以战略为导向的绩效管理培训

1、战略导向的绩效管理培训战略导向的绩效管理培训2006.06长城战略咨询人力资源系列培训教材之一长城战略咨询人力资源系列培训教材之一目录绩效管理概述绩效管理概述KPI指标体系的建立指标体系的建立绩效管理应用绩效管理应用长城所典型案例长城所典型案例2绩效管理绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。与开发的过程。以战略为导向的绩效管理以战略为导向的绩效管理是在企业整体战略指导下，以系统化思想是在企

2、业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。的全面绩效管理。 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证3绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战

3、略组织组织战略目标战略目标SBUSBU目标目标KPIKPI部门目标、部门目标、KPIKPI指标指标岗位职责、岗位职责、KPIKPI指标指标公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q 公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；工作情况，发现障碍及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，

4、包括人力安排、培训等效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。，员工可以了解个人状况和差距。4完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理流程绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具KPIKPI指标体系（业务层面、指标体系（业务层面、岗位层面）岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分

5、析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想5绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程完整的绩效管理运作流程KPIKPI目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核、激励考核、激励战略目标战略目标6战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效绩效绩效报告报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1 13 34 42 22 22 26 6

6、5 59 97 710108 8第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步 员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。7绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能激

7、励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；8 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规

8、则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义9目录绩效管理概述绩效管理概述KPI指标体系的建立指标体系的建立绩效管理应用绩效管理应用长城所典型案例长城所典型案例10KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用qKPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标；qKPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标

9、分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；qKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；qKPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动最大驱动力的经营活动使

10、管理人员能及时诊断经营中的使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动问题并采取行动11关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才12要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：u企业的战略是什么企业的战略是什么? ?u成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？u什么是关键绩效什么是关键绩效? ?u怎样处理好绩效考核的基本矛盾怎样处理好绩效考核的基本矛盾? ?u如何协调

11、扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系核与定性评价之间的关系? ?u是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程? ?u应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制? ?13建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构和按照主要流程分解，由此我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系经营流程分解组织结构分解指标体系目标一手段目标责任1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系3.依据平衡记分卡建立KPI体系14依据部门承担责任不同建立KPI体

12、系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而少了对于流程责任的体现。指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而少了对于流程责任的体现。15依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客

13、户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率16基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应

14、提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产职种营销职种这种方式使各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。这种方式使各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPIKPI体系更多的是结果性指标，体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。缺乏驱动性指标对过程的描述。17依据职类职种建立

15、KPI体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成

16、率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率18依据平衡记分卡建立KPI体系的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果

17、关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标依据平衡记分卡建立的企业依据平衡记分卡建立的企业KPIKPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的的全面的KPIKPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我

18、超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动19依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部

19、运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度20KPI指标体系建立后，需要要通过进一步的分析与选择，确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标提升客户满意关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3KPI指标X关键成功要素4战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工管理策略指标XA公司B公司C公司基准公司 本公

20、司差异方法一：关键成功要素法方法二：基于平衡记分卡思想的策略目标分解法方法三：标杆基准法21关键业绩指标的选择标准基于基于* * * * *公司公司整体业务战略设定整体业务战略设定与业务单位的经与业务单位的经营目标相关营目标相关与受约人岗位与受约人岗位职责直接相关职责直接相关体现各岗体现各岗位工作重点位工作重点确保可衡量确保可衡量一切指标完成的最终结果一切指标完成的最终结果必须是必须是“增加股东价值增加股东价值”体现业务单位的工作重点，体现业务单位的工作重点，如如“部门管理费用部门管理费用”包括直接管理的工作及密切包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作参与协调支持的工作促使管理者集中注意力

21、，促使管理者集中注意力，为工作有限排序为工作有限排序计算方法，数据来源及信息计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备采集计算渠道均需具备 5-10个适合于该职位的关键业绩指标22完整的考核指标体系由如下内容构成指标体系内容指标体系内容示例示例备注备注指标名称（项目）申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标设立目的考察科研中心产品立项质量情况可选计算方法申请立项通过率产品立项通过数/立项总数100目标值85%评分标准得分=实际申请立项通过率851010分制原始数据提供部门研发部门数据统计部门或评价主体人力资源部指标权重20%考核周期半年度23根据被考核对象与考察角度

22、的不同，一般的考核指标可作如下分类分类依据分类依据类别名称类别名称含义含义备注备注保证目标保证目标维持企业当前经营规模或实现小幅增长的目标 要求绩效易量化衡量极适宜于高成长型企业高管的绩效考核体现公司目标导向、又上不封顶的效果，最大限度发挥被考核者积极性 努力目标努力目标根据正常的内外部环境与条件公司经过努力预期达到的目标 奋斗目标奋斗目标具有较高不确定性的发展目标 效益类效益类由公司财务类指标分解而来适宜于对经营单位或其负责人的绩效考核运营类运营类由公司非财务类指标分解而来任务绩效类任务绩效类针对部门或岗位的核心工作内容适宜于对职能部门或具体岗位的绩效考核管理绩效类管理绩效类指对本部门内部人

23、员、费用等的管理效果周边绩效类周边绩效类特指部门或员工间的满意度为采集此数据需要设计特定的满意度调查表非常规或短期内难以有实质性成果的工作专用于衡量不易量化的绩效工作能力工作能力与任职要求相比的能力差距适宜对具体岗位的绩效考核不宜考核过频，尤适宜于年度考核工作态度工作态度履行本职工作过程中的表现情况24指标目标值需满足合理性合理性（不高不低）、比较性比较性（以标准值、预算值或经验值作参考）和激励性激励性（实现目标有一定难度）的要求，指标目标值的确定不仅需要完善的历史数据，更需要科学严谨的目标制定流程目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目

24、标制定完成目标的行动计划总经理分公司/职能部门传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析科室部门12月上旬12月下旬个人二天五天三天五至七天起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会25目录绩效管理概述绩效管理概述长城所典型案例长城所典型案例绩效管理应用绩效管理应用长城所典型案例长城所典型案例26 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资

25、源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明性业绩指标透明性系统化系统化/ /结构化结构化以激励为导向以激励为导向 目标：目标： 建立有效建立有效的以业绩的以业绩为驱动的为驱动的经营和管经营和管理理通过实施绩效管理体系，保证公司业绩持续增长，推动战略目标实现27利用绩效管理体系建立战略实施评价体系。即由上而下地从四个方面将战略目标层层分解，并逐步明确各战略目标相互间的因果关系，并根据实施的进展状况作相应的修正和调整战略实施评价体系设计战略实施评价体系设计愿景愿景 / 战略战略经营业绩经营业绩如何提升经营业绩以达到公司投资者

26、的要求客户管理客户管理为哪些客户提供哪些服务以提升客户满意度内部管理内部管理如何改进关键内部管理职能以支持为客户提供增值服务的业务运作顺利运行学习与成长学习与成长提升哪些相关的能力以支持内部管理效率和质量的提升考核指标设计市场细分产品细分服务细分内部控制设计能力建设28经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源工作工作能力能力工作工作行为行为非财务非财务目标目标财务目标财务目标组织组织结构结构业务业务流程流程业务业务模式模式个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本n在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略

27、指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。n通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。29通过对高管的业绩评估，对各板块业务或职能的绩效进行跟踪，推动企业高管能力水平的提升；按照战略实施的基本时间单元年度进行回顾，总结经验，反思教训l年度总结年度总结建立企业自下而上的总结工作体系l年度讨论会（战略讨论会）年度讨论会（战略讨论会）企业高管召开年度工作汇报、讨论会l企业战略评估与修订企业战略评估与修订根据战略实施的情

28、况对企业战略进行适时修订l制定下一年年度计划制定下一年年度计划基于战略调整制定下一年年度计划l高管年中述职高管年中述职建立年中高管述职汇报体制l高管年度业绩评估高管年度业绩评估年末根据年度任务书对高管进行业绩评估l高管胜职能力模型高管胜职能力模型高管能力提升30要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效考核绩效考核活动：评估员工的绩效时间：绩效期间即将结束时绩效反馈绩效反馈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理活动

29、：观察、记录和总结绩效；提供必要的反馈时间：整个绩效期间绩效结果应用绩效结果应用员工发展规划、培训、薪酬调整、人事变动经营计划与经营计划与管理目标管理目标31员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照公司要求的方向去努力企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标n部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，以保证部门朝着公司要求的总体目标进展n然后，管理者根据员工具体职位应负的责任或KPI，

30、将部门目标层层分解到具体责任人n员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，员工最终的绩效目标应当以与主管共同协商确定后的计划为依据32根据业绩考核的结果发放绩效工资，优秀的员工获得的收益远高于差的员工。根据业绩考核的结果分析前期工作中存在的问题，并制定改进计划，作为开展下一阶段工作的指导。根据业绩考核的结果分析在知识和能力方面的问题，并制定培训计划。通过业绩考核，选拔优秀员工，淘汰不合格员工，实现人与岗位的有效匹配。根据考核的结果进行定期薪酬调整。考核的结果作为选拔、职务晋升的一个重要评价因素。员工绩效评估结果使用人岗匹配人岗匹配培训发展培训发展薪资调整薪资调整工作指导工作指导绩效工资

31、绩效工资职务升迁职务升迁33杰出员工杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低低中中高高高高低低中中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%不称职员工不称职员工淘汰出局基本称职基本称职员工员工 给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工基本称职员工保留原位优秀员工优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工称职员工考虑发展绩效评估的应用对员工的培训发展有着建设性意义34目录绩效管理概述绩效管理概述KPI指标体系的建立指标

32、体系的建立绩效管理应用绩效管理应用长城所典型案例长城所典型案例35我们已经为众多客户完成了绩效管理咨询服务我们已经为众多客户完成了绩效管理咨询服务, ,并已取得良好效果并已取得良好效果神化股份从一家小规模化学试剂零售商发展成为国际重要的专用化学品和贵金属交易商我们全程提供了综合的管理咨询服务，包括人力资源管理咨询服务川化集团中国最大的尿素和三聚氰胺制造商之一我们提供了从组织架构、管理体制、职位系统、绩效管理和薪酬管理系统设计的全面咨询服务泸天化中国最大的化肥制造商之一我们提供了营销体系重组、营销公司筹建、高管人员股权激励、人力资源管理制度方面的咨询服务湖北劲酒从一家小型国有白酒厂发展成为民营的

33、国内最大的保健酒制造商我们提供了从民营化改革、业务战略、营销、信息化到人力资源的全方位的咨询服务通州开发区我们为开发区总公司、各专业园区开发公司，提供了系统的绩效管理和薪酬管理系统设计咨询服务这项工作无疑在国内具有一定的开创意义，无论是从管理理论探索，还是从开发区管理实践上丰台园管委会为丰台园管委会提供对下属10月个企事业单位的系统的绩效管理方案嘉德拍卖国内最早的市场化的拍卖公司之一，是典型的知识型企业我们提供了公司高管、业务骨干等知识型员工的股权激励制度设计咨询服务我们通过为数十家各类组织提供咨询服务，累计了丰富的人力管理咨询实践经验36案例一：案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询

34、（国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（1/3） 客户背景介绍：客户背景介绍：该公司是我国最大的、民营化运营的剧毒危险化学品供应商，华东地区最大的电镀原材料和特殊化学品供应商；公司成立于2000年10月，经与长城所的一系列战略合作，2004年销售收入飙升到16亿。 客户咨询需求客户咨询需求: :公司销售规模增长迅速，但配套管理措施相对滞后，员工工作积极性普遍不高，民营企业薪酬发放的随意性、绩效管理的缺位严重影响了公司运营效率，甚至影响到公司业务的稳定发展。 长城所咨询方案长城所咨询方案: :基于我们对客户“快速灵活”的运作模式的理解， 我们为客户提供了如下方案：l建立了“少职等、宽幅度”的“

35、宽带薪酬制”的薪酬模式，以使客户在规范化前提下具备一定灵活性； l针对公司当期的经营目标，建立分层分类的绩效管理机制高管：签订年度任务书，建立三级目标考核制核心岗位：签订个性化的考核任务书，实行季度考核普通员工：建立以积分制为核心的绩效考核机制，为奖金发放提供直接依据咨询成果咨询成果: :在咨询项目的后期跟踪中，客户已经开始出现良好的变化：薪资调整工作第二季度已经完成，新的绩效管理体制已经启动。启用薪酬与绩效管理模式后，员工工作面貌明显好转，积极性普遍提高，降低了公司核心骨干的流动率。 37任务类型任务类型任务内容任务内容薪资标准薪资标准基本任务基本任务公司不含税总销售收入20亿*万融资总额保

36、持04年融资额考核任务考核任务新增融资额目标2000万*万（合计*万）2000万以上超额每增1千万，增发*万公司销售毛利润目标6000万*万（合计*万）6000万以上超额每增加1千万，增发*万公司不含税总销售收入目标22亿*万（合计*万）每增1亿，增发*万22亿以上超额每增1亿，增发*万开展成本管理工作重点环节节约成本金额按节约金额的20提成管理任务管理任务资金成本控制预算控制运营成本管理专业人才培养公司内部协调公司考核小组确定评分标准，年底相关人员参与打分，评估确定分值，分值在0.91.1之间评估值作为年薪调整系数，实际发放考核年薪考核年薪调整系数高管三级目标考核制是该项目最大的特色之一（财

37、务总监05年度任务书示例）案例一：案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（2/3） 38普通员工积分制考核法是本项目的另一大特色案例一：案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（3/3） 绩效考核模式考核重心考核对象积分方式业务积分制业务积分制制定每种产品单位积分标准，核定各业务员绩效奖金销售人员产品销售+新客户开发奖励-逾期回款扣罚采购人员采购商品考核积分提成+结算方式或采购价格奖励-投诉扣罚积分提成制积分提成制销售或采购积分提成作为总积分的基础项财务人员销售考核积分提成+费用审核积分奖励-投诉扣罚

38、行政人事人员销售考核积分提成+突出业绩与额外工作奖励-投诉扣罚业务管理人员销售考核积分提成+额外工作积分奖励-投诉扣罚外贸服务人员销售考核积分提成积分与任务相积分与任务相结合结合基本积分战略性任务纪*，胡* 在销售积分基础上，建立公司管理线的积分提成制，这也是公司以市场为导向的经营理念的体现。不论是行政人事还是财务、业务管理等，业绩考核与公司总体销售积分密切挂钩，建立为销售服务的企业文化氛围。 积分制的核心是解决了高成长企业的不确定性管理难题，以不变应万变，基本实现绩效的量化管理，是将错综复杂的高成长型民营企业绩效管理工作予以化解的秘诀所在。39客户问题客户问题 该企业是中国大型尿素和三聚氰胺

39、生产与销售，企业作为一个老牌的特大型国有企业，在计划经济时代曾有过辉煌的发展历程。传统的管理体制已难以应对激烈的市场竞争，2004年3月的沱江事件进一步暴露了原有管理体制的弊端。 咨询内容咨询内容 2004年6月，客户委托长城战略咨询协助其进行组织变革。长城战略咨询在对该企业深入调研基础上，明确提出厘清集团公司与股份公司资产与管理关系，并对集团公司总部及股份公司的治理结构与管理体制进行了深入细致的设计。作为项目的另一项内容，项目组还提出了改革原有承包经营体制，建立股份公司统一框架下的业绩管理体制。 项目成效项目成效根据长城战略咨询的建议， 2004年7月底集团公司开始实施组织调整，实现股份公司

40、与控股母公司的分离，股份公司和集团公司各自内部的组织架构调整到位，人员配置接近尾声，同时业务管理新体制的前期准备工作已经完成，并开始新业绩管理体制的试点工作。案例二：案例二：国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（1/3） 40建立以整体经营目标为基础的关键业绩指标分解模式是本项目最大的成功之一整体经营目标整体经营目标关键成功因素关键成功因素财务目标承担部门承担部门关键业绩领域关键业绩领域盈利能力周转能力技术支持/改革人力资源建设市场拓展收入产量成本控制资金管理库存管理预算管理环保安全生产工艺管理设备管理能源供应产品质量控制技术改造/开发人力资源管理

41、采购管理工程项目管理市场管理客户服务发展创新目标生产运营目标安全满负荷稳定长周期优质制度体系完善各分厂供应公司物流公司生产管理部设备管理部建设管理部财务部各分厂生产管理部设备管理部总工办供应公司仪表计量中心分析检测中心总工（办）设备管理部人力资源部综合管理部总经办供应公司环保安全部建设管理部物流公司案例二：案例二：国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（2/3） 41理顺绩效管理理念是本项目另一最大的成功之处（职能部门的关键业绩指标示例）指标类别指标类别效能导向效能导向（以生产管理部为例）监督管理导向监督管理导向（以环保安全部为例）服务导向服务导向(

42、以人力资源部为例)成本导向成本导向（以供应公司为例）KPI（占60%）任务绩效类指标生产计划完成率安全生产事故次数骨干人才培养人数采购一次合格率产成品合格率环保事故次数培训计划完成率采购及时性工艺指标综合稳定率环保指标综合达标率工资总额控制库存储备金战略性能源供给满足率环境安全培训计划完成率骨干人才流失率采购及库存成本下降率周边绩效类指标分厂满意度（5%）分厂满意度（5%）分厂及部门满意度（20%）分厂及部门满意度（5%）管理绩效类指标部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%

43、工作目标（占40）适用部门生产管理部、设备管理部环保安全部、综合管理部、财务部人力资源部、总经办、分析检测中心采购部、建设管理部任务绩效：任务绩效：侧重于考察部门业务管理的效果与质量。周边周边绩效：绩效：侧重于考察部门为其他部门提供服务的质量和效果。 管理绩效：管理绩效：侧重于考察部门内部管理的效果。案例二：案例二：国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（国内某大型化肥生产企业组织与绩效管理咨询（3/3） 42案例三：案例三：丰台园下属企事业单位绩效考核案例（丰台园下属企事业单位绩效考核案例（1/3）客户背景：客户背景：中关村科技园区丰台园于1991年11月由北京市人民政府批准成立，1994

44、年4月被批准为国家级高新区，1996年丰台园成为全国首批向APEC开放的科技工业园之一。园区管委会及其下属企事业单位承担着丰台园建设规划、招商引资、为园区企业提供各类社会化服务等职能。客户需求：客户需求：园区管委会下属企业追求的是企业财务目标，却承担着诸多政府事业性质的职责。政府、事业、企业多重性质并存，给园区管委会对下属企事业单位管理、考核、激励方面造成困惑。如何通过有效的绩效考核机制，激励各企事业单位在为政府服务的同时，将企业搞活，实现自身的成长，成为丰台园管委会迫切需要解决的问题。43统一和规范考核机制是本项目最大的成功之处结构化被考核单位经营类型与业务性质，以此为依据统一设立考核指标与权重指标类型指标类型单位类型单位类型总权重总权重效益类指标效益类指标创收型创收型60%成本型成本型40%事业型事业型0%运营类指标运营类指标创收型创收型40%成本型成本型60%事业型事业型100%单位类型定义：单位类型定义： 创收型：有经营收入，且历年未出现经营亏损现象 成本型：有经营收入，但因承担特殊部分使命，历年均出现经营亏损现象 事业型：无经营收入，主要工作类似或接近于行政事业