沟通就是控制

1、第四讲沟通就是控制（下） 上级如何协助下属实现计划 适当授权 该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。 提高下属的工作意愿 (积极的心态) 参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。 【案例】修门楼老张在一家公司的传达室工作，整

2、天没事干，只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说，老张，我们这个大门打算重新修一下，你看门看了20年了，你看修成什么形状好？老张一听，哦，怎么修？他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后，董事长说，嗯，老张讲得有道理，我再回去好好考虑考虑。点评：案例中，董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情，老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后，可能只有1采用了老张当初的建议，但他还是逢人就要讲，门楼为什么会修成这个样子，当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘，因为他有这样的需求。其实，每个人都一样，作为管理者要知道员工这方面的需求。 好主管也是好教练 

3、;落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。 【案例】落实计划时让员工自己去讲假如你是销售经理，下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员，你的想法是张三能力强，让他完成400万，另外两个人的能力相对差一点，各完成300万，加起来就是1000万。你心里可以这么想，但是你不能直接去命令他们，直接命令的话，他们心里肯定会有想法，会不高兴，从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈：张三，下个月我们的总任务是1000万，总经理非常关心我们这个部门，如果说谁表现突出，比较优秀的话，总经理肯定会过问；1000万的任务，由你们三个人去完成，你个人谈谈

4、看，你打算做多少？跟张三谈完了以后，再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪，让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来，是因为自己讲的自己就要去兑现，到时候完不成就不能怪其他人。 在过程中把握，不让风筝断线 在执行的过程中领导一定要跟踪检查，不要让风筝断线，要经常到员工的办公室去走一走、看一看，因为控制不好过程，就不会有好的结果。 跟踪检查 1.走动式管理 走动管理的意思就是说做领导的，要不断地到基层向各个员工了解情况。 【案例】走动式管理麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次，他发现有一些主管、经理老是坐在

5、自己的办公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠闲的样子，随后他就下令，把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确，领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上，要下去、到基层去，了解你的员工，这就是走动式管理。 2.让下级看到自己的工作成果任务已经下达、目标已经制定，下属也开始工作了，这个时候经理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要让下级看到自己的工作成果，这也是管理上的一条真理。每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面，任何一个人付出劳动以后，都希望能在第一时间得到领导的认可。因此，这个时候经理人一定要下去，看看员工做得怎么样，然后表个态，这样就在无形当中鼓舞、

6、督促了员工。 【案例】让别人看到自己的工作成果小孩儿在学校第一次考试得了第一名，他回家后的第一件事情就是告诉父母，这次我考了第一；然后跑到奶奶那儿去，说奶奶我这次考了第一名；最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人，让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。 3.适时地修正下级的偏差，为员工执行目标提供支撑 懒惰是人性的弱点之一，作为管理者要认识到这一点，要经常去督促、检查，及时、适时地修正下级的偏差，将他错误的地方指出来，并纠正他，为员工执行目标提供支撑。  跟踪检查的三原则 1.责任原则不可越俎代庖不可以越俎代庖

7、，也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系，教练不能替运动员上场踢球。目标制定了、计划布置了，该由员工做的就由员工来完成，领导不要替他做，不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作，那么员工的能力永远都得不到提升，员工就会总是依赖领导；领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的，领导也不要去做员工的事情，最多只能是示范，具体的工作还是要由员工去做，不要越俎代庖。 2.关键原则不可事无巨细管理要抓住要点，不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管，别人就会反感。在生活中，人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近，会感觉到很不舒服，因为人需要有一个安

8、全距离。同理，在工作中，管理人员不要什么都管，一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。 【案例】不要事无巨细，要抓关键点从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了，经过研究，管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米，加高到了20米。几天后发现，袋鼠又全部跑出来了，管理员说不行，20米还是太矮，又增加到30米。加高到30米后，过了一天，袋鼠又全跑了出来，然后这些管理员就开会研究，是否要加高到100米。就在他们研究是不是要加高到100米时，袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠，听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说，谁知道呢，如果说他们再忘

9、掉关门的话，很可能会增加到100米。点评：上面的案例中，那些管理人员一心想着把笼子加高，而忘了将笼子的门关起来，所以袋鼠一次次地从里面跑出来，而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点，再加也是白搭，把笼子的门关起来才是关键点。因此，管理者要善于发现问题的关键点，然后去指点、去改善。 3.行动原则不可于事无助不可于事无助，就是说任何一次检查，任何一次督促以后，都要把这个信息发布出去，让员工知道这次检查的结果。主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中，要注意以下三个方面： 只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干，还不行，一定要落实。张三下午3点钟之前要做

10、到什么程度，李四下午3点之前要做到什么程度，都要有目标。布置后还要看着他去做，只布置不落实等于零。 只落实不检查等于零。责任落实了，大家也去做了，但是经理人还要去检查，如果高估了员工的自觉性而不去检查，仍然等于零。 只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果，完了就完了，谁也不知道哪个做得好，哪个做得坏，这种检查等于白检查，所以只检查没结果仍然等于零。 用沟通推进执行 在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接

11、汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。 报告制度：信任不等于放任  例行报告定期向上级汇报工作进度。 例外报告遇意外状况可能对目标执行产生阻碍，自己无法把握时，要立即报告上级，请求支援、定夺。 销售人员工作日报表 【案例】用E-mail汇报工作山东一家公司的总经理，要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑，销售人员在外地出差时，无论到哪个城市，每天晚上都要发一封E-mail给他， 用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。

12、报表里的内容包括：在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好，并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。访问活动预定时间客户面谈者访问目的交涉经过订货收款   访问目的1商谈 2送货 3收款 4联络 5陪同计  公司内业务时间项目处理要项1.2.3.特记客房情报竞品动向客户意见联络事项    明日行动客户1（时间）2（时间）3（时间）目的备注 销售人员 主管 经理 表7-1 销售人员工作日报表 销

13、售人员行动分析表第 月 分公司姓名销售额日访问量总访问量不在次数会面次数平均每家访问次数进货数量平均每家销售额访问内容分析开拓新客户收款拜访质量其他1            2            3            4            5            6            7