工程项目管理组织

1、NoImage工程项目管理Construction Project managementNoImage文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织1 1、工程项目系统构成、工程项目系统构成 2 2、项目管理组织（业主、施工）项目管理组织（业主、施工）3 3、施工项目管理过程和内容施工项目管理过程和内容 4 4、项目经理、项目经理 5 5、施工项目经理部、施工项目经理部 6 6、案例分析与案例练习、案例分析与案例练习NoImage文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织1.1.项目内部工程系统项目内部工程系统 一个工程项目其各个组成部分构成了一一个工程项目其各个组成部分构成了一个完整的工程系统。个完

2、整的工程系统。 按照工程的性质和作用：按照工程的性质和作用： 主要生产系统；主要生产系统； 附属、辅助生产系统；附属、辅助生产系统； 行政办公系统；行政办公系统； 生活福利设施系统。生活福利设施系统。一、工程项目系统构成一、工程项目系统构成NoImage文天学院文天学院按照工程组成单元：按照工程组成单元： 第三章 工程项目管理组织工程项目工程项目单项工程单项工程单项工程单项工程单项工程单项工程单位工程单位工程单位工程单位工程单位工程单位工程分部工程分部工程分部工程分部工程分部工程分部工程分项工程分项工程分项工程分项工程分项工程分项工程NoImage文天学院文天学院单项工程：单项工程： 一般指具

3、有一般指具有独立独立设计文件的、建成后可以设计文件的、建成后可以单单独独发挥生产能力或效益的发挥生产能力或效益的一组配套齐全一组配套齐全的工程项的工程项目。目。第三章 工程项目管理组织单位工程：单位工程： 单位工程是单项工程的组成部分，是指一单位工程是单项工程的组成部分，是指一个个单体的建筑物或构筑物单体的建筑物或构筑物。 一个单位工程往往不能单独形成生产能力一个单位工程往往不能单独形成生产能力或发挥工程效益，只有在几个有机联系、互为或发挥工程效益，只有在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生产和使用。产和使用。NoImage文天学院

4、文天学院第三章 工程项目管理组织分部工程：分部工程： 分部工程是建筑物按分部工程是建筑物按单位工程部位划分的单位工程部位划分的组成部分组成部分，亦就是单位工程的进一步分解。，亦就是单位工程的进一步分解。 一般工业或民用建筑工程划分为地基与基一般工业或民用建筑工程划分为地基与基础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工程、装饰工程、屋面工程六部分；程、装饰工程、屋面工程六部分； 建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程组成。安装工程组成。N

5、oImage文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织分项工程：分项工程： 分项工程一般是按分项工程一般是按工种工程划分工种工程划分，也是形，也是形成建筑产品基本部件的成建筑产品基本部件的施工过程施工过程。 如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗工程等。砖工程、木门窗工程等。 分项工程是分项工程是建筑施工生产活动建筑施工生产活动的基础；也的基础；也是是计量工程用工用料和机械班消耗的基本单元计量工程用工用料和机械班消耗的基本单元；是工程质量形成的直接过程。；是工程质量形成的直接过程。NoImage文天学院文天学院2.2.工程项目的外部关联系统工程项目

6、的外部关联系统 一个工程项目的建设和运行，要与外部多一个工程项目的建设和运行，要与外部多个方面发生联系，这些外部作用主体对整个个方面发生联系，这些外部作用主体对整个项目的建设过程产生重要的影响，共同构成项目的建设过程产生重要的影响，共同构成工程项目的外部关联系统。工程项目的外部关联系统。第三章 工程项目管理组织主要包括：主要包括：项目业主政府主管部门项目业主政府主管部门 项目使用者质量检测机构项目使用者质量检测机构 研究单位地区有关部门研究单位地区有关部门 设计单位设计单位 施工单位施工单位 生产厂商生产厂商 建设监理单位建设监理单位NoImage第三章 工程项目管理组织业主方的业主方的PM

7、PM OPM 设计方的设计方的PM PM DPM 承包方的承包方的PM PM CPM 供货方的供货方的PM PM SPM 政府方的政府方的PM PM GPM文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织SPM OPM DPM CPM GPM 文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工 运营阶段运营阶段物业管理方物业管理方FM 开发商开发商DM PM 设计方设计方PM 施工方施工方PM 供货方供货方PM 投资方投资方DM PM FM 不同参与方工程项目管理子系统不同参与方工程项目管理子系统 所对应的生命周期不同阶

8、段所对应的生命周期不同阶段 文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织一个项目的建设是否成功，取决于项目实一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方施各方PMPM的成效的成效 工程项目管理工程项目管理=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ， 其中其中OPMOPM起主导作用起主导作用文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织实现工程实现工程 建设目标建设目标有利于物业有利于物业 的运营的运营实现工程实现工程 建设目标建设目标有利于物业有利于物业 的运营的运营文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织实现工程实现工程

9、进度目标进度目标实现工程实现工程 质量目标质量目标实现工程实现工程 投资目标投资目标实现工程实现工程 投资目标投资目标实现工程实现工程 建设目标建设目标实现工程实现工程 质量目标质量目标实现工程实现工程 进度目标进度目标文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织二、项目管理组织二、项目管理组织 1.1.项目管理组织的职能和作用项目管理组织的职能和作用(1)(1)组织的概念组织的概念 组织的第一种含义组织的第一种含义组织机构组织机构 即按照一定领导体制、部门设置、层次即按照一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机

10、整体，是社会人的结合形式。成的有机整体，是社会人的结合形式。组织的第二种含义组织的第二种含义组织行为组织行为 即通过一定权利和影响力，为达到一定即通过一定权利和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人与目标，对所需资源进行合理配置，处理人与人、事与事、人与物关系的行为活动。人、事与事、人与物关系的行为活动。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织项目管理组织：项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，是指为进行项目管理，实现组织职能，而进行组织系统的设计与建立，组织运行和而进行组织系统的设计与建立，组织运行和组织调整。组织调整。(2)(2)组织的职能组织的职

11、能 组织设计组织设计 组织联系组织联系 组织运行组织运行 组织行为组织行为 组织调整组织调整文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(3)(3)项目管理组织机构的作用项目管理组织机构的作用 组织机构是项目管理的组织保障组织机构是项目管理的组织保障 形成一定的权利系统，以便进行集中形成一定的权利系统，以便进行集中统一指挥；统一指挥； 形成责任制和信息沟通体系。形成责任制和信息沟通体系。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织2.2.项目管理组织机构的设置原则项目管理组织机构的设置原则 (1)(1)目的性原则目的性原则 (2)(2)精干高效原则精干高效原则 (3)(3)

12、管理跨度和分层统一的原则管理跨度和分层统一的原则 (4)(4)业务系统化管理原则业务系统化管理原则 (5)(5)弹性和流动性原则弹性和流动性原则 (6)(6)项目组织与企业组织一体化原则项目组织与企业组织一体化原则文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织3.3.项目管理组织结构的形式项目管理组织结构的形式 组织形式亦称为组织结构类型，是指一组织形式亦称为组织结构类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。度、部门设置和上下级关系。文天学院文天学院组织结构模式策划建设方常见的组织结构形式建设方常见的组织结构形式图

13、图1 1 职能组织结构职能组织结构AB2B3B1.C5C6. 图图2 2 线形组织结构线形组织结构 AB2B1B3.C8C7C9.雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次图图3 线形组织结构（线型线形组织结构（线型-职能型）职能型）线性线性-项目型项目型雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员

14、员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次 - - -图图5 5 矩阵组织结构矩阵组织结构 AX1X2X3Y1Y2Y3矩阵型总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次组合型组合型职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直

15、线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P不同组织环境造成的项目管理特征不同组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-2

16、5%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职NoImage第三章 工程项目管理组织施工项目管理组织结构的形式施工项目管理组织结构的形式 文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(1)(1)工作队式项目组织工作队式项目组织工程部工程部项目经理项目经理土建土建安装安

17、装试运转试运转质量技术质量技术进度控制进度控制成本控制成本控制要素管理要素管理基础工作基础工作土建土建安装安装试运转试运转质量技术质量技术进度控制进度控制成本控制成本控制要素管理要素管理基础工作基础工作文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织特征特征 A.A.项目经理在企业内招聘或抽调职能人项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构员组成管理机构( (工作队工作队) )，由项目经理指挥，由项目经理指挥，独立性大；，独立性大； B.B.项目管理班子成员在工程建设期间与项目管理班子成员在工程建设期间与原在部门断绝领导与被领导关系。原单位负原在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人

18、员负责业务指导及考察，但不能随意干责人员负责业务指导及考察，但不能随意干涉其工作或掉回人员；涉其工作或掉回人员； C.C.项目管理组织与项目同寿命。项目结项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。岗位。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织优点优点 A.A.项目经理从职能部门抽调或招聘的是项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；人才并充分发挥其

19、作用； B.B.各专业人才集中在现场办公，减少了各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高；扯皮和等待时间，办事效率高； C.C.项目经理权利集中运权的干扰少，决项目经理权利集中运权的干扰少，决策及时，指挥灵活；策及时，指挥灵活；文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织D.D.由于减少了项目与职能部门的结合部由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合关系弱化，故易于协调，项目与企业的结合关系弱化，故易于协调关系，较少了行政干预，使项目经理的工作关系，较少了行政干预，使项目经理的工作易于开展；易于开展； E.E.不打乱企业的原建制，企业原有的组不打乱企业的原

20、建制，企业原有的组织结构仍可保留。织结构仍可保留。缺点缺点 A.A.各类人员来自不同部门，具有不同的各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力；专业背景，互相不熟悉，难免配合不力； B.B.各类人员在同一时期内所担负的管理各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费；不均，可能导致人员浪费；文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织C.C.职工长期离开原单位，即离开了自己职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积熟悉的环境和工作配合对象，容易影响

21、其积极性的发挥；极性的发挥； D.D.职能部门的优势难以发挥作用；由于职能部门的优势难以发挥作用；由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的交流和培养，削弱了职能部门的工作有效的交流和培养，削弱了职能部门的工作；当人才紧缺而同时又有多个项目需要，按；当人才紧缺而同时又有多个项目需要，按这一形式组织时，人才不能充分利用。这一形式组织时，人才不能充分利用。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(2)(2)部门控制式项目组织部门控制式项目组织工程部工程部施工队施工队施工队（项目）施工队（项目）职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能

22、班班组组班班组组班班组组班班组组文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织特征特征 这是按职能原则建立的项目组织。它并这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位选人组合负责实施托的部门领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。项目组织，项目终止后恢复原职。适用范围适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项、专业性较强、不需涉及众

23、多部门的施工项目。目。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织优点优点 A.A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调；人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.B.从接受任务到组织运转启动时间短；从接受任务到组织运转启动时间短； C.C.职责明确，职能专一，关系单一；职责明确，职能专一，关系单一； D.D.项目经理无需训练便容易进入状态。项目经理无需训练便容易进入状态。缺点缺点 A.A.不能适应大型项目管理需要；不能适应大型项目管理需要； B.B.不利于对既定的组织体制进行调整；不利于对既定的组织体制进行调整； C.C

24、.不利于精简机构。不利于精简机构。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(3)(3)矩阵制项目组织矩阵制项目组织A项 目 经 理B项 目 经 理C项 目 经 理 职 能 部 门职 能 部 门职 能 部 门 总 经 理文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织特征特征 A.A.项目组织结构与职能部门的结合部同项目组织结构与职能部门的结合部同职能部门数相同；职能部门数相同； B.B.把职能原则和对象原则结合起来，既把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；的横向优势； C.C.专业职能部门是永久性的，项目组

25、织专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的；是临时性的； D.D.矩阵中每个成员或部门，接受原部门矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经济的双重领导，但部门的控负责人和项目经济的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力；制力大于项目的控制力； E.E.项目经理对项目经理对“借借”到本项目经理部的到本项目经理部的成员，有权控制、使用或要求调换；成员，有权控制、使用或要求调换；文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织F.F.项目经理部的工作有多个职能部门支项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。持，项目经理没有人员包袱。适用范围适用范围 A.A.适用于同时

26、承担多个项目的情况；适用于同时承担多个项目的情况； B.B.适用于大型、复杂的施工项目需要；适用于大型、复杂的施工项目需要；优点优点 A.A.兼有工作队式和部门控制式两种组织的优点兼有工作队式和部门控制式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织与项目组织相互矛盾的，解决了传统模式中企业组织与项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体；状况，把职能原则与对象原则融为一体； B.B.能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；效率； C.C.有利于人才的全面培养；有利于人才的全面培养；文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(4)(

27、4)事业部制项目组织事业部制项目组织项项目目甲甲工程部工程部项目项目综合工程处综合工程处地区工程处地区工程处专业工程处专业工程处项项目目乙乙项项目目丙丙项项目目丁丁项项目目A项项目目B缺点缺点 A.A.由于人员来自职能部门，且仍受职能由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱；部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱； B.B.管理人员身兼数职，难以确定管理项管理人员身兼数职，难以确定管理项目的优先顺序，往往顾此失彼；目的优先顺序，往往顾此失彼； C.C.双重领导，无所适从；双重领导，无所适从；文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织特征特征 企业成立事业部，事

28、业部对企业来说是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位；营权，可以是一个独立单位； 事业部下面设置项目经理部，项目经理事业部下面设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。的。文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织适用范围适用范围 适用于大型经营性企业的工程承包，特适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。别是适用于远离公司本部的工程承包

29、。优点优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点缺点 企业对项目经理的约束力减弱，协调指导企业对项目经理的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时回造成企业结构松散。的机会减少，故有时回造成企业结构松散。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织项目管理组织形式的设计与选择项目管理组织形式的设计与选择(1)(1)设计思路设计思路进行项目分解进行项目分解 明确项目任务明确项目任务设计项目管理业务流程设计项

30、目管理业务流程 确定项目管理点确定项目管理点明确项目管理目标：明确项目管理目标： 工期目标工期目标 质量目标质量目标 成本目标成本目标 安全目标安全目标 制定管理规划：制定管理规划： 计划计划 控制控制 分析分析 反馈反馈规划确定项目管理的信息规划确定项目管理的信息流向及反馈途径流向及反馈途径规划业务范围规划业务范围 明确责权范围明确责权范围选择管理组选择管理组织形式织形式 设定职能部门设定职能部门分析各职能分析各职能部门的业务部门的业务类型和业务类型和业务量量确定各部门确定各部门人员类型和人员类型和编制编制文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织矩阵组矩阵组织织项目项目组组(2

31、)(2)组织形式选择组织形式选择 文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织选择形式：选择形式： 大型综合企业，人员素质好，管理基大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强。可以承担大型项目，础强，业务综合性强。可以承担大型项目，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式；宜采用矩阵式、工作队式、事业部式； 简单项目、小型项目、承包内容专一简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式；的项目，应采用部门控制式； 在同一企业内可以根据项目情况，采在同一企业内可以根据项目情况，采用几种不同的组织形式。用几种不同的组织形式。文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织三、施工项目管理过程和内容三

32、、施工项目管理过程和内容 1.1.施工项目管理的全过程施工项目管理的全过程 施工项目管理的对象是施工项目寿命周施工项目管理的对象是施工项目寿命周期各阶段的工作，施工项目寿命周期可分为期各阶段的工作，施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。程。(1)(1)投标签约阶段投标签约阶段作出是否参与作出是否参与投标的决策投标的决策编制投标编制投标书书多方面掌多方面掌握大量信握大量信息息是是与招标方与招标方谈判，签谈判，签定工程承定工程承包合同包合同中中标标文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织(2)(2)施工准备阶段施工准备阶段成立工程项成

33、立工程项目管理机构目管理机构 项目经理部项目经理部编制施编制施工组织工组织设计或设计或施工方施工方案案制定施制定施工组织工组织管理规管理规划划进行施进行施工现场工现场准备准备编写开编写开工申请工申请报告报告(3)(3)施工阶段施工阶段 按施工组织设计的安排进行施工；按施工组织设计的安排进行施工； 施工中努力做好动态控制工作；施工中努力做好动态控制工作； 搞好施工现场管理；搞好施工现场管理； 严格履行工程承包合同；严格履行工程承包合同； 做好原始记录、协调、检查、分析工作。做好原始记录、协调、检查、分析工作。文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织(4)(4)验收、交工与竣工结算工作验收、交工与

34、竣工结算工作工程工程收尾收尾进行试进行试运转运转在预验的在预验的基础上接基础上接受正式验受正式验收收整理移整理移交竣工交竣工文件文件办理工办理工程交付程交付手续手续项目经项目经理部解理部解体体(5)(5)用后服务阶段用后服务阶段 为保证工程正常使用而做必要的为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务技术咨询和服务； 进行进行工程回访工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训；，听取使用单位意见，总结经验教训； 观察使用中的问题，进行必要的观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修维护、维修和保修； 进行进行沉降、抗震性能沉降、抗震性能等观察。等观察。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项

35、目管理组织2.2.施工项目管理的内容施工项目管理的内容 (1)(1)建立施工项目管理组织建立施工项目管理组织选聘施工选聘施工项目经理项目经理组建施工项组建施工项目管理机构目管理机构制定施工项制定施工项目管理制度目管理制度(2)(2)进行施工项目管理规划进行施工项目管理规划进行工程项目进行工程项目分解分解 形成施工对象形成施工对象分解体系分解体系 确定阶段控制确定阶段控制目标目标绘制施工项绘制施工项目管理工作目管理工作体系图体系图 施工项目管施工项目管理工作信息理工作信息流程图流程图编制施工编制施工管理规划管理规划 确定管理确定管理点点 形成文件形成文件文天学院文天学院NoImage第三章 工程

36、项目管理组织(3)(3)进行施工项目目标控制进行施工项目目标控制 进度控制目标；进度控制目标； 质量控制目标；质量控制目标； 成本控制目标；成本控制目标； 安全控制目标；安全控制目标； 施工现场控制目标。施工现场控制目标。(4)(4)对施工项目的生产要素进行优化配置和对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理动态管理 生产要素：劳动力、材料、设备、资金、生产要素：劳动力、材料、设备、资金、科学与技术、市场等科学与技术、市场等(7M)(7M)分析研究分析研究各要素的各要素的特点特点按照一定的原则按照一定的原则和方法进行生产和方法进行生产要素优化配置要素优化配置对施工过程中各对施工过程中各项生产要

37、素进行项生产要素进行动态管理动态管理文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(5)(5)施工项目合同管理施工项目合同管理(6)(6)施工项目信息管理施工项目信息管理文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织3.3.施工项目管理系统施工项目管理系统 从系统的角度看，施工项目管理是通过从系统的角度看，施工项目管理是通过一个有效的管理系统进行的管理，这个系统一个有效的管理系统进行的管理，这个系统通常分为若干子系统。通常分为若干子系统。(1)(1)方案及资源管理子系统方案及资源管理子系统施工方案施工方案的技术经的技术经济比较济比较 选定最佳选定最佳可行方案可行方案选择适用选择

38、适用的施工机的施工机械械编制施工编制施工组织设计组织设计 施工总平施工总平面图面图确定各种确定各种工人、机工人、机具和材料具和材料物资的需物资的需要量要量文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(2)(2)施工过程管理子系统施工过程管理子系统编制施工进编制施工进度网络计划度网络计划物资供应物资供应情况的监情况的监督检查督检查建立检查进度计划建立检查进度计划的报表制度和计算的报表制度和计算机数据处理程序机数据处理程序施工图纸供施工图纸供应情况的监应情况的监督检查督检查劳动力调劳动力调配的监督配的监督检查检查工程质量工程质量的监督检的监督检查查文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织

39、(3)(3)造价管理子系统造价管理子系统制定投标制定投标报价方案报价方案工程中间验收工程中间验收及竣工验收及竣工验收 结算工程价款结算工程价款与有关单位与有关单位(业主、业主、分包商、设备材料分包商、设备材料供应商供应商)签定合同签定合同检查合同执检查合同执行情况，处行情况，处理索赔事项理索赔事项控制工程控制工程成本成本月度结算月度结算 竣工决算竣工决算 损益计算损益计算文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(4)(4)施工项目管理与建设项目管理的区别施工项目管理与建设项目管理的区别施工项目管理施工项目管理建设项目管理建设项目管理管理任务管理任务生产出建筑安装产品生产出建筑安装

40、产品取得符合要求、能发取得符合要求、能发挥应有效益的固定资挥应有效益的固定资产产管理内容管理内容涉及到从投标开始到涉及到从投标开始到交工为止的全部生产交工为止的全部生产组织与管理及维修组织与管理及维修涉及到投资周转和建涉及到投资周转和建设全过程管理设全过程管理管理范围管理范围由工程承包合同规定由工程承包合同规定的承包范围。是建设的承包范围。是建设项目、单项工程或单项目、单项工程或单位工程的施工位工程的施工由可行性研究报告确由可行性研究报告确定的所有工程，是一定的所有工程，是一个完整的建设项目个完整的建设项目管理主体管理主体施工企业施工企业建设单位或其委托的建设单位或其委托的咨询监理单位咨询监理

41、单位文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织1 1、项目经理的地位、项目经理的地位 是企业法人代表在项目上的全权委托代是企业法人代表在项目上的全权委托代理人；理人； 是协调各方面关系，使之相互密切协作、是协调各方面关系，使之相互密切协作、配合的桥梁和纽带；配合的桥梁和纽带； 对项目实施进行控制，项目经理部就是对项目实施进行控制，项目经理部就是各种信息的集散中心；各种信息的集散中心； 是项目责、权、利的主体。是项目责、权、利的主体。文天学院文天学院四、项目经理四、项目经理第三章 工程项目管理组织2.2.项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利 (1)(1)项目经理的职责项目经理的职责 执行法规；

42、执行法规； 处理利益关系；处理利益关系； 履行合同；履行合同； 控制目标。控制目标。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(2)(2)项目经理的权限项目经理的权限 用人决策权；用人决策权； 财务决策权；财务决策权； 进度计划控制权；进度计划控制权； 技术质量决策权；技术质量决策权； 设备、物资采购决策权。设备、物资采购决策权。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(3)(3)项目经理的利益项目经理的利益 业务发展和提升；业务发展和提升； 物质利益；物质利益； 精神利益。精神利益。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织3.3.项目经理的素质和选拔项

43、目经理的素质和选拔项目经理项目经理一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。 题记题记文天学院文天学院NoImage项目经理的素质？项目经理的素质？象雾象雨又象风象雾象雨又象风！第三章 工程项目管理组织(1)(1)项目经理的素质项目经理的素质 政治素质政治素质 领导素质领导素质(40(40字准则字准则) ) 博学多识，通情达理；博学多识，通情达理； 多谋善断，灵活应变；多谋善断，灵活应变； 知人善任，善于人同；知人善任，善于人同； 公道正直，以身作则；公道正直，以身作则

44、； 铁面无私，赏罚分明。铁面无私，赏罚分明。 知识素质知识素质 基础知识：哲学、自然科学、社会科学基础知识：哲学、自然科学、社会科学 专业知识：专业知识：施工技术施工技术、组织管理、组织管理-指施工项目指施工项目文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织能力素质能力素质 决策能力；组织能力；创新能力；决策能力；组织能力；创新能力； 协调能力；控制能力；激励能力；协调能力；控制能力；激励能力； 社交能力；社交能力； 身体素质身体素质文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(2)(2)项目经理的选拔项目经理的选拔 目前我国选择项目经理一般有以下三种目前我国选择项目经理一般

45、有以下三种方式：方式： 竞争招聘制竞争招聘制 经理委任制经理委任制 内部协调，基层推荐制内部协调，基层推荐制考核专业知识、技能、经考核专业知识、技能、经验、性格、信用、思路等验、性格、信用、思路等选聘项目经理要考虑项目性质、工选聘项目经理要考虑项目性质、工期、成本、质量要求以及外部环境期、成本、质量要求以及外部环境文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织4.4.项目经理的工作项目经理的工作 (1)(1)项目经理的基本工作项目经理的基本工作 规划项目管理目标规划项目管理目标 制定管理规范制定管理规范 选用管理人才选用管理人才(2)(2)项目经理的经常性工作项目经理的经常性工作 决策

46、决策 沟通沟通 学习学习 实施合同实施合同文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织五、施工项目经理部五、施工项目经理部 1.1.施工项目经理部的作用和任务施工项目经理部的作用和任务 主要作用：主要作用： 是项目管理的组织机构是项目管理的组织机构 是项目经理的办事机构是项目经理的办事机构 实施项目管理的组织者实施项目管理的组织者 是代表企业履行工程承包合同的主体是代表企业履行工程承包合同的主体主要任务：主要任务： 项目管理和专业管理项目管理和专业管理 凝聚管理人员的力量凝聚管理人员的力量 协调部门之间、管理人员之间的关系协调部门之间、管理人员之间的关系 影响和改变管理人员的观念和行

47、为影响和改变管理人员的观念和行为 贯彻组织责任制贯彻组织责任制 沟通各方面的关系沟通各方面的关系文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织2.2.施工项目经理部的设置施工项目经理部的设置 (1)(1)设置原则设置原则 根据所设计的根据所设计的项目组织形式项目组织形式设置项目设置项目经理部经理部 根据项目的规模、复杂程度和专业特根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部点设置项目经理部 根据工程任务的变化进行根据工程任务的变化进行调整调整 部门及人员要面向施工项目需要设置部门及人员要面向施工项目需要设置 建立相应的组织运转工作制度建立相应的组织运转工作制度文天学院文天学院NoI

48、mage第三章 工程项目管理组织(2)(2)施工项目经理部的规模设计施工项目经理部的规模设计 设置条件：设置条件： 2 2万平方米以上的群体工程；万平方米以上的群体工程；1 1万平万平方米以上的公共建筑、工业建筑、住宅方米以上的公共建筑、工业建筑、住宅建设小区以及投资在建设小区以及投资在500500万元以上的其万元以上的其它工程项目；它工程项目； 建筑面积在建筑面积在2 2万平方米以下的群体万平方米以下的群体工程，面积在工程，面积在1 1万平方米以下的单体工万平方米以下的单体工程。实行栋号承包，承包栋号的队伍，程。实行栋号承包，承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司经理负以栋号长为承包人

49、，直接向公司经理负责。责。文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织施工项目经理部等级：施工项目经理部等级： 一级施工项目经理部一级施工项目经理部： 建筑面积为建筑面积为1515万平方米以上的群体工程；万平方米以上的群体工程；面积在面积在1010万平方米以上的单体工程；万平方米以上的单体工程； 投资在投资在80008000万元以上的各类工程项目万元以上的各类工程项目二级施工项目经理部：二级施工项目经理部： 15151010万平方米的群体工程；万平方米的群体工程； 5 51010万平方米的单体工程；万平方米的单体工程； 3000300080008000万元的各类工程项目万元的各类工程

50、项目三级施工项目经理部三级施工项目经理部 2 21010万平方米的群体工程；万平方米的群体工程； 1 15 5万平方米的单体工程；万平方米的单体工程； 50050030003000万元的各类工程项目万元的各类工程项目文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(3)(3)部门设置和人员配备部门设置和人员配备小型施工项目小型施工项目 在项目经理的领导下，可设立管理人员。在项目经理的领导下，可设立管理人员。包括：工程师、经济员、技术员、料具员、总包括：工程师、经济员、技术员、料具员、总务员。即务员。即“一长、一师、四大员一长、一师、四大员”，不设专业，不设专业部门。部门。大中型施工项目大

51、中型施工项目 设置专业部门。包括：经营核算部、工设置专业部门。包括：经营核算部、工程技术部、物资设备部、监控管理部、测试程技术部、物资设备部、监控管理部、测试计量部等。计量部等。文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织人员规模配置人员规模配置 年龄结构年龄结构 性格结构性格结构 专业结构专业结构 技能结构技能结构 配备人员的系统思想配备人员的系统思想文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织 一级项目经理部：一级项目经理部：30304545人人 二级项目经理部：二级项目经理部：20203030人人 三级项目经理部：三级项目经理部：15152020人人 其中：其中： 专业职称设岗为：

52、高级专业职称设岗为：高级3%3%5% 5% 中级中级30%30%40% 40% 初级初级37%37%42% 42% 其他其他10% 10% 文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织项目管理人员的素质项目管理人员的素质善于交流善于交流 反应灵活反应灵活 易于合作易于合作 性格外向性格外向 熟悉企业运作状况熟悉企业运作状况团结就是团结就是力量！力量！文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织成成 功功 项项 目目 的的 特特 点点科学的投资决策科学的投资决策 项目经理是个内行项目经理是个内行 项目有科学的计划项目有科学的计划 项目组有自己的控制系统项目组有自己的控制系统 项目经理参与关

53、键决策项目经理参与关键决策 项目组织有健康的文化项目组织有健康的文化 意外问题能得到及时处理意外问题能得到及时处理成功的项成功的项目有着相目有着相似的成功似的成功文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织失失 败败 项项 目目 的的 特特 点点决策失误决策失误 项目经理经验不足项目经理经验不足 项目经理不懂技术项目经理不懂技术 项目经理缺乏足够的权力项目经理缺乏足够的权力 约束性目标不切实际约束性目标不切实际 项目目标不清或处于变化中项目目标不清或处于变化中 项目经理没有建立起有效的控制系统项目经理没有建立起有效的控制系统 项目经理缺乏领导才能项目经理缺乏领导才能 项目经理不能确定

54、工作重点项目经理不能确定工作重点不幸的项目各有不幸的项目各有各的不幸各的不幸文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织文天学院文天学院3.3.施工项目经理部的解体施工项目经理部的解体 施工项目经理部是施工项目经理部是一次性一次性具有具有弹性弹性的的施施工现场生产组织结构工现场生产组织结构，工程结束时，施工项，工程结束时，施工项目经理部就要解体。目经理部就要解体。 应注意的问题：应注意的问题： 施工项目经理部解体程序与善后处理；施工项目经理部解体程序与善后处理； 施工项目经理部效益审计评估和债权债施工项目经理部效益审计评估和债权债务处理；务处理； 施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决施

55、工项目经理部解体时的有关纠纷裁决第三章 工程项目管理组织五、案例分析与案例练习五、案例分析与案例练习 1.1.案例分析案例分析 案例一：案例一：项目经理人员的选用项目经理人员的选用 (1)(1)拉尔夫的出师不利拉尔夫的出师不利 作为作为DWDW项目的项目经理，项目的项目经理，拉尔夫是一个严厉拉尔夫是一个严厉的老板，他要求严格遵循他的指示，强调使用正的老板，他要求严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。式和非正式的控制方法。当两年前，他首次被项当两年前，他首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个月

56、中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式的不满，由于对他的管理方式的不满，1414个工地管理、个工地管理、工程和技术人员中有工程和技术人员中有8 8个相继转到公司别的项目个相继转到公司别的项目组或离开公司。组或离开公司。 文天学院文天学院NoImage然而，正当项目管理分部的主管约翰然而，正当项目管理分部的主管约翰考虑将拉尔夫调走时，紧张的局势缓和下考虑将拉尔夫调走时，紧张的局势缓和下来，项目组中留下来的人以及拉尔夫任命来，项目组中留下来的人以及拉尔夫任命的人都接受了他的领导方式。尽管拉尔夫的人都接受了他的领导方式。尽管拉尔夫在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在项目的

57、计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。成员严格执行。第三章 工程项目管理组织文天学院文天学院第三章 工程项目管理组织(2)(2)拉尔夫管理效果的显现拉尔夫管理效果的显现 在他作为项目经理的任期中，拉尔夫减少了在他作为项目经理的任期中，拉尔夫减少了1010的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。拉尔夫项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。拉尔夫对项目运作的管理紧张而有效。主要是因为这个业对项目运作的管理紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建

58、筑行业中另一家竞争企业中得到了一个绩，他在建筑行业中另一家竞争企业中得到了一个被他称为是难以抗拒的管理机会，在得到这一机会被他称为是难以抗拒的管理机会，在得到这一机会四周之后，他离开公司，接受了这一职位。开始约四周之后，他离开公司，接受了这一职位。开始约翰准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没翰准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没有人真正是拉尔夫的助手或可代替的人，而且项目有人真正是拉尔夫的助手或可代替的人，而且项目组中没有人对进入管理层组中没有人对进入管理层 文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织有特别的兴趣。搜寻了两周之后，约翰安排有特别的兴趣。搜寻了两周之后，约

59、翰安排首席测量员汤姆来填补这一空缺。汤姆让他首席测量员汤姆来填补这一空缺。汤姆让他的下属接管了测量分部的管理。汤姆被认为的下属接管了测量分部的管理。汤姆被认为是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说并没有升职，但他把这看成是获取大他来说并没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一个机会。量经验的一个机会。(3)(3)汤姆的目标管理汤姆的目标管理 汤姆是一个目标管理的强烈支持者。他主汤姆是一个目标管理的强烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来制定必要的过程和方法后让下面相关的人来制定必要

60、的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但项目组中的人。工作问题可以找他咨询，但项目组中的人发现他不愿意涉及到工作的细节。发现他不愿意涉及到工作的细节。 文天学院文天学院NoImage第三章 工程项目管理组织(4)(4)汤姆的后果汤姆的后果 汤姆当了一个月项目经理之后，约翰发现汤姆当了一个月项目经理之后，约翰发现情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻表情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻表完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为核心成员交谈后，他得知项目