战略人力资源管理课件

1、战略人力资源管理提纲1、战略HRM的本质2、战略HRM的基础3、薪酬管理4、绩效管理5、员工发展6、招聘选拔第一节战略HRM的本质一、战略与HRM关系 就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的HRM。企业战略管理企业战略管理战略营销管理战略营销管理战略战略HR管理管理战略财务管理战略财务管理二、什么是战略？三段式描述战略与策略的区别我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人毛泽东三、战略对HRM的要求从战略导出HRM的三个关键：关键人才、关键行为、关键举措第二节战略HRM的基础一、战略HR规划1、程序上不能颠倒因事设岗因岗择人2、与组织文化相匹配狼性文

2、化中庸文化3、与生命周期相适应战略HR规划的流程 战略目标是什么？ 有多少事？ 设多少岗？ 缺多少人？ 补什么样的人？ 怎么补进？1、为什么要做工作分析？招聘条件、制定岗位工资、培训计划。2、工作分析是不是很麻烦？工作与岗位有什么区别？二、工作分析1、传统方法：访谈、日志、观察2、工作分析的六大要素工作分析方法六大构成要素工作分析的结果I工作说明书做好这个工作所需的基本条件。如学历、经验、技术等级等。工作分析的结果II工作规范三、HR内部供给能力清单1、建立人力资源信息系统HRIS2、组织的能力清单a/ 员工的发展历程b/ 员工的绩效记录c/ 员工的能力特征d/ 员工的晋升潜力四、HR备选计划

3、1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗位要有应急补进方案。2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖于任何个别的员工，而是员工整体。铁打的营盘、流水的兵。第三节绩效管理（一）考核维度平衡计分卡， Balanced Score CardKaplan & Norton，哈佛商业评论，1992。一、绩效计划（二）考核体系如何简化主管的考核任务？（三）考核指标1、构建考核指标池2、从中选择具体的考核指标3、确定考核指标的权重4、考核指标的信息收集方式5、考核指标的度量（量化指标、非量化指标）6、确定考核标准量化指标（经营部门）的设计如何满足SMART原则？非量化指标（管理部门）的设计

4、设定的三个步骤考核标准的制定依据1、公司战略与经营计划分解2、外部标杆法（1）同行业标杆（2）跨行业标杆二、业绩跟踪与指导1、标准的业绩指导流程2、职业指导（1）职责关键模块行为要项职业化方法提炼（2）职业素养3、制度化三、绩效考核1、形式宜简化，勿复杂化谨慎使用360度考核，只作为参考。2、注意沟通，必要时采取折中方案3、绩效面谈应签字，否则视同无效。四、考核结果的应用薪酬、晋升、任职资格、培训第四节薪酬管理一、薪酬组成1、直接薪酬（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资）（2） 浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）2、间接薪酬福利（带薪休假、保险、退休金）工资、奖金、福利。二、间接薪酬设计1、

5、间接薪酬成本不可小视2、如何让间接薪酬获得员工认可？福利设计的创新性、灵活性、实用性三、直接薪酬设计1、竞争性不同企业从事相似工作的员工2、 公平性本企业从事不同工作的员工3、激励性本企业中从事相同工作的员工两步走岗位工资、绩效工资四、设定薪酬等级的参数主要包括七个参数五、试算表（测算各岗位工资，处理特例）六、福利设计七、薪酬制度文件设计薪酬设计中应急措施举例第五节员工发展一、构建有效的培训体系 如何发掘有效的培训需求 如何策划有效的培训形式 如何科学地评估培训效果 如何让培训转化到实践中（一）如何识别培训需求？源于组织诊断，培训需求调查搭建清晰的培训目标。培训需求由谁来发掘？ 大企业：任职资

6、格中心 中小企业：HR部+职能部门（二）培训形式 灵活多样； 分层分类； 强调实战效果。不同的培训形式 高层员工培训的形式 中层管理者培训形式 基层员工培训形式几类重点培训的形式选择1、新员工培训2、老员工适应性培训3、外派培训4、挑战式培训与圣吉五项修炼（四）培训时间的选择1、新员工培训要有足够的时间保证。2、发现问题，需要培训的，立即投入。3、企业文化培训的最佳时点。行为标杆的构建1、标杆就是把能力明确化、可视化，培训就是要使学员具备标杆所描述的水准。2、用鱼骨图分解出岗位的关键行为特征。3、标杆要用清晰的用语，不能模糊。4、培训效果的评估采用成果汇报会形式，基于行为标杆进行演示，HR部门

7、与业务部门避免纠缠，做到 “钱货两清”。二、职业发展通路 职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职业倾向、奋斗目标和实现路径。晋升目标与职业资源的矛盾1、高端职业资源的稀缺性2、沉淀层对职业通道的阻滞3、职业通路的单一化中期职业生涯平原1、两个离职高峰期2、体外升迁的弊端解决职业天花板问题如何构建五级双通道体系？第六节招聘选拔选拔与招聘遵循不同的程序1、选拔针对关键岗位，是优秀标准2、招聘针对一般岗位，是合格标准一、招聘如何确定招聘条件？如何提高招聘效率？（一）如何确定招聘条件 从岗位职责入手导出招聘条件； 坚持最低标准

8、。原则1、人人有缺陷，合适就好2、区别性3、品质优于能力4、用人部门主导（二）登记表与储备表 登记表应有利于简化筛选 登记表的提交 储备表设计1、有效提问效度和信度2、联结反应、晕轮效应、文化噪音3、招聘策略的创新场所、方式、内部举荐4、离职员工跟踪与再招聘5、注意出场顺序的干扰6、真实工作预览RJP7、招聘中的背书效应（三）如何不错招不漏招？二、选拔适用于较重要的岗位。（一）五种选拔特质控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控、敢为性（二）艾森克的四维度人格论各种特质并非相互独立的，而是具有一定的联系，将它们从外倾性和神经质（即情绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。（三）大五人格OCEAN1、Open 开放性2、Con