第5章公司层战略

1、LOGO第五章第五章 公司层战略公司层战略主要内容主要内容稳定型战略稳定型战略2公司战略实施手段公司战略实施手段4发展型战略发展型战略3 1紧缩型战略紧缩型战略3 3 发展战略：又叫成长战略、或扩发展战略：又叫成长战略、或扩张战略、或产品张战略、或产品- -市场战略，是指公司市场战略，是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级在现有的战略基础水平上向更高一级发展的战略态势。发展的战略态势。 它以发展为核心内容，引导企业它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取不断开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，提高竞

2、争地位，大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增强企业的竞争实力。 发展战略发展战略特特 征征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和

3、创造以前未存在的新的需求，来使外界适新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。应它们自已。可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；为公司进一步发展的动力；可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力；与效益，使公司总是充满生机和活力；能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。优优 点点 缺缺 点点获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和获

4、得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡; ;过快的发展很可能降低公司的综合素质，使过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱；公司的应变能力出现内部危机和混乱；很可能使公司管理者更多的注重投资结构、很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等问题，而收益率、市场占有率、组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。开发新产品开发新产品开发新市场开

5、发新市场已有产品已有产品新产品新产品新型生产、新型生产、流通、技术、流通、技术、营销发展方营销发展方向向在新市场投在新市场投入新产品入新产品市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化现市场现市场新市场新市场 首创者：安索夫（首创者：安索夫（H.Igor Ansoff）产品与市场战略组合产品与市场战略组合发展型战略发展型战略一体化战略一体化战略2密集型战略密集型战略3 1多元化战略多元化战略3 3密集型战略密集型战略市场开发战略市场开发战略2市场渗透战略市场渗透战略3 1产品开发战略产品开发战略3 3市场渗透战略市场渗透战略 v市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合市场渗透

6、战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。成的战略。v影响其渗透（销量扩大）的因素：影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量产品使用者人数、使用频率、每次使用量v渗透策略：渗透策略：扩大使用者人数扩大使用者人数转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量扩大使用频率和每次使用量增加使用次数、增加使用量增加使用次数、增加使用量改进产品特性（差异化）改进产品特性（差异化）提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样v此战略的优点：此战略的优点：v投入少，见效快

7、；投入少，见效快；v风险最小；风险最小；v市场处于成长期；市场处于成长期；短期利润增长较快短期利润增长较快市场渗透战略市场渗透战略v此战略的风险：此战略的风险：n竞争加剧；竞争加剧；n易错过更好的发展机会；易错过更好的发展机会；n顾客兴趣改变；顾客兴趣改变；n技术突破。技术突破。v适用情况：适用情况：n现有市场尚未饱和现有市场尚未饱和n企业没有新的发展机会企业没有新的发展机会市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略 v市场开发战略市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。产生的战略。 v实行这种战略有三种途径：实行这种战略有三种途径： 开发新市场开

8、发新市场(新的地理范围新的地理范围)国内区域性市场国内区域性市场 国际市场国际市场寻找现有产品的潜在用户寻找现有产品的潜在用户计算机集团家庭个人计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场通过增加新的销售渠道开辟新市场直销直销 连锁连锁v此战略的优点：此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；、投入少，风险小；3、易被消费者接受；、易被消费者接受；v此战略的风险：此战略的风险： 1、比渗透战略风险大；、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合；、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略；、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；、

9、仍然面临顾客减少或技术落后；市场开发战略市场开发战略v适用情况：适用情况：v存在未开发或未饱和的市场存在未开发或未饱和的市场v企业存在过剩的产能企业存在过剩的产能市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略v对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的的战略模式。的的战略模式。v实现的途径：实现的途径：n1）对现有市场投放新产品；）对现有市场投放新产品；n2）利用新技术增加产品的种类；）利用新技术增加产品的种类；v产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、产品开发的主要途径：

10、质量改进、特点改进、式样改进式样改进v该战略的优点：该战略的优点：n 1）具有一定程度的创新性；）具有一定程度的创新性；n 2）有助于提高竞争力；）有助于提高竞争力；v该战略的风险：该战略的风险：n 1）投资较多；）投资较多；n 2）开发难度增大；）开发难度增大；n 3）风险较大；）风险较大；产品开发战略产品开发战略v适用情况：适用情况：n企业原有产品处于成熟期企业原有产品处于成熟期n企业拥有开发新产品的能力企业拥有开发新产品的能力n市场存在需求市场存在需求产品开发战略产品开发战略格力集团：坚持专业化经营格力集团：坚持专业化经营 格力集团从成立之日起，就将空调作为主要格力集团从成立之日起，就将

11、空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。空调、汽车空调等。 格力集团的总经理朱江洪多次表示：格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额额13%13%，等占到，等占到40%40%以上，我们会向其他领域扩以上，我们会向其他领域扩展。展。” 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展格力集团的专业化经营主要是通过内部发展方式实施密集型成长战略。方式实施密集型成长战略。案例一案例一 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，在生产规模扩大、产品成本降低

12、的基础上，降低售价，扩大市场份额；降低售价，扩大市场份额； 广告宣传：广告宣传：“好空调，格力造好空调，格力造”，注重信，注重信誉与品牌；誉与品牌； 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务，渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务，并与经销商互惠互利，长期合作；并与经销商互惠互利，长期合作； 科学管理，严格保证产品质量。科学管理，严格保证产品质量。市场渗透战略市场渗透战略 成立之初实力较弱，采取成立之初实力较弱，采取“农村包围城市农村包围城市”战略，集中开发著名企业影响较弱的地区；战略，集中开发著名企业影响较弱的地区； 九十

13、年代中期，在巩固原有市场的基础上，九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，市场开发重心向国内影响较大的城市转移；市场开发重心向国内影响较大的城市转移； 逐步进入海外市场。逐步进入海外市场。市场开发战略市场开发战略 “空调王空调王”制冷效果最好的空调器；制冷效果最好的空调器； “冷静王冷静王”噪声最低的空调器；噪声最低的空调器； 三匹窗机三匹窗机最便宜的空调器；最便宜的空调器； 灯箱柜式空调灯箱柜式空调适用于酒吧饭店适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机家用灯箱柜机适用于三室一厅家庭适用于三室一厅家庭 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。井空调等。产品开发战略产

14、品开发战略多元化战略多元化战略多元化战略的动机多元化战略的动机2多元化战略的实施多元化战略的实施4多元化战略的概念多元化战略的概念3 1多元化战略的类型多元化战略的类型3 3多元化战略概念多元化战略概念v多元化战略，多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品或服务的战略。品或服务的战略。v多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种

15、领域，如何进入等。定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略的动机多元化战略的动机价值不确定的多元化价值不确定的多元化2创造价值的多元化创造价值的多元化3 1管理人员多元化动机管理人员多元化动机3 3创造价值的多元化创造价值的多元化v规模经济（相关多元化）规模经济（相关多元化） 行为共享行为共享 传递核心竞争力传递核心竞争力v市场影响力（相关多元化）市场影响力（相关多元化） 通过多点竞争阻止对手进入通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化纵向一体化v财务经济（非相关多元化）财务经济（非相关多元化） 有效的内部资金分配有效的内部资金分配 业务重组业务重组价值不确定的多元化价值不确定的多元

16、化v规避反垄断法规避反垄断法v规避税法规避税法v转变低绩效的经营状况转变低绩效的经营状况v可降低企业未来现金流的不确定性可降低企业未来现金流的不确定性v协同效应和企业风险的降低协同效应和企业风险的降低v合理利用企业的资源合理利用企业的资源管理人员的多元化动机管理人员的多元化动机v降低价值的多元化：管理人员的多元化动机降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 增加经理人的薪资与福利增加经理人的薪资与福利 提高经理人的地位与声誉提高经理人的地位与声誉 分散风险分散风险多元化战略的类型多元化战略的类型按多元化组合扩散方式分类按多元化组合扩散方式分类1按多元化产品间相关程度划分按多元化产品间相关程度划分

17、3 2按多元化组合扩散方式分类按多元化组合扩散方式分类v同心多元化（同心多元化（concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装，后者将计算机包装

18、好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。到最小。 摩托罗拉公司摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。产平面电视屏、电视机以及其他产品。按多元化组合扩散方式分类按多元化组合扩散方式分类v水平多元化（

19、水平多元化（Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近，最近，GE收购了收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于分

20、布于2004年产生了年产生了140多亿美元的收入。多亿美元的收入。GE拥有拥有80%的股权，而的股权，而Vivendi拥有拥有20%。按多元化组合扩散方式分类按多元化组合扩散方式分类v混合多元化（混合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从）从辉瑞公司辉瑞公司9.3亿美元收购了亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，剃须刀公司，后者是全美第二大

21、剃须产品公司，拥有全球市场后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有），并拥有全球剃须刀全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车是实行高度多元化经营

22、的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。按多元化产品间相关程度分类按多元化产品间相关程度分类相关多元化相关多元化2不相关多元化不相关多元化3 3相关多元化战略相关多元化战略v相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及

23、核心竞争力而有增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在务在技术技术、市场市场、经验经验、特长特长等方面相互关联。等方面相互关联。 相关多元化的优势相关多元化的优势v相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。v战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关

24、多元化的企业带来优势。个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生一是产生范围经济；二是增加市场力量。范围经济；二是增加市场力量。v战略匹配体现为：战略匹配体现为：v 技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。相关多元化战略实现方式相关多元化战略实现方式v1.探求密切相关的技术和专有技能；探求密切相关的技术和专有技能；v2.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；一种经营业务；v3.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；一种新的

25、产品和服务；v4.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；经营领域；v5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。相关多元化战略适用条件相关多元化战略适用条件v1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。业务。v2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。可以将不同业务的相关活动合并在一起。v3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。v4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施以能够创建有价值的竞争能力的协作方式

26、实施相关的价值链活动。相关的价值链活动。不相关多元化战略不相关多元化战略v不相关多元化不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。新业务，公司经营的各行业之间没有联系。v不相关多元化战略的优势不相关多元化战略的优势v1. 分散经营风险分散经营风险v2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的财力资源发挥最大的作用。v3.公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。v4.增加股东财富。增加股东财富。不相关多元化战略的适用性不相关多元化战略的适用性v1.

27、当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。和利润下降。v2.企业没有能力进入相邻产业。企业没有能力进入相邻产业。v3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业具有进入新产业所需的资金和人才。v4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。不相关多元化的弱点不相关多元化的弱点v管理难度很大；管理难度很大；v不存在战略匹配利益。不存在战略匹配利益。 多元化战略的实施多元化战略的实施v多元化战略的优势多元化战略的优势 实现范围经济实现范围经济 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为

28、独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 1 1、技术的匹配性：冰箱和空调、技术的匹配性：冰箱和空调 2 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3 3、销售的匹配性：美的的小家电、销售的匹配性：美的的小家电 4 4、管理的匹配性：高校的校办企业、管理的匹配性：高校的校办企业 分散经营风险分散经营风险 增强竞争力量增强竞争力量v多元化战略的缺点多元化战略的缺点 分散企业资源分散企业资源 加大管理难度加大管理难度 提高运作费用提高运作费用 加剧人才缺口加剧人才缺口多元化战略实施需注意的问题多元化战略实施需注意的问题v 不贸然进入完全陌生的行业不贸然进入完

29、全陌生的行业v 同时经营多种不同领域的产品同时经营多种不同领域的产品v 风险表面分散实际集中：风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备门窗、卫浴设备v 单一产品占总销售额比重太高：单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够高，经营灵活性不够v 以产定销反导向：以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么要什么v 国内多角化失败原因：国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大行业跨度过大万科：专业化之路

30、万科：专业化之路 万科成立以来的万科成立以来的2020年可以分为两个阶段，年可以分为两个阶段，最初的十年可以用最初的十年可以用“解决了生存问题，尝试多解决了生存问题，尝试多元化发展元化发展”来概括；第二个十年可以用来概括；第二个十年可以用“由多由多元化向专业化转变，在国内房地产业取得了公元化向专业化转变，在国内房地产业取得了公认的领跑地位认的领跑地位”来归纳。来归纳。案例二案例二 从从19841984年开始到年开始到19911991年底，万科的多元化年底，万科的多元化发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加地产、投

31、资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等工、电气工程及其他等1313大类。在大类。在19921992年前后年前后大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股3030多家企业，总投资多家企业，总投资1.1.亿。北京最早上市的几亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。家企业，几乎都有万科的股份。 然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利润，仅仅是热闹而已，于是万科开始了润，仅仅是热闹而已，于是万科开始了“漫长而又坚漫长而

32、又坚定的瘦身行动定的瘦身行动”。从。从19931993年开始至年开始至20032003年，万科基本年，万科基本上成为了上成为了100%100%的纯房地产公司，年销售面积超过的纯房地产公司，年销售面积超过140140万平方米，增长率达到万平方米，增长率达到2 02 0，成为中国房地产业的龙，成为中国房地产业的龙头老大。头老大。 王石认为，不光是做地产专业化，在地产领域之中，王石认为，不光是做地产专业化，在地产领域之中，是经营酒店、写字楼，还是住宅？就算是做住宅，也是经营酒店、写字楼，还是住宅？就算是做住宅，也要看到底做哪种住宅，是别墅，还是普通住宅，这些要看到底做哪种住宅，是别墅，还是普通住宅，

33、这些都要越来越专业。都要越来越专业。 此外，一定要做社会资源整合，形成产业此外，一定要做社会资源整合，形成产业链，就像个共生体。万科要做的就是核心的创链，就像个共生体。万科要做的就是核心的创新研究。比如营销等业务将逐步社会化，万科新研究。比如营销等业务将逐步社会化，万科的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。现在有很多优秀的中介企业，比如世联、中原。现在有很多优秀的中介企业，比如世联、中原。但是我们在防守自己的某些业务的时候会和中但是我们在防守自己的某些业务的时候会和中介公司达成一定的协议，他们在提供中介服务介公司达成一定的协议，他们在提供中介服务的同时

34、必须要维护万科的一些价值观。当然，的同时必须要维护万科的一些价值观。当然，这个问题是一个双方互相磨合的过程。这个问题是一个双方互相磨合的过程。 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者在新业务领域公司是否有可能成为优胜者? 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多角化是否能为公司进一步发展打

35、下基础？ 实施多元化战略的思考实施多元化战略的思考基础稳基础稳进得去进得去站得住站得住无冲突无冲突能取胜能取胜有发展有发展1.1.2.2.3.3.4.4.关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。性的平衡。 明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高 +20%中 10%低 -20%在行业中相对市场份额地位高2中1低0.5业务组合分析业务组合分析BCGBCG组合矩阵基本框架组合矩阵基本框架 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：如下：例：一家自行车公司例：一家自行车公司普通相

36、对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵方法的特点方法的特点v 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 v 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系v 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。的优先权。v 胜利的结局胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛问题产品改造成新星，而后变成金牛v 两种灾难性的结局两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了明

37、星产品演化成了问题产品并堕落成了 dogdog - -牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入狗舍BCGBCG矩阵的优点矩阵的优点v直观生动直观生动v含有较少的主观因素含有较少的主观因素v可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以用于战略研究初期阶段的分析工作v一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(

38、Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例香港嘉顿公司产品整顿案例产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略采用不同策略v 明星：明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。自己赚回来。v 金牛：金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援支援A A象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。v 问题：问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望进行较大规模的投资，从事研

39、究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。本公司产品能在市场上提高占有率。v 瘦狗瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场加速回收，早一点收摊，或转换战场产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析v 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。配在这些产品身上。v 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可

40、以开发一种变更产品，而再创第二春。v 成功的路线成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析v 失败的陷阱失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑行业吸引力行业吸引力市场容

41、量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强 中 弱竞争能力（相对竞争地位）竞争能力（相对竞争地位）市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱发展选择撤退业务组合管理：业务组合管理：GE矩阵矩阵行业行业吸引力吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法v 发展类发展类 A,B,CA,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展，即要多投资以促进快速发展v 选择性投资类选

42、择性投资类 D,E,FD,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略v 收获或放弃类收获或放弃类 G,H,IG,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略收资金的收获战略

43、；而不盈利的单位则采取放弃战略一体化战略一体化战略纵向一体化纵向一体化2一体化战略概述一体化战略概述3 1横向一体化横向一体化3 3一体化战略概述一体化战略概述v一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。以求共同发展的一种战略。v1）后向一体化：物资从反方向移动）后向一体化：物资从反方向移动v2）前向一体化：物资从顺方向移动）前向一体化：物资从顺方向移动v3）水平

44、一体化：对于性质相同的企业或产品组）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体（扩大生产规模）成的联合体（扩大生产规模）一体化成长一体化成长（Integrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）制造商制造商副产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/ /服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器

45、供应机器供应运输运输后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化研究研究/ /开发开发财务财务产业链上游产业链上游 产业链下游产业链下游纵向一体化纵向一体化v纵向一体化纵向一体化 就是将企业的活动范围在同行业中就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。终用户。v纵向一体化战略纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。销售商联结在一起的组织形式。纵向一体化的类型纵向一体化的类

46、型 v后向一体化后向一体化v 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。供应，加强对所需原材料的质量控制。 v前向一体化前向一体化v 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。 后向一体化战略后向一体化战略v后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。扩大经营规模

47、。v企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：v1.可以降低产品成本。可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：降低成本：n（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；生产效

48、率；n（2）供应商拥有相当可观的利润。）供应商拥有相当可观的利润。n（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。数量多，供应商讨价还价能力非常强。后向一体化战略适用性后向一体化战略适用性v2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：可以产生以差别化为基础的竞争优势：n（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提改善公司对客户服务的

49、能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。高企业最终产品的性能。n（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。或加强公司的核心竞争力。n（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。）能够增加那些能够提高客户价值的特色。后向一体化战略适用性后向一体化战略适用性v3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。v4.提高进入

50、障碍提高进入障碍 前向一体化战略前向一体化战略v前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。业向产品的深加工或向流通领域发展。v前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势n（1）降低产品成本。）降低产品成本。n（2）提高产品的差别化能力。）提高产品的差别化能力。n（3）增加生产经营的稳定性。）增加生产经营的稳定性。n（4）提高进入障碍。）提高进入障碍。前向一体化战略的适用性前向一体化战略的适用性v（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。靠、或不能满足企

51、业销售需要。v（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。向一体化的企业将获得竞争优势。v（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。快速增长。v（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。源。v（5）企业需要保持生产的稳定性。）企业需要保持生产的稳定性。v（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。业利润丰厚。纵向一体化战略存在的问题纵向一体化战略存在的问题v1、纵向一体化会提高

52、公司在本产业的投资，增大、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。风险。v2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。产品种类方面需求的灵活性。v3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题能力的平衡问题纵向一体化战略存在的问题纵向一体化战略存在的问题v4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技

53、能和、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力业务能力v5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。方向的调整也很困难。v6、需要较多的资金。、需要较多的资金。是否纵向一体化取决于以下考虑是否纵向一体化取决于以下考虑v是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；降低成本或者加强差别化；

54、v它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；v它是否能够创造竞争优势。它是否能够创造竞争优势。v纵向一体化这个问题的核心在于：纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。些可以安全地转外部的企业。横向一体化战略横向一体化战略v横向一体化横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，

55、兼并或似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。降低成本、提高企业实力和竞争优势。v采用横向一体化战略的好处是：采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业实施横向一体化战略的条件企业实施横向一体化战略的条件v 1.希望

56、在某一地区或市场中减少竞争，获得某种希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。程度的垄断，以提高进入障碍。v 2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。用横向一体化战略对其进行兼并。v 3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。v 4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定人力资源，而竞争者则由于缺

57、乏管理经验或特定资源停滞不前。资源停滞不前。v 5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。横向一体化的劣势横向一体化的劣势v1、管理问题、管理问题v 由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协调工作困难。调工作困难。v2、政府法规的限制、政府法规的限制v 横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者

58、和行业的发展都是极为不利的。费者和行业的发展都是极为不利的。 大宝化妆品公司大宝化妆品公司：北京大宝化妆：北京大宝化妆品有限公司成立品有限公司成立于于19851985年，公司年，公司以生产以生产 化妆品化妆品为主，其主打产为主，其主打产品为品为SODSOD蜜。除蜜。除SODSOD蜜外，已陆蜜外，已陆续形成护肤、洗续形成护肤、洗 发、美容修饰、发、美容修饰、香水、特殊用途香水、特殊用途共五大类共五大类100100多多个品种。个品种。南汽收购名爵南汽收购名爵v 20052005年年7 7月月2222日，南京汽车集团有限公司成功收购了英国日，南京汽车集团有限公司成功收购了英国MGMG罗孚汽车公司及其

59、发动机生产分部，开创了中国企业收罗孚汽车公司及其发动机生产分部，开创了中国企业收购国外著名汽车企业的先河，收购合并之后的公司叫南京购国外著名汽车企业的先河，收购合并之后的公司叫南京名爵汽车有限公司。名爵汽车有限公司。20072007年年4 4月，上汽集团全面收购了南月，上汽集团全面收购了南京汽车集团，因此也成为了京汽车集团，因此也成为了MGMG品牌的新主人。品牌的新主人。吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃v 沃尔沃（沃尔沃（Volvo），创立于），创立于19271927年，瑞典著名汽车品牌，年，瑞典著名汽车品牌，被誉为世界上最安全的汽车。吉利与福特正式签署协议，被誉为世界上最安全的汽车。吉利与福特正

60、式签署协议，吉利以吉利以1818亿美元的价格收购沃尔沃公司亿美元的价格收购沃尔沃公司100100的股权。吉的股权。吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达3030万辆的新工厂万辆的新工厂，并力争在，并力争在20112011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。宝马收购劳斯莱斯宝马收购劳斯莱斯 v劳斯莱斯劳斯莱斯(Rolls-Royce) (Rolls-Royce) 于于19061906年在英国正式成年在英国正式成立。劳斯莱斯以一个立。劳斯莱斯以一个“贵族化贵族化”的汽车公司享誉的汽车公司享誉全球全球 。19981998年年3