的一是对局势的一种评估种评估) )q Strategy is a perspectiveStrategy is a perspec

3、tive ( ( 是一种看法是一种看法) )q Strategy is a conceptStrategy is a concept ( ( 是一种想法、概是一种想法、概念、灵感念、灵感) ) 策略的重要性策略的重要性q 企业策略是重要的，因为它有以下特质企业策略是重要的，因为它有以下特质: 长远的：长远的：方向感、成长 有冲击力的有冲击力的：根本上有改变-high impact - 影响面广、质深 综合的：综合的： 全体的、一致的 未来的：未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 与领导者的命运挂钩与领导者的命运挂钩 策略管理的演进策略管理的演进q定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩

4、效定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效 的策略行动，这个过程称为的策略行动，这个过程称为“策略管理策略管理”。q 演进：演进： 长期规划:long range planning 基本财务管理:basic financial planning 预测导向的规划:forecast-based planning 外部导向规划:external-oriented planning 策略管理: Strategic managementq 策略管理的内涵策略管理的内涵 稀少性、重大性稀少性、重大性：注重企业的活动自由 市场导向市场导向 前瞻性、主动性前瞻性、主动性 重视资讯：重视资讯：掌握资讯就可以掌握

5、先机 及时的分析及制定决策及时的分析及制定决策 企业家精神企业家精神 周延的策略周延的策略q 策略管理的内涵策略管理的内涵 将策略加以落实将策略加以落实 了解市场成长与市场占有率了解市场成长与市场占有率 全球化策略全球化策略 时间幅度较长时间幅度较长 重视实证研究重视实证研究 方法方面的发展方法方面的发展 企业功能的发展企业功能的发展 策略管理的基本概念策略管理的基本概念q策略代表重点之选择策略代表重点之选择q策略界定了企业在环境内的生存空间策略界定了企业在环境内的生存空间q策略指定功能性策略之取向策略指定功能性策略之取向q策略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建策略建立在相对的竞争优势上，其

6、目的亦在建立长期之竞争优势立长期之竞争优势q策略运作的重要目的之一是在维持与外界资源策略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系的平衡与不平衡关系q策略是对资源与行动的长期承诺策略是对资源与行动的长期承诺q策略雄心与落实执行是必要条件策略雄心与落实执行是必要条件q策略制定是企业主持人责无旁贷的工作策略制定是企业主持人责无旁贷的工作 策略管理的范围策略管理的范围q策略管理的研究领域可以分为七个方面策略管理的研究领域可以分为七个方面 总公司策略(Corporate Strategy) 事业单位策略 (Business Strategy) 功能策略 (Functional Strate

7、gy) 策略形成的架构 策略规划的制度 策略的执行与控制 策略家的角色、价值观念、性格和管理艺术 策略管理的各造策略管理的各造q企业主持人企业主持人q高阶经理人员高阶经理人员q企划幕僚企划幕僚q中级经理人员中级经理人员q潜在的创业家、投资者潜在的创业家、投资者q金融机构的决策者金融机构的决策者q政府决定制定者政府决定制定者 策略管理的过程策略管理的过程qO:ObjectivesO:ObjectivesqI : IssuesI : IssuesqS: StrategyS: Strategyq目标目标 01 010202q课题课题q策略策略 小小 结结q 策略管理策略管理 不明确的 复杂的 非例行

8、的 组织全面的 根本的 重大改变 环境或企业期望导向q 功能性管理功能性管理 较明确或单纯的 例行的 局部或单一部门的 渐进式或小规模改变 资源导向策略层级策略层级行 销财 务制 造研 发人 力 资 源策 略 事 业 单 位 策 略 事 业 单 位总 公 司总公司策略竞争策略功能策略图1-1组织的三个阶层中的策略形成过程组织的三个阶层中的策略形成过程策略形成策略形成策略形成评估与控制策略执行评估与控制策略执行策略执行评估与控制总公司事业单位功能部门图1-2策略管理和功能性管理的比较策略管理和功能性管理的比较 策略管理 功能性管理 -不明确的 -复杂的 -非例行的 -组织全面性的 -根本性的 -

9、重大改变 -环境或企业期望导向 -较明确的或单纯的 -例行的 -局部或单一部门的 -渐进式或小规模改变 -资源导向 图1-3管理层次的工作内容管理层次的工作内容特 性高层管理 中阶管理作业管理注重规划非常注重中度注重低度注重注重控制中度注重非常注重非常注重时间幅度一至五年一年每日活动范围所有的企业功能某一企业功能企业功能的子功能活动特性不具结构化中度结构化高度结构化复杂程度非常复杂较不复杂单纯工作衡量困难比较不困难相对容易活动的结果产生计划、政策执行的进度表最终产品所需资讯的来源外界的内部的内部的心智的属性创造性的反应地的讲求效率部门或事业部的互动事业部之间部门间部门间表1-4 策略管理的架构

10、 第二讲 策略管理的架构v Visionv Missionv Basic Philosophyv Objectivesv Policiesv Strategic Analysisv Strategy Optionsv Strategy Formulationv Strategy Evaluationv Strategy Implementationv Strategy Controlv 远景v 任务v 指导思想v 目标v 政策v 策略分析v 策略选择v 策略形成v 策略评估v 策略执行v 策略控制远 景v说明公司的性质、长远目标、理念v说明公司的雄心v是公司存在的价值、成果判断的标准v例如：大

11、马2020年成为”先进国 中国四个现代化 美航空公司要在空运与相关资讯服务 上，成为全球领导者 日本玩具公司实现全世界小孩的梦想 远景的四个内容v 社会人类受惠受益v 公司繁荣昌盛v 员工敬业乐业v 客户心满意足（最基本的 任 务v某个时期的任务v某个发展阶段的任务v例如： 通用电子在全球市场的业务中必居数一数 二的地位 万代玩具在x年内，要居世界第二 德华区域化的印刷集团v作用：勾画出较具体的方向 指导思想v 变：以急变应万变， 变化中求存求发展v 谋：自己掌握自己的命运 主动、积极、谋算产品、市场 洞悉大环境、思考大格局 决策大魄力、改革大幅度v 法：计划周密、执行顺利 制度完善、评估客观

12、 目 标v 财务上的v 市场上的v 生产上的v 科研上的v 人力上的v 产品上的 目 标v e.g.成长:sales,P.B.T,P.A.T,Asset,Debt, 总销售 Total Asset Total Debts 获益年：G.P./sales,R.O.Investment,R.O.E,R.O.Cv Liquidity 流动性:Current Ratio,Quick Ratiov Activities: Stockv Turnover, Debtor Turnover Leverage: T.I/T.A. Credit Turnover, Asset Turnoverv Return:

13、Dividend Yield, Dividend Cover, Earning, per share, P/E Ratio 政 策v 配合以上的目标，所有林林总总v 基本上是：以市场作为企业运作的导向以品质作为企业竞争的前提以人才作为企业管理的核心 追求人才的10大步骤： 求才、揽才、知才、用才、励才、育才、量才、爱才、容才、 留才以效益作为衡量资源的分配原则以赏罚作为衡量表现的依归赏罚分明 政 策v苏询： “项羽有天下之才，无得天下之虑” “曹操有天下之虑，无得天下之量” “刘备有天下之量，无得天下之才”v金庸： “有容乃大，无欲则钢” -以绩效作为衡量资源的分配原则 -以赏罚作为衡量表现的

14、归依：赏罚分明策略规划制度v人员：有无专门部门？几个负责人？来自什么层次？受过什么训练？是否成立委员会？是否外人帮忙？v资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合讨论外部：统计数字、专家意见、行业趋势、期刊、书 本、展览会整理：有无定期整理、分析 策略规划制度v策略制订的过程 -多久一次？多少人参与？分成几个层次？ -策略报告的设计、发表、研讨、总结 -程序：总公司先制定，还是事业单位先？ -如何沟通？如何统一共识？ -如何协调各个事业单位？E.g.CPF: Corporate Planning+Finance e.g.以某集团的策略规划制度为例 上策略管理课(策略架构形成) 策略规划制度5个事

15、业单位作策略分析总公司综合大方向、大指标 事业单位作分析、策略形成交报告：与CPF部门单独探讨（5个分开来做修改报告CPF批准President批准开策略大会宣布未来策略 指导、共识、激励控制、评估、小组：三个月开一次会 策略规划制度v策略成果 -总公司策略 -事业单位策略 -功能策略 -预算案 -目标管理 策略管理各造 v 企业主持人v 高阶经理人员 v 企划幕僚 v 中级经理人员 v 潜在的创业家 v 投资者 v 金融机构决策者 v 政府决策制定者 v 供应商v 客户v 竞争者v 相关产业v 工会v 消费人协会v 环保团体v 其他压力团体 策略各造的目标v 成长v 稳定v 平衡v 利润v

16、产能v 核心专长v 形象v 荣耀v 野心v 面子v 责任感v 政策v 冒险v 挑战不确定性v 多元化、国际化v 市场价值 过去的经验、策略 第三讲 1、企业目前的成长阶段格瑞那（Greiner）成长5阶段理论企业长期悬而未决的课题企业刻骨铭心的成败经验2、组织眼光(Organizational Vision) 1991 James Collins & Jerry Perras Guiding PhilosophyCore beliefs and valuesPurpose Tangible image 1989 Hamel & Prahalad, Strategic Inten

17、tStrategic unmatch 策略不匹配感Resource Inbalance 资源不平衡感 3、过去的经营策略v 成长策略 1968 Ansoff 的产品和市场成长理论v 竞争策略 1985 M.Porter 的一般化竞争理论v 功能策略检讨各个功能策略对企业的贡献确定哪一个功能是比较具驱动性的 4、过去策略形成的方式v 策略形成的6种过程Johnson&Scholes 计划性过程 渐进式过程 文化式过程 政治性过程 命令式过程 被迫选择式过程v 策略发展形成调查工具Bailey 5、过去策略的选择依据v Richard Rumelt 认为一个好的策略要符合下列条件 一致性

18、调和性 优势性 可行性v 过去的策略是否有对症下药？v 过去的策略是否有贯彻到底？ 6、过去策略的选择依据v 过去的策略是否有对症下药？v 过去的策略是否有贯彻到底？“少的资讯苦恼人，太多的资讯害死人”v 过去的策略可否解决将来的课题过去的环境 vs 将来的环境过去的资源 vs 将来的资源过去的机会 vs 将来的机会过去的威胁 vs 将来的威胁组织发展模型小大组织规模稳定进化时期剧烈改革时期高成长产业之企业中成长产业之企业低成长产业之企业组织年龄年轻成熟图3-1 成长五阶段模型阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年龄成熟组织年龄组织规模1、因创意而成长4、因协调而成长5、因合作而成长3、因授权而

19、成长2、因指导而成长缺乏领导的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机？的危机图3-2 组织在成长五阶段的管理方式生产与组织的解决问题销售巩固与创新集权与分权与直线- 幕僚团队与功能单位地区单位 与产品单位 矩阵结构高阶经理个人主义管理风格 与创业导向标准和报告和计划和共同设定成本中心利润中心投资中心的目标管理者的薪资和奖利润分享和主要报酬赏的增加股票购买权项 目阶段一阶段四 阶段五阶段二阶段三管理重点作业效率市场扩展组织结构非正式指导授权监督考核合作参与团队红利控制制度市场结果股权拥有个人红利图3-3组织眼光框架指导哲理组织目的核心信仰和价值观眼前与预期环境策略意图生动鲜明叙述具体形象

20、图3-4策 略 形 成 轮 廓 图渐进式过程(1)计划性过程文化式过程 (-1)(-6。5)被迫选择式过程(-2)1818政治性过程(5。5)9命令式过程图3-5 产品市场成长方向现有的新的多角化场(相关或不相关)市场渗透产品开发市场开发现有的新 的产 品市图3-6 波特的一般化策略竞争优势竞争范围 低成本 差异化宽广对象全面成本领导全面差异化狭窄对象低成本专门化差异性专门化来源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美国 Free Press, 1985年图3-7 策略分析 第四讲 策略分析v 大环境、大趋势v 产业结构、竞争优势大环境、大趋势v范围：GP

21、ESTv G：地理上v P：政治法律上v E ：经济上v S：社会文化上v T：科技、技术上大环境，大趋势 G: 地理上地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通营业地点、原料、周遭环境、停车位Eg：中国“三沿”-沿江、沿海、沿边 上海：南京路外地；滩海路本地中上 P：政治法律上国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律规律、条文、政策选择国际政治、国际关系、国民意识、国际冲突大环境，大趋势 E ：经济上 GNP、GDP、Per Capital Income、 汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、储备率，收支平衡可支配所得、币值、贫穷率、财富分配 S：社会文化上宗教、历史、价值观、种族人口机构、分

22、布、年龄、收入、家庭教育、生活形态、格调、时尚与舆论 T：科技、技术上产品技术、流程技术、新科技、机械化、电脑化、管理技能、替代品较多/大 环境的性质v变化的速度v不稳定的程度：政治v复杂程度：政治、社会文化v变化的方向v立即或急迫性程度v发生可能性高低程度v冲击程度：特别是科技v变动中带动的相关趋势 相关的问题和思考v大环境有何变化v为什么变化v变化的根本性v变化根本性或暂时性v对产品与市场有何新要求v现有产品市场会受影响吗v应该怎么应变v有什么机会和威胁v如何掌握机会？应付威胁 书报、杂志、人、展览会2000年大趋势v社会主义变质v文化貌似神异v二度文艺复兴v民营势在必行v全球经济景气v亚

23、太地区兴起v新女性新领袖v生物科技革命v世纪末宗教热v个人战胜团体 亚洲大趋势v从单一国家经济走向网络集团经济v从传统模式走向多种模式v从出口导向走向消费导向v从政府调控走向市场驱动v从乡村走向大都市v从劳动力密集走向高科技密集v从男权统治走向女性崛起v从西方走向东方经 营 大 趋 势Managing the Future10 driving forces of changes for the 90sv速度革命加快v创造便利措施v客层区分显明v选择丰富多样v生活形态改变v折扣竞争趋烈v提高附加价值v顾客服务至上v技术不断创新v品质需求提升新加坡金融业的大环境大趋势分析新加坡金融业的大环境分析v

24、地理上 -有利因素 地处马六甲海峡 完善的基础设施、现代化的交通通信设施 周边国家经济发展迅速 -不利因素 与香港东京同处一个时区，竞争压力大 泰国和大马发展金融中心计划，削弱新加坡竞争力新加坡金融业的大环境分析v政治上 -有利因素 政治稳定 政府重视金融业的发展 新加坡竞争力委员会的金融银行附属委员会在七个领域提改革计划，刺激新加坡经济金融业的发展 进一步放宽金融管制，增加金融产品品种，加强风险控制 与周边国家保持良好关系 法律完善透明新加坡金融业的大环境分析v政治上 -不利因素 中国基于政治和经济的利益考虑，会更支持香港的国际金融中心地位 马来西亚向纳闽岛（Labuan）提供优惠政策，促使

25、其成为另一岸外金融中心新加坡金融业的大环境分析v经济上 -有利因素 经济增长率较高 利率和汇率相对稳定，通货膨胀率介于2-5% 外汇储备高达800多亿美元 区域经济发展迅速 外国在本区域的直接投资增加，要新加坡作为一个终结 东南亚经济和贸易中心新加坡金融业的大环境分析v经济上 -不利因素 受到亚洲金融危机的打击 外国银行因本地金融危机而撤出或放慢业务 印尼和泰国等接受IMF的援助，被迫放开金融市场，新加坡金融业务压力更大 新加坡房地产不景气对银行业影响更大新加坡金融业的大环境分析v社会文化 -有利因素 双语环境和中西文化融合 多元种族和谐的社会，有利于吸引世界各地人才 教育水平高，有许多专业人

26、才 -不利因素 怕输价值观，不利于金融创新，在危机中易受挫 人口太少，专才相对较少 舆论对成功人士的看法不利，使其思想相对保守新加坡金融业的大环境分析v科技上 -有利因素 远程通讯的发展，可24小时与世界各地的金融市场进行交易 电脑科技的发展，促成更多金融创新科技 远程网络的发展，使其海外机构的管理控制更加有效 数据技术的发展有利金融对风险业的管理新加坡金融业的大环境分析v科技上 -不利因素 电脑化自动交易的广泛推广，削弱新加坡金融中心地位 电脑化自动交易不利政府监管新加坡金融业的大趋势v金融市场自由化v金融市场的国际化v竞争白热化v金融产品多样化v融资证券化v风险管理国际化v金融交易电子化v

27、基金管理多元化v保险基金的投资管制宽松化v创业资金投资的全球化v规模大型化合并的趋势第五讲产业结构分析 M. Porters Structural Analysis Model 产业结构分析竞争者来自现有竞争者替代产品新竞争者供应商客户讨价还价还价讨价新入场竞争者之威胁被替代之威胁 现有竞争者的竞争激烈程度v 竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等v 产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战v 产品和服务差异很小v 购买者的转换成本很低v 固定成本很高，储存成本高v 产品寿命短、容易过时v 产量若要增加必须一次增加很多v 退出产业的障碍很大v 竞争者的策略、来历和个性大不相同v 现有产品具重大

28、战略价值 潜在进入者之威胁v 经济规模：Economics of scalev 产品差异化: Product Differentiationv 资金需求: Capital Requirementv 转换成本:Switching costsv 取得销售通路:Access to distribution channelsv 现有竞争者的报复程度v 政府的政策v 规模以外的成本因素eg 专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产v 学习、经验曲线Learning curvev 进入的阻挡价格：The entry deterring pricev 产业吸引力、报酬力、竞争力 替 代 品 的 威

29、 胁v本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代v本身产品“服务”方面的价值v本身产品的“环境友善”性v替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品v替代品乃赚取高利润之产业所供应v替代品提供购买者或使用者较高的利益或价值v购买者的转换成本低v消费替代品的技术性突破和相关产品的改良 供应商的谈判力供应商谈判力强的根源-少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其所购买产品者少-供应商的产品是独特或至少为不大小一样的-购买者的转换成本很高-供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业-供应商很容易向前整合(统合)而进入购买产品的产业-购买者不是供应商产业的重要顾客-供应商

30、的产品是购买方的重要投入品-供应商拥有全部情报 购买者的谈判力购买者谈判力强的根源 购买者的数目比销售者少 购买量很大 所购的产品没有多大差异，规格不多 购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例v 所购产品的品质不太重要，价格较重要替代品或供应商容易找到v 转换成本低v 购买者容易向后整合(统合)而进入供应者产业v 购买者拥有全部情报潜在竞争者威胁力(中度偏强)供应商谈判力(强)现有竞争者激烈程度(中度偏强)替代品威胁力(较弱)购 买 者 谈 判力(很强)竞争力强度表0：非常弱1：非常弱2：中度3：强4：非常强五力分析M.Porter 产业结构分析模型的贡献与局限性M.Porter产业机构分析

31、模型的贡献v同时考虑现有竞争者和潜在竞争者的因素，促使企业不断创新，保持活力v引进替代品概念，让企业更注重产品开发，使企业生命不断延长v融入产业经济学的概念，策略管理理论科学化v提供硬性指标，有助于企业认清面对的竞争实质、相对优势与弱势M.Porter产业机构分析模型的局限性v不适用于垄断型行业v忽略产品的生命周期v没有考虑到更大的宏观因素如政治、经济、社会文化、科技进步v忽略短期因素的影响v缺乏动态分析v忽略某些因素是会转变的v没有考虑互补企业的影响定位-市场定位-产品定位环境分析产业分析产品分析竞争者分析内部分析产品价值产品卖点竞争者关键因素其他策略-扩大生产-设备投资-培训 -其他等等P

32、：Product产品服务P：Price价格P：Place渠道P：Promotion促销P：PersonalRelation关系市场区隔目标市场竞争关键因素环境分析产业分析市场分析客户分析Market Analysis 市场分析 v市场规模 Market Sizev市场成长 Market Growthv市场性质 Market Naturev市场规律 Market Normv成败标准 Market Measurement of Successv市场需求/欲望Market Needs/Wants/Desires 市场区隔Market Segmentationv如何区隔What and Howv主区隔

33、/次区隔Main segments & Sub segmentsv区隔条件Criteria-可以分辨Identifiable-可以衡量Measurablev够大Substantialv共同属性 Similaritiesv区隔之间必须有别 Different from othersv配合公司目标Appropriate to orgal Objectivesv稳定 StableSegment Performancev Market sharev Salesv Profitv Costv Contribution 顾客分析 Customer Analysisv 那个区隔？Which segm

34、ent?v 购买行为Buying Behaviour 质量敏感Quality sensitive 价格敏感Price sensitive 谁？什么？Who? What? 那里？几时？为什么？ 如何？Where? When? How? Why?v 购买的角色Parties involved in Buying-发动者Initiator-影响者Influence-决定者Decider-执行购买者Purchaser-使用者Users 客户分析产品百分比大区隔面小区隔面客户群通路购买动机不满足因素12345678 购 买 过 程Buying Process: AIDAvA: Attention 引起注

35、意vI：Interest 激发兴趣vD： Desire 刺激欲望vA： Action 购买行为v5P ： Dynamic 5P 互动利用vUnsatisfied factors 未满足的因素 产品分析 Products Analysisv产品的三个层次The 3 Levels of the productsv基本功能Core or basis productv实物功能Tangible or physical productv扩大功能Augmented or extended product - To find out the selling points and competition lev

36、el医院服务的三个层次健康与希望医院环境医院名字医疗设施医院形象医生名誉医院的特长探视时间酒店式的服务医院服务效率食物员工态度赊帐服务信用卡住院后定期检查服务其他服务停车服务其他服务银行、花店食堂、药店录像服务载送服务 ( 救护车 ) 产 品 生 命 周 期 Product life cyclev 推 介 Introductionv 成 长 Growthv 成 熟 Maturityv 衰 退 DeclineTo notevProducts composition based on PLCvProducts growth stagevCountry growth stagevDeference

37、shape of PLCvExtending the PLCvNature of productvPLC and market strategiesvPLC and stock levelvPLC and cash flow managementvPLC and BCGBCGvBoston Consulting Group : Product Portfolio AnalysisvProduct mixvProduct performance : market share、sales、cost、profit、contribution 波士顿咨询集团Boston Consulting Group

38、 案 例市场占有率BCG矩阵高低STAR新星？问题CASH COW金 牛DOG狗高低市场成长率 竞争者分析Competitors Analysisv 竞争者的数目 Number of competitorsv 产品的异同性 Product similaritiesv 区隔市场 Market segmentv 市场占有率 Market sharev 强点和弱点 Strength and weaknessesv 竞争表现排列 Ranking of performancev 关键的竞争因素 Ranking of competitive factors 竞争的关键因素和冲击力分析 竞争的关键因素 自己

39、的分数 竞争者 A B C D 产品的多样化 80 80 69 50 85 品牌的威力 85 82 70 65 81 公司产品形象 85 83 价钱 82 80 促销活动/时机 85 80 通路面和深度 80 82 交货速度 80 80 管理：人才、库存 82 80 财力大小 90 90Mattel 在亚洲的机会、威胁和CSF资源、能力与管理上所可能存在的威胁总体环境、经济与社会条件会使需求增加在亚洲生产、成本低运输快、市场导入快有许多市场开拓、渗透和合作空间、谈判力强提供了不断推出品牌和打响品牌的条件已经打开的通路和关系为新产品提供出路管理制度与人的因素：市场、生产、配制与财务低层市场面的打

40、开和平衡各地市场与库存能力和客户、供应商保持良好关系与谈判力管理各地价格加工厂的能力并要努力减低成本各地政府的条例与条件的威胁亚洲文化和社会形态与欧美异同的威胁产品面的某些缺陷使竞争者有机可乘品牌、产品和分公司名誉的优越性扩大替代商品与替代品牌的威胁机会威胁CSF 企业内部自我分析 第六讲 企业内部自我分析v组织内部自我评估的步骤：一个推荐的模式v价值链分析 value chain analysis价值系统 value system Portor 的价值链 McKinsey 的价值链v资源的利用与管制 成本效率分析 cost efficient analysis 有效性分析 Effective

41、ness Analysis 企业内部自我分析 资源的管制Resources Management /Control -4个原则 管制目标以企业策略为基准 只严管最与绩效有关的资源 及时的重要性 注意价值链以外的活动 价值活动的相对比较v指标的选择v与企业过去的情况比较v与产业的一般情形比较v向最好的做法学习 资源与活动的平衡评估vBCG 矩阵（BCG Growth/Share matrix)分析 事业单位或产品的分类方式 新星，金牛，问题，狗 资金分配策略的启示 提供，使用，放弃，维持现状vProduct Life Cycle 产品生命周期 资源与活动的平衡评估v技能、个性平衡分析 技能：功能

42、上的：生产、技术 管理上的：计划组织 人际互动的：协调、配合、支援 重点是平衡 个性：冲刺型 保守型 创意型 重点是百花齐放、目标一致 资源与活动的平衡评估v弹性分析： 资源应付变化的能力 环境越不确定，弹性需要越大 耐久力强否？ 可转移否？ 可复制否？ 专有否？ 资源与活动的平衡评估v 组织的强点 (Strength) 和弱点 (Weakness)v 各提5点v 配合外在环境分析所提及的机会(Opportunity) 和威胁 (Threats) 形成 SWOT Analysis 核心竞争能力 Core Competenciesv 定义：是企业内部必须拥有的无形资产或能力，这种资产或能力可以加

43、强组织的强处以取得优势，也可以弥补组织的弱点或减少强大对手的威胁。v 例子：Mattel公司Mattel:vAbility to Innovate 创新能力vAbility to Collaborate 合作，联盟能力vAbility to build brand 品牌建立能力vAbility to penetrate international market 国际市场开拓能力vAbility to maintain market share 市场占有能力vAbility to keep good people at all level留才能力v按各个部门分析资源、问题、优劣点 财务：财力、财

44、务制度 作业：生产、供应、销售 系统 科研市场策略对利润的影响PIMS: Profit Impact on Market Strategy v背景：1987 年shoeffler针对欧美3000策略单位的调查发现高投资报酬率有以下的特征： 低投资密集度 (生产每一单位销售所需的固定资本与营运资金低 高的市场占有率 高的相对产品品质市场策略对利润的影响PIMS: Profit Impact on Market Strategy 高的产能利用 高的营运效能 （实际的与预期的员工生产力之比较 相对于竞争者，低的每单位直接成本vPIMS 的研究发现是很有争议性的，例如PIMS的研究相当支持高的市场占有

45、率导致高的获利率 (Buzzell, 1987)v九方格，GE 事业银幕图6-1：组织内部自我评估步骤 价值链分析-价值系统-确认主要价值活动-资源的利用与控制确认组织的强处与弱点确认核心竞争能力价值活动的相对比较资源与活动的平衡评估图6-2： 价值系统供应商的供应商的价值链企业的价值链供应商的价值链购买厂商的价值链(通道价值链)消费者的价值链软体 微处理器 动态记忆体 液晶显示器 特殊用途集成电路 监视器 硬碟机 主机板 个人电脑系统个人电脑产业附加价值曲线零组件依产品线区隔全球性的竞争组合配销依国家区隔地区性的竞争图六:微笑曲线附加价值技术制造规模速度成本品牌行销管道筹运能力流通业革命中介

46、角色崩溃生产时代价值在生产挂帅的时代,传统销售人力是争取市场的主要机能平价流通传统销售人力高级解决方案中介角色崩溃价值 在流通挂帅的时代, 价值转移到平价流 通和高级解决方案平价流通传统销售人力高级解决方案 台湾产业创新的特征亚太制造中心组合制造OEM关 键 元件 产品零组件 物流 设计设计 物流 通路工业 产品 品牌亚太设计中心ODMBTOOBM产业价值链高低低高亚太营运中心图6-3:波特的价值链利 润 利 润支持活动 企业基础结构人力 人力资 源管理技 术 发 展采 购作 业进货后勤作业出货后勤作业生产与服务作业行销与销售售后服务基本活动图6-4: 范例公司的价值链利 润 利 润支 援 活

47、 动基本结构人力资源技术发展采购作业基本活动行政管理. 财务计划与预算.会计制度营业 人员奖金 制度核对库存 订货 供应合同 独家代理和约产品接收产品检查库存管制订单处理交货安排交货给客户业务管理制度.定价.顾客资料库.商展.广告.与顾客联合促销进货后作业生产作业出货后作业行销与销售售后服务Mckinsey 的价值链分析技术产品设计制造行销配送服务来源熟练独具的产品/过程的选择功能特性美学品质安全环保整合原材料产能地点购料配件生产装配价格产品/促销销售力包装品牌产品展示管道整合存货货仓运输保证速度咨询售后服务资讯其他分析的方式vMcKinsey的7S理论 share value 价值观 str

48、ategies 策略 system 系统，制度 structure 结构 staff 人才 skill 技术 style 作风图6-5: 成本效率的根源产品/流程设计经验经济规模成本/费用控制供应成本成本效率图6-6: 有效性的评估顾客要求品质水准商品特征品牌喜好价格敏感程度服务期望交货要求关系.信用及其它符合程度设计.品管能力及产品定位研发.情报收集能力及产品特征沟通.广告.促销活动及品牌定位与顾客间沟通能力及价格定位服务表现.员工素质.管理及制度供应商关系.库存水准及管理制度沟通能力.财务状况及地点等 企业能力图6-7: 资源管制项目1安全, 维 护2生产管制, 维护保 养 制度3成本制度

49、, 预算编 列 与管制, 投资评估制度供应商管理( 数量, 品 质, 价格 与 交货) ,进货库存管理, 采购计划成品库存管理, 品质管制, 损耗报废管制,交货管理, 顾客服 务 管理关键人员管制, 领导统御, 行销通路管制,员工绩效管理, 工作合约, 劳资关系品牌商誉管理, 重要资讯与 技 术管制,组织文化管制, 管理制度研 究 制定人力资源无形资产76原材料与零组件5产品一 般 管 制 项 目资 源 种 类建筑物与厂房机器与设备财务4图6-8: BCG 成长/市场占有率矩阵市场成长率事业单位或产品的市场占有率或区隔市场成长率明星金牛问题儿童(?)狗高高低低10%注: 的大小代表该事业单位或

50、产品营业额的多寡.市场成长率一般以10%为基础, 但依产业的不同,市场占有率与成长率的高低标准也不同.图6-9: 核心竞争能力对强处与弱点的作用取得独家代理与稳固供应关系的能力核心竞争能力深入了解顾客与稳固购买商关系的能力强处或弱点强处 1强处 2强处 3强处 4弱点 1弱点 2弱点 3弱点 4弱点 5较成熟与不断改进的管理技巧和能力加强加强加强加强加强弥补弥补弥补弥补弥补弥补图6-10 九方图 GE事业银幕强 中 弱 强 中 弱 产业吸引力圆面积表示产业的规模斜线部分表示该事业部的市场占有率竞争地位策略选择Strategy Options 第七讲Strategy Options 策略选择v策

51、略发展方向选择方案12大抉择-按兵不动 Do nothing-退缩 Withdrawal-巩固 Consolidation-成长 Growth 成 长 Growthv 经济规模 Economy Scalev 市场渗透 Market Penetrationv 产品开发 Product Developmentv 市场开拓 Market Developmentv 水平整合 Horizontal Integrationv 前向整合 Forward Integrationv 后向整合 Backward Integrationv 无关联整合Unrelated Diversificationv 国际化 In

52、ternationalisation 一 般 化 策 略 选 择 方 案 （竞 争 优 势 基 础）v 5个重点 低成本 差异化 专门化 高附加价值 速度 策 略 开 发 方 式 选 择6种方式v内部自行开发v 承包、委托v 技术合作v 特许经营v 并吞、合并v 联合开发、企业联盟 按 兵 不 动 Do Nothingv通常发生在企业不知要往何处走时v也会发生在企业刚刚达到某一目标时v以不变应万变v在剧变的环境中会显得很被动v企业方向按兵不动有时情有可原,若是正常的改良改革活动就会显得消极 退 缩 Withdrawalv精减人员、精减产品、缩小规模v减少工序、减少自制品、向外购买v减少项目、变

53、卖资产v结束某一个事业单位的业务v放弃某一个市场图7-3：撤退策略采用的考虑因素企业亏损或资源不足确定市场能否复生是否互补产品对分散风险的影响竞争者行动之威胁对顾客、供应商、银行投资者信心影响对其他产品作业的影响确定是否暂时现象确定未来能否成为合理利润的幸存者能否一面维持市场地位一面寻找其他成长机会确定成本计算正确否整体绩效影响专家顾问诊断能否以授权或出租方式维持新市场新产品新用途景气循环季节波动天气因素竞争者退出意愿高成为领导者可能大再投资金额少未来获利空间大竞争者退出障碍低- 研究同业作法- 新资金技术来源- 对原来策略冲击- 员工士气的冲击- 商誉形象之打击产业饱和或衰退初步检讨撤退较合

54、理时新行销策略政府引起的成长成长的区隔市场媒体影响其他天灾人祸 巩 固 Consolidationv不改变产品及市场范围，改变经营作业v重新调派资源，进行内部整顿v注重提升企业体制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公关v这是一个点点滴滴的过程v是企业自强不息的精神 经 济 规 模 Economy Scalev规模经济、范畴经济、经验曲线v规模经济会否带来效益v是否提高产能v是否使产品线更加完整v科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系v增加产能和市场占有率的关系 市场渗透策略v 提高市场占有率v 增加产品的使用 -增加使用频率 -增加使用数量 -提高现在使用者新

55、的用途v 4 P的应用 产品开发策略v增减原产品产品特性、功能与构造v扩增产品线长度v开发新一代的产品v增加同一产业的不同种类新产品 市场开发策略v扩展到不同地区的市场v跨入不同的区隔市场v因产品的新用途而进入新市场前向 后向 平行 整合后向整合- 机密文件印刷- 财务印刷- 出版- Direct Marketing- 装订服务- 盒子印刷- 电脑纸印刷- 快速印刷- 软性包装印刷- 塑料印刷- 金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料- 贸易印刷 无关联多元化咨询服务 -房地产 -食品 -货仓服务 -瓦楞纸箱- 宝利隆Polyfoam- 包装服务- 送货服务- 平行 统合前向整合

56、 低 成 本v无品牌v简单型产品v产品设计v供应来源v库存管理v生产力v销售量v地点v购买竞争者v低固定费用v低成本企业文化v批量生产v减少浪费v工业工程v原料替代v生产工艺 差 异 化v 产品品质v 产品特性v 产品形状v 产品颜色v 产品包装v 产品美感v 产品品牌v 产品专利v 销售服务v 售后服务v 顾客导向v 独家代理v 卓越技术v 产品保证v 销售通道v 产品排列 专 门 化v 产品专门化v 区隔市场专门化v 地区专门化v 品牌专门化v 服务一条龙v 低成本专门化v 差异性专门化 速 度v产品研发的速度v产品推出的速度v后继产品的速度v服务的速度v回馈的速度v纠正的速度v产品改良的

57、速度v占领市场的速度v领导市场的速度v对付竞争者的速度v顺应潮流的速度v低成本化的速度v差异化的速度v专门化的速度 高 附 加 价 值v高附加价值是指客户所认可的产品和服务的价值v确定客户所需要的价值v增加高附加价值的工序v提供高附加价值的服务v制造或引导客户对产品的价值观念v提供增加产品附加价值的市场活动 内 部 自 行 开 发v自行成立新部门，新子公司，联号公司v优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变v缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢v适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合 承 包、委 托v可以是承包生产或委托销售v也可

58、以是公司不想直接参与的其他活动v优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易v缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度v这种方式适合资本小，管理弱的公司 技 术 合 作v技术合作是某一方利用另一方的技术权力和经验而另一方利用某一方的生产设备和市场管道v也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术v技术合作通常不包括管理的范畴v优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期的合作 特 许 经 营v利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意v特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，规模经济经营v特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的区隔市场开花

59、散叶v特许经营是成熟市场的经营趋势 合 并 和 并 吞v能使企业非常迅速的进入新市场新产品v优点是速度快，成本低，经验曲线短，v规模经济快，资源共享，综合效益快v缺点是对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定，控制难，文化异，相容难v适合一些企业本身缺乏执行发展策略的知识、能力、资源、经验、产品、市场 联合开发和策略联盟v取长补短、互相依赖、互惠互利v可以合资经营、也可以合作开发、配合v出发点是为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、经验或为了突破政府条例和关税的束缚v缺点是环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡以至于不愿意分享资讯，技术不愿完成承诺而分手 事业单位联盟v产品线广度和特

60、色v目标市场之区隔与选择v垂直整合之取决v相对规模与规模经济v地理涵盖范围v竞争武器v科技、技术的应用 功能策略v行销策略v生产策略v研究发展策略v采购策略v人力策略v财务策略v其他策略 行销策略产品方面v产品特性的选择v产品差异化之层面v设计的特色v设计改变的速度v上市速度与批量大小v产品的定制程度v包装策略、品牌策略、服务策略 行销策略顾客方面v顾客区隔方法v顾客类型之选择 行销策略通路方面v通路之长度v通路之密度v通路之类型v通路之广度v通路激励策略v与通路关系之密切程度 行销策略价格方面v定价方法之选择v折扣策略v差别取价v其他 行销策略促销方面v促销重点之选择v促销工具之选择v其他 生产策略v生产特色v产能策略v