以绩效考核推动公司发展

1、一、什么是考核考核的概念和原则二、为什么考核考核的目的和意义三、考核什么考核的内容和标准四、怎么考核考核的方法和程序五、谁考核谁考核的主体与客体六、考核后怎么办考核结果的应用目目 录录1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？一、什么是考核考核的概念和原则2、考核时代的到来（1）初级阶段的管理 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子

2、是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化管理以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素；（3）人性化管理在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。一、什么是考核考核的概念和原则3 3、考核在人力资源开发与管理体系中的位置、考核在人力资源开发与管理体系中的位置一、什么是考核考核的概念和原则识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制4、考核的基本概念 （1）现代企业考核的定义 （2）考核与管理的关系5、考核的三个原则 （1）“三公”原则

3、公平、公正、公开 （2）“三结合”原则责、权、利 （3）“三级考核”原则 一、什么是考核考核的概念和原则1、考核是企业正常经营运作的必由之路（1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标（2）考核是实施利润分享、奖惩的前提（3）考核是人力资源合理配置的依据和保障（4）考核是能建立适合企业发展的企业文化2、员工需要考核（1）给员工一个客观公正的说法（2）明确个人对企业的贡献（3）员工合理的物质利益回报（4）员工精神上的荣誉感、成就感（5）帮助员工发展自身的技能或管理能力二、为什么考核考核的目的和意义3、考核与企业发展的关系二、为什么考核考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司

4、绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度4、考核中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核考核的目的和意义1、考核的人员范围和层次三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事

5、 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务2、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神三、考核什么三、考核什么考核的内容和标

6、准考核的内容和标准3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准3、考核的内容要点（360全方位考核）（）传统的工作能力结构图三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验2、考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工

7、的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩3 3、考核标准的制定、考核标准的制定（1 1）量化控制标准）量化控制标准生产、销售部门（2 2）弹性控制标准）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3 3）制定标准要注意的若干问题：）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考

8、核的内容和标准注：注：考核中效率与效果的关系考核中效率与效果的关系目标实现目标实现资源利用资源利用低浪费低浪费高成就高成就三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准6 6、考核权重、考核权重5 5、定性与定量考评、定性与定量考评定性考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级B-B-良好级良好级C-C-合格级合格级D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级

9、管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%1 1、考核表格的设计、考核表格的设计（1 1）实用性：）实用性： 这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化： 容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一2 2、常用考核表格、常用考核表格（1 1）工作计划表）工作计划表（2 2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3 3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）员工综合考核

10、表二（按系统部门特征设计）四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年） 半年（季度） 季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈四、怎么考核

11、四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序7 7、考核中应注意的几个问题、考核中应注意的几个问题（1 1）重视思想引导，观念先行）重视思想引导，观念先行（2 2）坚持原则，维护考核的严肃性）坚持原则，维护考核的严肃性（3 3）合理评价技术层面的作用）合理评价技术层面的作用（4 4）注意把握量化指标的）注意把握量化指标的“度度”（5 5）注意非量化指标的主观性成份）注意非量化指标的主观性成份（6 6）防止考核误区）防止考核误区四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序（6 6）防止考核误区）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用

12、灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则1 1、360360全员考核全员考核 每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%）？ 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查2 2、关于考核的培训、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训3 3、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之

13、间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。六、考核后怎么办六、考核后怎么办考核结果的应用1、考核结果的反馈、考核结果的反馈 （公开组织评议会）2、考核结果分析、考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上六、考核后怎么办六

14、、考核后怎么办考核结果的应用3、考核结果应用、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进行绩效反馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。实施绩效考评检查绩效目标达成的状况绩效目标的确定战略目标确定各级组织目标的

15、确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备u企业高层的支持和承诺u员工的理解和支持u选择适当的考核评估工具u进行必要的评估系统的说明和培训u保证绩效考核系统的公平和有效u系统审核u申诉系统的建立u明确公司的战略和目标计划u确定计划和实现计划的方针u绩效的辅导和改进u绩效的评估u员工培训及发展计划绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情 全员人力资源管理全员人力资源管理u建立绩效管理系统。u对系统参与人员适当的培训和说明。u监督和配合绩效管理系统的实施。u参与规划员工的发展。u设定绩效目标。u给员工提供绩效反馈，帮助和

16、改进绩效。u面谈与评估。u参与规划员工的发展。u反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 1.排序法2.平行比较法3.硬性分布法。4.尺度比较法。5.关键事件法。6.行为定位等级评估法7.行为观察量表。8.评价中心法。9.目标管理注意：注意： 任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。目标确定执行目标检查反馈和自我检讨目标评价。目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标SSpecific，代表，代

17、表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关、符合与关键职责相关、符合现实的现实的”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你

18、所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。要用描述性的语言

19、而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。评估业绩之外还要评估能力。行为能力的评估。业绩评估结果和薪酬奖励联系；能力评估和培训，员工发