管理信息系统案例BPR理想与现实差距有多少

1、BPR理想与现实差距有多少几年前，王佳毕业于一所高校的企业管理专业。毕业后，凭借自己在校自学的计算机知识，再加上管理专业知识很容易进了当地一家数一数二的国企。由于专业知识较全面，加上对软件技术特别是管理软件应用的热爱，王佳决定走上企业信息化的职业定位。从计算机维护、网络维护管理、软件开发，系统管理等企业相关的计算机应用领域，王佳都忘我地投入和学习，年底便竞聘坐上了信息中心主任的交椅！ 成为所有人羡慕的对象，王佳当然知道这一切得来不容易。有了初步的决策权和建议权后，王佳开始构思企业的信息化项目规划，同时也在规划自己的职业生涯。一方面不断加强自身的学习，先后学习了财务电算化、管理会计应用、综合布线

2、、系统集成等基础应用项目，还自行开发了一些小的管理软件系统。 机遇带来变革 最近，王佳企业所在的省政府组建了信息办，并计划推出一批信息化样板企业，作为该省企业信息化的示范点。但由于该省地处偏远，企业信息化水平普遍不高，于是省政府决定由政府出资尽快扶持一批信息化示范企业。 就这样，王佳所在的公司和另外一家制药企业成为该省的第一批信息化示范企业，决定上马实施ERP。 作为省里的信息化示范企业，领导很重视这次信息化工作。先是重金聘请了一家业内很有名气的咨询公司作为顾问，详细作了分析规划。建议在ERP的实施之前先作BRP，这和王佳的观点不谋而合。 王佳觉得大显身手的时候到了，考虑整合各个下属企业的IT

3、投入，结合公司后三年的发展规划做了一份信息化规划。当王佳阐述了自己的整个思路及计划时，不仅老总很满意，下面也都是一片赞同支持之声。 意想不到的困难 于是，王佳雄心勃勃地干了起来，没想到，BPR是说着容易做起来难。当真正面对企业复杂的项目审批过程，意想不到的困难淹没了王佳所有的斗志，近一年的时间，计划还是在纸上。 BPR要求企业由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 老总在场，群体讨论时，都是举手赞同，哪怕没听懂也不会提出反对意见；而当各自回到自己的交椅，再去看计划报告时，给出的批示却要么是似是而非的推托，要么是不负责任的沉默。项目就此无限制的搁

4、置，王佳也因此受到不应得的批评。 这时的王佳已经不是那么的豪情万丈，更多的是被企业这个复杂的机体锻造出的世故和无奈。 人的因素 在进行BPR过程中遇到最大的困难，简单地说，就是人的因素。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制。 比如说经过业务流程的梳理，有的部门可以和其他部门合并甚至是取消。而这些人员的去向，原来部门的领导如何安排都是问题，这些问题在民营企业，也许可能很好解决。 等工作开展起来，这些原来看不见的问题开始浮上水面。不仅王佳天天愁眉不展，老总

5、也很是头疼。好歹是省里的信息化示范单位，再多的困难，ERP也不能不上。于是，老总只好采取折中的办法。原来计划减5个部门，变成减2个。需要省略的流程，能不省的就不省。要裁减的人，能不减就不减。要变化的地方，能不变的就不变。 虽然咨询公司的建议很好，规划也很适合企业自身的需要。但是由于这些人为的因素，实施的效果大大的打了折扣。BPR做的不好，实施ERP的过程就更是麻烦。 终于，系统上线了，领导对外总说形势很好。王佳却陷入了沉思，这变了味的BPR，会给企业带来些什么呢？案例问题1.什么是BPR？为什么企业要BPR？2.企业实施BPR的过程中会遇到哪些困难？应该如何解决？谈谈自己的看法。3.应该如何规

6、避企业BPR过程中的风险？谈谈自己的看法。点评如何让BPR不“变味”？ BPR的实施不是仅靠信息人员和业务人员处理好关系就能顺利进行的，需要企业内责、权明晰，需要合理的组织、正确的领导和有效的执行。 案例中某国有企业进行的BPR让信息中心主任王佳感觉变了“味道”。尽管之前有专业的咨询公司的规划，也有企业老总的大力支持，但ERP前的BPR的推进过程却十分艰难，很多人不积极配合，进程缓慢，不得不被迫“偷工减料”，原来的规划没有完全得到实施，预期目标只有部分完成。 案例中，BPR实施不顺利很大程度上是受到了人为因素的干扰，业务人员消极抵制，BPR和ERP实施都大打折扣。那么，在类似的国有企业中，如何

7、协调各方面关系，克服“人”的负面因素，让BPR实施顺利进行呢？ 学会给企业领导“洗脑” 企业实施BPR，必然会对部分部门有所触动，触及到某些人的利益，但是否能最终推行，还关键在于是否有企业“一把手”的大力支持，“一把手”是否对BPR是否有正确的认识。因此，在很多国有企业中，对于信息化主管来说，如何给企业高层领导“洗脑”，让领导正确认识BPR的原理、目标、方法和风险，从而对BPR工作会做出合理的部署，是非常关键的。 借用“外脑”，请专业的咨询机构给领导进行充分的培训，是一个好的方法。对于有些敏感性的问题，还可以借用他们的“外嘴”，站在第三方的角度把问题阐述清楚。 对于咨询公司做的规划，在得到领导

8、和业务部门的正式认可之后，把规划当作企业层面的信息化建设蓝图，业务人员和信息化人员共同遵守，避免推诿、不配合，或提出新的不合理、不实际的意见。 BPR是企业高层面变革 一个企业的BPR（业务流程重构），需要以建立新的管理模式和业务模式为基础，同时会涉及到原有的企业组织、资源的重新整合。如何变革，采取何种变革策略是企业战略层面的问题，必须是由企业高层，特别是“一把手”来主导制定和推动。比如伴随BPR和信息系统的实施，企业从以产品为中心的管理模式转变为以客户为中心的管理模式，或者整合各事业部或各子企业的采购流程，实行全集团统一采购等等。这样的变革必然会涉及关键的组织结构和岗位的调整，伴随着人员利益

9、的冲突，就算信息主管的能力再强，因为其职责和权力有限，遇到很多实际问题也根本无法推动和协调。需要企业将BPR作为企业战略实施的一部分，由“一把手”来领导和推动，也作为企业领导的CIO来协调，业务主管和信息主管来执行和配合。 案例中，BPR的实施似乎是信息主管王佳的职责，但是在实施过程中，他却无力顺利推动。如果BPR的策略已经成为企业的高层面战略问题，BPR的实施就是企业的战略贯彻和实施的问题，会分解为各部门的工作目标，对各业务部门会有相应的要求和考核办法，具体实行效果好坏，靠得是企业的执行能力。目的明确，策略得当，企业高层领导，“一把手”全程推动，各中层来执行，在实施上会顺利的多。 发挥业务人

10、员的主动性 在BPR实施过程中，业务人员应该充分发挥主导作用。在流程改造和应用上应由业务人员为主导，信息技术人员起到在技术上把关，在系统实施中统筹协调，并负责系统运行维护的作用。 对于信息主管来说，千万不能大包大揽。不是为了逃避责任，而是从合理性上来说，更应该发挥业务人员的主动性。 当然，BPR实施和ERP实施关系密不可分，在很多企业的IT规划中，包含着业务流程规划，而IT规划往往是信息化部门在牵头。因此，信息主管部门需要与业务主管部门进行协调和沟通。在与业务部门的协调中，CIO的作用非常重要，因为作为企业高层领导，在职位上，CIO可以更好地发挥领导职能，或者与其他业务部门进行协调。杨劲 安徽

11、省滁州市第一人民医院一分院计算中心 我们必须认识到信息主管只拥有操作权而无决策权，凭堂吉柯德式的个人英雄主义只能是悲壮而无法解决问题的，企业信息化的推动力必须来自于企业本身的内在需求和信息化意识的整体提高。 王佳遇到的问题是企业信息主管普遍会遇到的问题，而且也是一个年轻的信息主管干一番事业的雄心与管理现实的碰撞。有些信息主管在碰了壁后变得世故而圆滑，甚至与梗阻的中层干部们混在一起，成为企业既得利益中的一员，把流程再造（BPR）当成打击异己的工具和砝码。但是更多的信息主管在交了学费后，学会了利用一切可以利用的东西来推进企业的信息化进程。 CIO的职责 咨询顾问公司短时间的调研，无法穿透企业的表象

12、了解到深层次的东西，而且局外人的身份也不可能了解到其中的内幕，以及更复杂的人与人关系。所以他们对企业信息化规划和建议大都是从纯技术和管理的本身需要出发的，而没有考虑到企业文化和社会环境，是一种“理想”状态，可操作性非常差。 而信息主管对此一定要有清醒的认识，在参与做信息化规划时，根据自己熟悉的本企业实际和企业文化来尽量减少信息化规划中的“理想”色彩，规避超出企业实际承受能力的过高要求，增加信息化规划的可操作性。 BPR对企业原有的管理方式和职权分工犹如一场变革，它必然受到企业传统观念和传统习惯的阻碍。基层群众认为难以改变自己原有多年的工作习惯和接受新的工作方式，而且普遍对信息化管理有一种不信任

13、感。 中层干部担心BPR会改变权力结构与管理方式，从而影响自己原有的地位。企业领导则对BPR推行和管理上的困难认识不足，也没有很好地在管理上为BPR铺平道路，对企业传统管理对BPR的阻力也估计不足。因此建立一个由企业领导、各有关部门的负责人和信息管理专家组成的规划实施委员会来加强事先沟通、协商是非常必要的。 增加信息规划的可操作性 增加信息规划的可操作性决不是简单地用计算机来模拟现行的手工管理模式，我在信息化应用中发现，不采用先进的管理方法，信息系统只是用计算机系统仿真原有的手工管理操作，充其量只是减轻了管理人员的劳动。作用发挥的十分有限，而且使原有的管理中不合理的地方显得更加明显，矛盾更加突

14、出。多年企业信息化的实践也证明，信息化不仅要求技术创新，更强调管理的创新、观念的更新。应该明确BPR是一个用先进的管理思想来规范企业自身的管理制度和运行模式，提高企业科学管理水平的过程。 全面的交流和沟通 对信息主管来说，埋头于技术工作的时代已经过去，取而代之的更多是与企业管理的方方面面进行全面的交流和沟通。 就目前企业的现状而言，信息化意识还比较薄弱，信息化的观念也很模糊，需要信息主管与各级员工特别是企业中上层管理人员进行双向的、互动的、有效的交流和沟通。使他们的思维和工作方式能与企业信息管理的计算机思维方式同步，了解需求是什么，最合适的方案是什么，工程如何进行。还要不断地向他们鼓吹同行业的

15、信息化进展和信息化在企业中新的应用方向、及国家在该方面的一些相关政策，说明信息化给企业和各部门带来的益处，让他们开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求，寻求他们的理解、支持和参与，诱发企业内在的信息化需求，培育企业信息化意识的土壤，形成企业信息化自己的支持力量，来达到事半功倍的效果。 巧妙解除“贯彻危机” 在这个过程中信息主管一定要发挥自己的对规划实施委员会的主导作用，牢牢掌握对委员会的控制力量，努力对企业决策层的信息化决策施加正面影响，假借委员会来帮助自己推行信息规划。 对于BPR过程中进行的权力和利益再分配促动了企业内部某些“坐地虎”的势力范围和既得利益，引发的“贯彻危机”。信息主管必须在

16、引导和说服企业决策者站在自己一边的情况下，充分表现出自己解决问题的能力，在团结规划实施委员会中大多数来局限“坐地虎”们行为的基础上，使用企业决策者赋予自己的操作层面的权限来坚决打破“贯彻危机”的阻碍。而且在使用铁腕手段时一定要选择好突破重点，一击而中，以便树立必要的威信，方便以后工作的开展。 应该认识到这种铁腕手段虽然是必须的，但是不可频繁使用、四面树敌，协调和妥协还是解决信息化规划实施过程中问题的主要方法。 理想与现实的差距 林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司 信息中心经理 在部门不能精简的情况下，可以通过数据流的走向间接提高工作效率。 本文案例中王佳所在的公司企业运营状况良好，资金充裕

17、，又有专业的咨询公司作顾问，应该具备成功实施BPR的有利条件。之所以最后实施的效果大打折扣，从纯粹技术角度来说不会有什么问题，但涉及到流程再造，组织机构重组，权利的再分配，职位的变更等与人有关的问题时，这些矛盾就无法解决。 先进的不一定最好，适合的才是最好的 不少国有企业由于历史的原因，组织机构臃肿，办事效率低，特别是裙带关系、小团体造成同事、上下级、部门间的各种复杂人际关系，我曾经在国企和民营企业都待过比较长的时间，在国企一个普通员工的正常人事变动都有可能遇到各方面的说情者，而在民营企业今年是总经理、副总经理，明年是部门经理都是很正常的现象。所以在国企实施BPR时要注意以下几点。 在实施BP

18、R前做好宣传准备工作。帮助企业的员工正确看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工不了解内情，造成企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。 在咨询公司做项目规划时应有企业主要业务部门负责人的参与，不能一味按照理想化的业务流程，要充分考虑企业实际情况。目标设置合理，流程确定后要有相关责任部门的签字确认，防止今后业务部门推托及不负责任的沉默。 在牵涉到组织机构重组、职位变更时要充分考虑到相关人员的人事安排，做好工作衔接，尽量避免业务的连续性、稳定性受到影响，不给反对者以口实。 企业一把手在企业应有比较强势的地位，在碰到实在绕不开的矛盾时要为项目组排除障碍。 把握好BPR的时机

19、 当初我们公司在实施ERP销售模块时，专门有一个部门负责订单的传递与核对，项目组在做流程分析时发现这个部门的工作完全可以由系统替代，当时也存在人员安排和系统衔接问题，最终只是对这个部门的业务操作方式进行了一些调整，销售模块实施2个月后达到了我们的预期目标，下单周期由7天压缩到1至2天，随着系统的稳定运行和公司业务的发展，这个部门也被赋予了新的职责。所以BPR的实施力度和时间点的把握要根据企业的实际情况确定。 首先对物流系统组织结构进一步优化，因为没有准确的仓库、采购数据，财务、计划、生产模块是不可能成功应用的，可以建议企业把采购、仓库各作为一个独立的业务部门，相关人员岗位内容不变，只是部门归属

20、做重新划分。因为现在很多企业仓库、采购功能分散，概念模糊，有的业务部门既做需求计划又做采购计划，生产部门既管生产又管仓库，物料需求部门与物料供应、保管部门间如果没有相互独立和相互制约的关系，将是ERP实施的大忌，在这种情况下很难保证需求的合理性与数据的准确性。 重新规划岗位职责，明确相关岗位应该做什么，不应该做什么，以采购流程为例，采购部门只负责向供应商下计划并负责物料按时入库，财务负责采购价格控制和应付款，计划负责采购数量的控制，仓库负责按单收货。这样企业的每个业务环节都有章可循，业务关键点得到有效控制，最后把业务流程固化到ERP系统中，既堵住了管理上的漏洞，又保证了业务数据的合理准确。 通

21、过优化数据传输流程提高工作效率，在部门不能精简的情况下，可以通过数据流的走向间接提高工作效率，就如上面举的我们公司在实施ERP销售模块时的例子，先保证系统稳定运行，再逐步淡化相关部门的数据处理功能或取消它的数据处理主导地位。 别让IT成为花瓶 赵元旭 中国石油天然气股份有限公司大连石化分公司信息中心高级工程师 BPR的动力来自于企业现实与未来的需求，阻力来自于传统观念利益的失衡，如何破解这一难题提升企业管理效率，是令企业老总们头疼的问题，也是决定企业信息化前途命运的大事。 王佳遇到的问题是众多信息主管会遇到的共性问题，企业信息化实践结果不象方案最初设想那样称心如意，从另一个侧面也反映出企业领导

22、对信息化的渴望与思路上的困惑。一方面是信息化不能不搞、计算机不能不用，另一方面遇到矛盾搅锅粥，遇到困难绕着走，在BPR面前采取折中的办法达到平衡各方面的关系。 在这样的传统化企业管理思维指导下的企业信息化，结果是计算机虽然用起来了，对于管理创新而言，画猫不像猫，画虎不像虎，用合理的管理做了一件不合理的事情，坑了一批信息化的忠实实践者。信息化的投资效益也被这些摆不平各方利益的吵吵闹闹所淹没，带给热心信息化的人们只有太多的无奈和叹息。 管理软件不代表管理 究竟什么样的管理软件能代表先进的管理方向？一直是困扰企业信息化过程中含混不清的问题，不可否认使用计算机方法替代企业目前许多管理业务本身是个模仿创

23、新过程，它实现了企业认识IT、使用IT的跨越。但这只是管理创新万里长征迈出的第一步，以技术引领的企业信息化触及不到管理领域的深层次变革，企业的管理依旧在低效率中徘徊，信息生产力的作用难以显现。虽然企业有IT技术环境支持，但对市场的把握能力产生的影响依旧很弱，大量的部门级应用开发产生的局部效率高、整体效率不变的怪圈，给企业信息化管理水平的提高蒙上了阴影。以至于IT技术说起来好听，用起来不好看，象花瓶一样，仅满足于看着舒服，令人对此心灰意冷。 其实无论是传统管理还是现代管理，企业各种管理报表提供的数据都是生产经营活动过程中物流、资金流、人资流的真实反映，两种管理思维导致的结果：一个粗放、一个精细；

24、一个滞后、一个敏捷；一个事后追悔莫及、一个事前运筹帷幄。好的管理软件源自于好的管理理念、好的管理模型。事实上，BPR是构建企业高效管理模型的基础，是做好管理软件的前提，对于管理创新而言，软件只起辅助作用，不起决定作用。 BPR需要先进的管理思维作支撑 企业的BPR首先遇到的是新旧观念的碰撞，BPR的动力来自于企业现实与未来的需求，阻力来自于传统观念利益的失衡，如何破解这一难题提升企业管理效率，是令企业老总们头疼的问题，也是决定企业信息化前途命运的大事。 多年实践提示我们，企业信息化的成败不是单纯地取决于技术、资金、网络、软件，更取决于企业自身的主体意识、创新意识和思维方式。技术追求的是自身的先

25、进性，管理追求的是技术实现过程中细节上的完美，BPR描述的就是如何提升管理效率的一个重要角色。 如何做好BPR？如何解决和处理好BPR所带来的矛盾？站在传统观念的角度思考信息化改造，必然会遇到无法逾越的障碍，作为一名信息化的倡导者、管理者和组织者，应该找准自己的角色定位，注意运用自己的岗位优势，多观察、多思考、多学习、多提高，在实践中不断丰富自己，不断挑战自己。同时要有主动应对变革所带来困难的勇气，潜心深入研究企业，思考企业管理创新的方向，寻找企业管理创新的热点、疑点、难点、亮点，积极配合领导在破旧立新过程中寻找新岗位、形成新需求方面出主意、想办法，给领导当好参谋助手。 像王佳这样的信息主管，

26、不仅要做信息技术的带头人，同时要熟知企业管理业务，做管理创新的带头人、先进文化的带头人，不仅自己素质过硬、技术过硬，还要植根于自己企业的土壤，把自己的所思所想传播于大家，以自己的不懈追求感染大家，求得大家的理解与领导的支持。企业真正需要的是在打破旧平衡同时有办法建立新平衡的实干家，而不是只有能力提出问题，没有能力解决问题的空谈家。 如何让BPR不“变味”？ 吕庆领 赛迪顾问股份有限公司信息化咨询中心高级顾问 BPR的实施不是仅靠信息人员和业务人员处理好关系就能顺利进行的，需要企业内责、权明晰，需要合理的组织、正确的领导和有效的执行。 案例中某国有企业进行的BPR让信息中心主任王佳感觉变了“味道

27、”。尽管之前有专业的咨询公司的规划，也有企业老总的大力支持，但ERP前的BPR的推进过程却十分艰难，很多人不积极配合，进程缓慢，不得不被迫“偷工减料”，原来的规划没有完全得到实施，预期目标只有部分完成。 案例中，BPR实施不顺利很大程度上是受到了人为因素的干扰，业务人员消极抵制，BPR和ERP实施都大打折扣。那么，在类似的国有企业中，如何协调各方面关系，克服“人”的负面因素，让BPR实施顺利进行呢？ 学会给企业领导“洗脑” 企业实施BPR，必然会对部分部门有所触动，触及到某些人的利益，但是否能最终推行，还关键在于是否有企业“一把手”的大力支持，“一把手”是否对BPR是否有正确的认识。因此，在很多国有企业中，对于信息化主管来说，如何给企业高层领导“洗脑”，让领导正确认识BPR的原理、目标、方法和风险，从而对BPR工作会做出合理的部署，是非常关键的。 借用“外脑”，请专业的咨询机构给领导进行充分的培训，是一个好的方法。对于有些敏感性的问题，还可以借用他们的“外嘴”，站在第三方的角度把问题阐