如何有效进行精益项目管理

1、如何进行精益项目管理如何进行精益项目管理目录目录u精益项目如何做u如何保障精益项目做好u第一期精益项目主要内容u3-5年精益项目规划u下一步你将如何开展工作1、项目与项目管理2、项目管理的过程3、项目实施步骤4、各实施步骤说明5、项目总结一、精益项目如何做 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛

2、的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。一）、项目和项目管理的概念一）、项目和项目管理的概念1 1、项目管理的由来项目管理的由来2 2、什么叫项目管理什么叫项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 3 3、项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作制定目标组建项目组制订项目计划处理项目变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络4 4、项目失败的主要因素项目失败的主要因素项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控

3、变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力1.11.1立项立项3.73.7标准化标准化3.63.6中期报告中期报告4.24.2结案报告结案报告2.3 2.3 组建组建团队团队3.53.5方案实施方案实施4.14.1结案准备结案准备4.34.3下一步规划下一步规划1.2 1.2 项目评估项目评估1.3 1.3 撰写撰写评估报告评估报告1.4 1.4 风险评估风险评估2.22.2现状调查现状调查2.62.6启动会启动会2.42.4项目策划项目策划3.13.1数据采集数据采集3.2 3.2 问题问题分析解决分析解决3.3 3.3 共识共识 实施计划实施计划3.43.4

4、培训培训2.12.1准备准备初始期初始期启动期启动期实施期实施期结束期结束期2.52.5大计划大计划二）、项目管理的过程二）、项目管理的过程1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算6、制定对策三）、项目实三）、项目实施步骤施步骤NONO自述问题点自述问题点生生管管部部1 1、销售未对订单优先度排序、销售未对订单优先度排序2 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划3 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据、标准产能估

5、算不科学，没有效率考量依据四）、各实施步骤说明四）、各实施步骤说明第一阶段管理层关注日常运作，没有认识管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的到精益在改进运作方式中所起的作用。作用。 管理层将改善看做短期改进财管理层将改善看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段管理层认为改善仅适用于制管理层认为改善仅适用于制造系统，由此将实施造系统，由此将实施24243636月月第三阶段管理层认识到整个组织文化变管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标其取得这一目标第四阶段管理层认为精益是关于客户、管理层认

6、为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织需经过数十年来发展组织第五阶段第一阶段组织中的大部分人没有获得精益组织中的大部分人没有获得精益教育教育 组织中的所有人员已获得精益组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训意识和基本培训 第二阶段大部分员工已正确理解精益大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。影响他们每个人。第三阶段每个人都完全理解精益理念、每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。开始使用它们。第四阶段精益和持续改进的语言已成为精益和持

7、续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。能够讲这种语言。第五阶段3）资料-工艺流程（例）3）资料-相关管理流程（例）一批产品实际生产时间：一批产品实际生产时间：7 7天天= =7 7* *2424= =168168小时，注：下料日期：小时，注：下料日期：2 2月月2121日，成品入库日期：日，成品入库日期：2 2月月2828日。日。4 4）绘制现状图）绘制现状图供应商采购部制造部生产管理科营业部客户下料下料发货计划数量：不稳定日计划、派工单车间成型成型贴保鲜膜贴保鲜膜去除胶口去除胶口装箱装箱工序下料成型贴保鲜膜装箱拆箱丝印装饰条粘贴粘贴保护膜毛毡剪

8、四角保护膜总检包装单件周期批量周期流程效率加工时间（s）14.35827.6312.51015161716161512.1229.588505.514.63%总制造周期604800 s&生产批量1523PCS库存量22t21646丝印丝印装饰装饰条粘条粘贴贴粘贴粘贴保护保护膜膜拆箱拆箱剪四剪四角保角保护膜护膜总检总检包装包装仓库仓库贴毛贴毛毡毡2 2、目标制定、目标制定目标=标准-现状标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据建立目标必须遵循SMART原则 SSpecific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即目标不可以是抽象模糊的。 MMeasurable,就是目标要可衡量

9、，要量化。 Aattainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。 Rprevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 Ttime-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。序号项目名称项目目标评估方式HOWWHOWHEN1精益理念培植1、高层领导受训时间不少于10小时，中层管理者不少于15小时，项目主管及骨干员工不少于40小时；累积实际培训时间与计划培训时间进行比较值精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分。该项目计划在6月底完成课程的培训及评估，7月底完成内部培训讲师的评估及项目LEADRE的考核及评估2、高层领导者培训出勤率不低于80%，中层管理者

10、不低于90%，骨干员工不低于95%。出勤率是指计划出勤次数与实际出勤次数的比值；（参考数据：签到表，培训计划表）3、培养10位项目LEADER，5位内部讲师。项目LEADER必需要掌握10个及以上的精益工具；（参考数据：技能矩阵表）；内部讲师必需给员工培训时数累计达到10小时及以上，且必需通过顾问组的考核评估。（参考数据：签到表，培训计划表，内部讲师评估表）4、二级评估合格率项目主管及骨干员工达到90%。二级评估合格率，以百分制计算，达到60分算合格，合格率为实际考试合格人数与实际考试人数的比值。（参考数据：二级评估统计表）2现场5S及目视化管理定性指标：1、员工态度端正，精神面貌一新；2、设

11、备表面干净无油污；3、物料标识清晰、合理摆放；4、作业区域干净无明显油污与水渍；5、通道干净通畅。1、评分依据：各区域5S评估标准；2、样本选取：取项目结案前的3-5次各区域的评估分值；3、计算方式：各区域所得分相加/区域数精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在5月1日前完成车间的基本的6S工作，包括物品整理，布局规划，定置管理，初级目视化管理；7月底完成车间6S检查及评估工作，深层次目视化管理工作。定量指标：3、6S各区域评分平均达到某一分值或以上（待6S评估标准制定完成后，再对现场进行评分，视得分状况再商讨目标分值）目标制定3生产计划与物料控制人均产量在2011年的基础上

12、提升不低于10%1、汇总项目结束前两个月的产能报表（单位：吨）和员工的出勤时间计算出单位时间（以小时）内的产能2、根据每周6天、每天8小时折算出年产量精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在6月底完成各工序标准作业的制定及标准工时的测定，各计划标准流程的梳理，物流路线；7月初开始计划排配及物流运转，10月中旬进行最终评估4质量瓶颈工序攻关下料工序质量交验合格率达到98%1、统计项目结案前两个月下料工序产品总数量和下料工序产生不合格的总数量的比例精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评分；该项目计划在6月底完成质量攻关体系建设，8月份出成果；10月中旬进行最终评审5设备保全体系构

13、建构建设备保全体系设备操作指导书、设备维修机制、专业保全、自主保全、检修计划等流程制度的建立，评估时各流程制度正常运行精益办，顾问组，执行方三方选派代表进行评估；该项目计划在7月底完成设备保全体系的构建，8月初开始导入该体系，10月中旬开始评估验收目标制定3 3、原因分析及真因确定、原因分析及真因确定 脑力风暴 鱼骨图 5WHY 因果链 生产流程异常生产流程异常人人机机料料法法运输延误资金不足材料质量问题质量不稳定订货期晚材料不到位部分工艺流程排布不科学无自主保全 （TPM）无日常保养设备故障老化审批流程繁琐没有专业维修队伍意识不够培训不到位职工没按标准作业操作 反馈不及时 反应不准确有故障没

14、及时修理原材料质量问题设备工装管理不良精度不够工装损坏制作难度大受设备制约无专业保养1）鱼骨图）鱼骨图2）因果链）因果链4 4、对策拟定、对策拟定 WBS法 ECRS法 轻重缓急模型 难易排序模型 5W1H WBS 法则法则 WBS（工作分解结构）是（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。 工作（工作（work)-可以产生有形结果的工作任务；分解可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)-是一种逐步细分和分类的层级结构；结构是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(struct

15、ure)-按照一定的模式组织各部分。按照一定的模式组织各部分。WBSWBS法案例分析：法案例分析： 应用应用WBSWBS法策划一个项目骨干成员精益知识竟赛活动。法策划一个项目骨干成员精益知识竟赛活动。1）WBS（工作任务分解）（工作任务分解）2）ECRS 方法 E（Eliminate）消除：）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。 C （Combine）合并：）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。R（Rearrange）重排

16、）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。 S（Simplify）简化）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。 3 ）轻重缓急模型）轻重缓急模型 按问题的轻重缓急原则再次排序。 80/20法则： 解决20%重急问题，就能取得80%成效。 4）难易排序模型）难易排序模型选择五个维度选择五个维度 范围（考虑范围是否广泛，多部门）范围（考虑范围是否广泛，多部门） 资源（考虑资源是否使用量大资源（考虑资源是否使用量大) 时间（考虑时间跨度大时间（考虑时间跨度大

17、) 人数（考虑人员使用量人数（考虑人员使用量) 技术（考虑是否有技术瓶颈）技术（考虑是否有技术瓶颈）5）5W1H法则 （1） Why为什么干这件事？（目的）； （2）What怎么回事？（对象）； （3）Where在什么地方执行？（地点）； （4）When什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who由谁执行？（人员）； （6）How怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。 5 5、对策实施、对策实施六标法六标法 标准制定标准制定 按既定目标及标杆来制定标准按既定目标及标杆来制定标准 标准评审标准评审 召集专家组对标准进行评审及修正召集专家组对标准进行评审及修正 标准培训标准培训 分为现场、

18、理论培训，各层次信息对称分为现场、理论培训，各层次信息对称 标准落实标准落实 标准培训后落实制度、作业规范、责任人标准培训后落实制度、作业规范、责任人 标准检查标准检查 标准优化标准优化6 6、效果检查、效果检查7 7、效果巩固及标准化、效果巩固及标准化8 8、总结及下一步计划、总结及下一步计划三问六准一循环三问六准一循环三问：提出问题，分析问题，解决问题三问：提出问题，分析问题，解决问题六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查标准，优化标准标准，优化标准一循环：一循环：PDCAPDCA循环循环案例分享：案例分享：XXXX公司公司*

19、* *攻关项目节点报告攻关项目节点报告五）、项目总结五）、项目总结 1、成立推进组织2、如何导入项目计划体系3、构建项目推进反馈体系4、构建项目推进的激励体系5、导入项目宣贯6、项目冲突管理7、项目过程管理二、如何保障精益项目做好二、如何保障精益项目做好一）、成立推进组织一）、成立推进组织1、为什么要成立组织2、成立什么样的组织3、组织核心成员如何选取4、组织成员职责1 1、为什么要成立精益推进组织、为什么要成立精益推进组织 1）承上启下，枢纽桥梁 2）可以长效发挥集体或团队的力量 3）有利于资源的合理配置 4）有利于工作效率的提升2 2、成立什么样的组织、成立什么样的组织项目领导小组项目推进

20、小组项目实施小组咨询顾问组咨询顾问组最好设置专职最好设置专职人员人员3 3、组织核心成员如何选取、组织核心成员如何选取4 4、项目组织及各成员职责、项目组织及各成员职责项目角色和责任项目角色和责任 指导和监督 领导项目的发展方向 资源调配 阶段成果验收 听取项目组汇报 研讨及确认改善方案 方案的实施准备 方案实施的监控 培训和现场指导 方案执行 现场改善实施 问题的及时反馈项目领导小组项目推进小组项目实施小组咨询顾问组人员组成人员组成 公司高层领导 相关部门负责人 可以调配相应资源 具备创新精神 具备较强的执行力 熟悉生产工作 三五人组成 较强的动手能力 熟悉现场 较强的执行力 三五人组成专职

21、人员n 项目思路、路径的讲解n 工具、方法的培训n 项目策划及实施计划制定n 数据分析及专业支持n 现场指导n 效果确认及改进建议提出n 各阶段问题点的释疑n 参与阶段成果验收1 1、项目计划内容及执行、项目计划内容及执行二）、如何导入项目计划体系二）、如何导入项目计划体系项目总计划项目总计划项目月度计划项目月度计划项目日计划项目日计划项目日总结项目日总结项目周总结项目周总结项目月总结项目月总结三）、构建项目推进反馈体系三）、构建项目推进反馈体系 1 1、项目反馈内容及执行、项目反馈内容及执行项目指标目标设定及分解项目指标目标设定及分解项目指标推移管理项目指标推移管理项目指标问题层别项目指标问

22、题层别问题原因分析问题原因分析改善措施计划改善措施计划实施及效果验证实施及效果验证2 2、项目目标管控制、项目目标管控制1、为何要建立项目激励制度？（激励的动机）2、每个项目该激励多少？（激励的基准）3、激励的对象？4、各激励对象的权重？（各受奖对象能获得多少激励）5、激励的时机？（什么时候激励）6、哪个组织来评估？7、如何评估？8、激励的方式如何？四）、构建项目推进的激励体系四）、构建项目推进的激励体系1）、充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；2）、使员工获取一种成就感；3）、使精益项目能按计划顺利推进。1 1、为何要建立项目激励制度？（激励的动机）为何要建立项目激励制度？（激励

23、的动机）1）、由部门相关领导在、由部门相关领导在项目评估表项目评估表上对各个项目进行打分，从时间上对各个项目进行打分，从时间跨度、难易程度、涉及范围、预估价值和参与人员跨度、难易程度、涉及范围、预估价值和参与人员5个评估维度考虑，每个评估维度考虑，每项取平均值相加作为最终总得分；项取平均值相加作为最终总得分；2）、评分标准：参与人员、评分标准：参与人员40分，其他维度分，其他维度15分。分。3）、评分档级：、评分档级：参与人员参与人员： 70人以上（多）：人以上（多）：31-40分分 50-70人（较多）：人（较多）：21-30分分 30-50人（一般）：人（一般）：11-20分分 30人以下

24、（少）：人以下（少）：10分以下分以下其他维度其他维度：一档：一档：12-15分分 二档：二档：8-11分分 三档：三档：4-7分分 四档：四档：4分以下分以下2、每个项目该激励多少？（激励基准的建立）项目名称项目名称评估维度评估维度总总分分时间跨度时间跨度（长、较（长、较长、中、长、中、短）短）难易程度难易程度（难、较难（难、较难、一般、易、一般、易）涉及范围涉及范围（广、较广、（广、较广、一般、窄）一般、窄）预估价值预估价值（高、较高、（高、较高、一般、低）一般、低）参与人员参与人员（多、较多、（多、较多、一般、少）一般、少）5S及目视化管理及目视化管理快速换型快速换型设备保全设备保全计划

25、与物控计划与物控QCC品管圈品管圈制程质量攻关制程质量攻关项目评估表项目评估表模拟评估结果模拟评估结果项目名称项目名称评估维度评估维度总得分总得分时间跨时间跨度度难易程度难易程度涉及范围涉及范围预估价值预估价值参与人员参与人员5S及目视化管理及目视化管理15 8 13 11 38 84 快速换型快速换型6 6 6 10 23 51 设备保全设备保全14 13 12 14 36 90 计划与物控计划与物控14 14 14 15 17 74 QCC品管圈品管圈11 7 5 9 6 37 制程质量攻关制程质量攻关11 14 10 11 24 71 根据最后总得分进行根据最后总得分进行项目档次项目档次

26、的划分的划分分数档次分数档次50分以下分以下51-60分分61-70分分71-80分分81-90分分91-100分分激励金额激励金额3、激励的对象激励的对象1）、项目主管；2）、项目骨干；3）、项目组相关成员。4、各激励对象的权重各激励对象的权重（各受奖对象能获得多少激励）（各受奖对象能获得多少激励）项目组长项目组长项目骨干项目骨干项目成员项目成员15%15%25%25%60%60%5 5、激励的时机（什么时候激励）激励的时机（什么时候激励） 1）、各项目以结案达到目标为准（具体时间参考各项目计划）。2）、5S项目分三次进行激励；（见七、如何评估）6 6、哪个组织来评估哪个组织来评估 由公司高

27、层领导，试点车间或工厂负责人由公司高层领导，试点车间或工厂负责人（项目总负责人），精益办公室组成评估小组进（项目总负责人），精益办公室组成评估小组进行评估。行评估。7、如何评估如何评估1）、对项目的考核从绩效、出勤、计划完成率、员工成长4个维度进行评估；2）、其中绩效50%，参与及出勤10%，计划完成率30%（交付占10%，质量20%），员工成长占10%；3）、重点说明 5S项目评估方式分三个阶段进行，1个月为一个阶段： 第一个月资格线为60分，取前三名进行激励 第二个月资格线为70分，取前三名进行激励 第三个月资格线为80分，取前三名进行激励8、激励的方式如何？激励的方式如何？ 1）、物质激

28、励；（现金或其它物品） 2）、精神激励。（张榜公布，荣誉证书）注：上述方式须制定出具体的制 度，并进行发布！五）、导入项目宣贯五）、导入项目宣贯1、宣贯的内容 启动大会，横幅，板报，内刊，知识竟赛，读书会，启动大会，横幅，板报，内刊，知识竟赛，读书会，演讲比赛等演讲比赛等 2、宣贯推进的时机 项目推进前三个月是关键时间，以上的宣贯工作在这项目推进前三个月是关键时间，以上的宣贯工作在这段时间内均需要去执行。段时间内均需要去执行。问题问题冲突冲突多赢？多赢？结果结果问题：问题相对于标准来说的，没有问题才是最大问题：问题相对于标准来说的，没有问题才是最大的问题。的问题。冲突：（冲突是有害的，冲突是无

29、法避免的，冲突冲突：（冲突是有害的，冲突是无法避免的，冲突是互动作用的）是互动作用的）结果：多蠃，双输，零和结果：多蠃，双输，零和冲突水平与组织绩效之间的关系冲突水平与组织绩效之间的关系组织绩效冲突水平高高DCAB低低高高冲突解决模型冲突解决模型坚持坚持不坚持不坚持不合作不合作合作合作竞争竞争合作合作折衷折衷回避回避迁就迁就解决冲突问题的各种策略的有效性解决冲突问题的各种策略的有效性策略有效果（%）回避0迁就0折衷11.3竞争24.5合作58.5问题问题冲突冲突多赢多赢零和零和双输双输七）、精益推进保证七）、精益推进保证-过程管理过程管理推进成功保证推进成功保证三、某企业第一期精益项目主三、某

30、企业第一期精益项目主要内容介绍要内容介绍项目一：精益理念培植及班组建设项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评测评方法方法培训制度制定公司高层，各职能部室负责人，项目骨干企业制定一套规范化的培训工作流程，并按PDCA循环方式展开。培训制度受训时间，出勤率，二级评估合格率，班组管理手册培训需求分析建立培训需求分析流程，制定流程要根据岗位要求、员工队伍现有素质、水平差距、确定培训要求对象和内容。特殊是针对高层领导者，中基层管理者，普通员工设计不同的调查问卷。需求调查记录清单、培训需求分析结果。培训计划制定1、明确培训计划的内容：目的、对象、方式、内容、地点、日程安排、资

31、源要求、财务需求、培训结果考核等；2、培训计划的发布；3、培训计划的变更管理。培训计划，培训计划变更管理制度。项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目目标标测评测评方法方法培训课程策划公司高层，各职能部室负责人，项目骨干1、课程形式和内容策划。课程形式：课堂讲授、沙盘演练、现场实践、外出研修进修等；培训课程应策划为“咨询式培训”形式，即培训人员先根据培训需求现场调研，后针对性设置培训内容，在实践中由老师跟踪、解疑、指导。2、培训师采取内外结合的方式，初期已华制顾问小组为主，逐步从企业中选取有授课经验及愿意参与培训的高层领导者及中层管理者担当内部讲师。1、高层领导者：精益变革及

32、领导力，精益思想及丰田WAY，方针管理，精益文化管理等；2、中层管理者：精益概论，准时化及自动化，丰田工作方法，现场问题分析与解决，TPM管理，精益项目管理、标准作业、线平衡、精益物流、快速换型、TPM、QC工具、5S及目视化管理等；3、骨干员工：精益概论，5S管理，精益基础工具类等。 实施培训1、制定培训实施管理办法；2、培训实施包括培训前、培训中和培训后的活动以及培训中的记录、监控等内容；1、培训过程管理办法；2、签到表；3、出勤统计及公布记录；4、培训纪律记录等。培训效果评估及考核1、制定培训效果评估办法；2、评估内容及分级。一级评估主要考察培训活动是否达到预期目标、培训师的表现、培训教

33、材的实用性和学习环境的好坏；二级评估主要考察受训人员是否将接受了所学的知识或方法。1、效果评估管理办法；2、培训过程中的记录；3、调查问卷；4、焦点访谈记录；5、考试结果统计等。精益理念宣贯1、精益宣贯的策划；2、精益宣贯的实施；3、精益宣贯效果的评估。1、启动大会；2、目视化看板；3、精益宣传栏；4、精益视频；5、内部刊物宣传文章；6、网站宣传文章或视频；7、知识竞赛；8、读书会；8、精益普及知识宣传等项目一：精益理念培植及班组建设项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目目标标测评测评方法方法班组建设车间主任，基层班组长1、培训需求收集调查2、制定课题实施规划3、成立课题小

34、组4、培训实施前准备5、管理技能培训与辅导（角色定位、一日管理、人际关系、沟通与激励、工作教导班组标准化、班组绩效管理、提案改善）6、班组管理手册编制7、手册效果评估1、班组长需求表2、班组长培训计划3、组织结构与职责界定4、相应教材与表单5、班组长管理手册6、手册内容落实评估记录项目一：精益理念培植及班组建设项目名称项目名称项目范围项目范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评方法测评方法5S责任区域的划分各车间1、参照工厂布局平面图；2、评估各阶段5S推进难易程度；3、评估各区域责任人的态度和能力；4、与待选责任人一对一的沟通；5、确定责任人；6、通过正式会议进行发布5S区域图、区域责任人

35、。定置率，5S评分洗澡活动的推进1、根据工厂现状制定出洗澡活动区域（关注死角）；2、制定洗澡活动的推进计划，参与人员、需要准备洗澡活动的工具、注意事项等；3、现场推进洗澡活动，即给现场进行彻底的大扫除；4、在此基础上为各区域5S建立标准模板，包括物品的定置划线，工具柜整理和定置，设备及地面的清扫，物料的摆放，死角的清理等洗澡活动相关准备事项和定置管理的相关标准各区域10分钟5S活动的标准和落实1、评估区域内5S活动重点；2、评估10分钟内员工的工作负荷；3、根据各区域的5S实施情况和员工的工作负荷，制定10分钟5S的工作内容；4、对各区域负责人或员工详细说明10分钟5S活动的要领及注意事项；5

36、、现场指导10分钟5S活动；6、通过检查监督的方式逐渐推进10分钟5S活动10分钟5S活动内容项目二：5S及目视化管理项目名称项目名称项目范围项目范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评方法测评方法各区域检查标准的制定和落实各车间1、依据10分钟5S活动内容设置检查内容；2、评估各检查项所占比重；3、各检查项评分内容及方式设计；4、对区域负责人和员工详细说明检查项的标准；5、日交叉检查的落实；6、交叉检查结果通过看板公布；7、5S专员和区域负责人对每日检查结果进行汇总并定期公布；8、周抽查和月评估的落实。各区域的检查标准、检查方法现场5S看板的制作1、看板的材质和尺寸的确定；2、看板悬挂位置的

37、确定；3、将10分钟5S内容及检查标准制定成现场看板。现场看板死角的定期清理1、明确需要清理的死角；2、将死角处拍照并制作成看板；3、发动公司领导层定期（半个月或一个月）进行死角清理。死角清理活动计划5S项目考核机制的建立及落实1、问卷调查，通过此了解员工的想法和意见；2、集思广益，建立合理的考核机制；3、通过月评估结果对5S项目的推进进行评估考核；4、定期或不定期进行表彰和宣传大会合理的考核机制、和宣传策划方案项目二：5S及目视化管理项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评方法测评方法在工厂内实施浅层次的目视化1、各区域负责人依据要求浅层次目视化的要求； 2、所有

38、要求汇总并归口工厂管理层和精益办审核以确认其合理性； 3、按照固定模板完成目视化制作并编撰清单； 4、相关标识标牌的制作，安装和管理责任人的确定 ；5、定期的审核以确保其有效性工厂区域内按照统一标准和模板制作的信息展示类目视化看板工厂内运营目标的分解1、工厂领导层通过分析VOC了解顾客的需要；2、工厂领导通过分析VOB来了解流程的需要；3、整合分析结果形成愿景和策略；4通过逻辑分析把 愿景和策略转换为可衡量的关键目标参数；5、对关键目标参数进行逐级分解，形成层次鲜明的目标体系；按照公司运营现状，构建合理的三级目标体系项目二：5S及目视化管理项目名称项目名称项目范围项目范围主要内容主要内容输出输

39、出目标目标测评方法测评方法在试点单位内运行深层次目视化管理各车间1、确认深层次目视化管理的试点单位；2、按照规定程序和模板在试点按照层级展示目标；3、确认实际数据更新责任人，更新周期，更新方式等细节；4、建立醒目的目视化问题暴露和传递机制安灯系统；5、建立任务分配制度；6、建立任务跟踪和反馈系统在试点单位内运行良好的问题暴露和处理系统 全厂推广深层次目视化管理1、总结试点运行经验； 2、按照规定程序和模板在各区域内按照层级展示目标； 3、确认各区域实际数据更新责任人，更新周期，更新方式等细节； 4、在整个工厂内建立醒目的目视化问题暴露和传递机制安灯系统；5、建立完整的任务分配制度； 6、建立完

40、整的任务跟踪和反馈系统在全厂区域内运行良好的问题暴露和处理系统通过审核维持及改进1、建立目视化管理审核制度；2、定期组织审核以确保目视化系统的有效性；3、审核发现项反馈进工作计划中以改进系统；持续优化的目视管理系统项目二：5S及目视化管理项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评方测评方法法PMC理念培训试点车间1、生产计划与物料控制培训2、标准作业实施培训3、标准工时测量系统培训1、学员掌握生产计划管理方法2、掌握标准作业和标准工时的制定方法生产周期缩短？从投料开始产品入库所用的时间现状分析1、现有信息流程图分析2、现有物料流程图分析3、产品PQ分析4、产品加工价值

41、流分析5、选取试点类型产品和流水线6、在制品库存统计7、工序产能报表统计8、生产周期统计1、PQ分析表；2、工艺路线图；3、设备布局图； 4、各物料、产品库存报表；5、试点产品的生产周期项目三：生产计划优化项目名项目名称称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目目标标测评测评方法方法标准作业与标准工时导入试点车间1、作业流程绘制2、拟定标准作业推进的准则和实施方法3、拟定详细的攻关计划，确定改善目标，按照循环实施改善，并逐步建立各工序的标准作业4、验收成果，建立标准5、依据标准作业确定各工序的工时评估方法6、依据各工序的标准工时进行各工序的产能评估7、验收成果，建立标准工时系统1、标准作业指

42、导书；2、标准工时表；3、产能报表；从投料开始产品入库所用的时间生产计划管理前期策划1、物料的接收、发放、存储等设计2、物料配送路线、人员和配送方法的设计3、物料的标识、容器设计4、物料暂存空间的设定5、生产计划流程策划6、计划与生产信息与反馈信息机制策划7、建立生产计划完成率统计、分析系统8、生产异常处理机制和过程控制策划9、现场各生产指示看板的策划各类策划实施方法项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评方法测评方法导入生产计划与物料控制系统试点车间1、导入生产计划与物料控制系统2、跟踪出现的问题与不足3、对问题和不足进行改进制定标准生产计划控制程序从投料开始产品

43、入库所用的时间职能管理目标体系1、订单管控管理目标绩效2、数据管控管理目标绩效3、物料管控管理目标绩效4、计划管控管理目标绩效各类管理控制文件项目四：质量瓶颈工序攻关项目项目名称名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目标目标测评测评方法方法组织和整体计划瓶颈工序1、成立质量攻关的组织确立人员职责准则；2、拟定总的质量攻关计划1、明确的组织架构图；2、明确的人员职责说明表；3、质量攻关的整体计划瓶颈工序质量一次合格率提升？规则和执行方法1、拟定质量攻关的活动准则和标准执行方法；2、拟定质量攻关的培训文件1、质量攻关执行文件；2、质量攻关标准流程和方法指导；3、质量攻关的培训教材人员培训根据

44、组织中不同人员的角色安排培训，进行书面测评和实践测评，以确保他们掌握质量攻关所需要的相关技巧1、质量攻关培训实施；2、质量攻关理论测评结果；3、质量攻关实操评估结果；4、质量攻关技能矩阵确定攻关点前期的基本资料收集和数据和分析，找寻瓶颈，锁定质量项目攻关点1、工艺流程图；2、QC工程图；3、质量问题分析表（展开）实施攻关拟定详细的攻关计划，确定质量攻关目标，按照循环实施质量攻关1、质量攻关计划表；2、质量攻关实施；3、质量目标设定和验证巩固和持续改进验收质量攻关成果，通过标准化进行巩固，通过各种改善活动持续优化质量攻关的执行方法和质量攻关的产出和成果1、质量控制标准化文件；2、质量控制持续改进方法项目名称项目名称项目项目范围范围主要内容主要内容输出输出目目标标测评测评方法方法导入准备阶段试点车间1、构建TPM组织 ；2、调查范围界定 ； 3、编写诊断调查报告； 4、根据调查报告调整实施方案，并制定细节的实施方案和日程表 ；5、确定实施方针目标 ； 6、项目团队成员选定 ；7、明确团队成员职责 ；8、对团队成员采用专项培训。1、各类调研表单；2、团队成员名单和岗位职责；3、方案实施日程表。设备故障率降低导入