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文档简介
1、可口可乐的简介可口可乐的简介 可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水饮料,而且也是全球最著名的软饮料品牌,在全球拥有高至48%的市场占有率。 可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”,但因销路不佳,后改名为“可口可乐”。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位,其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐,被列入吉尼斯世界纪录。 1886年,也就是129年前,美国一家小商店卖出了第一瓶可口可乐。100多年过去了,直到今天全世界每一秒钟就有10450人在喝可口可乐。每个人都因为可口可乐而认识美国。可口可乐的发展可口可乐的发展 1954年,可口可乐的销售和利润有可口可乐所下降,这是向从第二次世界大战以来的第一次。
2、1955年,该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子,把其容量扩大至12盎司。50年代的后期,可口可乐推出更大容量的可乐瓶,可在食品店中销售。 1961年,可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年,可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和),可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年,国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年,当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时,Goizueta上任后的第一项行动,就是发表了1200字的战略声明,提出可口可乐公司要进行显
3、著的变革,把重点放在美国软饮料市场的增长上。公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产,并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。 1981年,行业价格折扣达到了新的强度水平,年底,在食品店中,接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。 营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年,但是前面的70年可谓是漫漫长夜,长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购,却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确,攻击的效力很差,其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。 1930年代是经济萧条时期,大家没有钱,这时百事可乐推出
4、了一个广告,说:“花同样的钱,买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐,短期内奏效了。但很快,当可口可乐把价格降下来之后,优势又回到可口可乐的手中。也就是说,对手可以复制的战略就不是好的战略,它没有对准对手的战略性弱点。 1960年代末期,当百事可乐定位于“年青人的可乐”时,才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐,它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中,全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略,从而把可口可乐重新定位为落伍的,老土的可乐时,百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐,并
5、最终迫使与可口可乐放弃传统的配方,转而推出新配方可乐,即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难,甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”!它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。 可口可乐与百事可乐的百年恩怨什么是DOIP? DOIP是需求(Demand)、运营(Operations)和库存计划管理(Inventory Planning)的简称,是可口可乐创新的供应链管理模式,比起传统的SOP模式更具灵活性,它的优势主要体现在4个方面: 1.通过优质服务提升产量 2.预测当前以及未来的销售量 3.明确辅助性促销和潜在销售量 4.通过平衡供求规模减少运营成本 5.规模经济:如批量大小、大批量折扣等 6.延迟投资,瓶颈以及物料紧缺保护DOIP VMV-ECR-CPER指的是价值链、有效客户反馈、协同计划、预测和补货的总称。对每个人
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