新企业诊断有哪些内容？

1、企业诊断有哪些内容？时间:2009-06-19 18:23来源:互联网 作者:秩名 点击: 78次企业诊断有哪些内容？ 其包括了企业经营战略，组织结构诊断，制度体系诊断，管理流程诊断，业务流程诊断等内容。 一：什么是企业诊断 ? 企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营企业诊断有哪些内容？ 其包括了企业经营战略，组织结构诊断，制度体系诊断，管理流程诊断，业务流程诊断等内容。一：什么是企业诊断?企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分

2、析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。二：企业为何需要诊断从企业组织的活动迹象来看，企业相当于一个生物有机体（an organism），具有生命的特质，也经历生老病死过程（a living being）。进入21世纪，经营环境瞬息万变。企业的复杂程度越来越高，经常发生的问题越来越多，常常使经营者不暇应付。 事实上，企业生命非常脆弱，无论规模大小，几乎每家企业都有必要作一次整体的诊断（diagnosis of the whole situation）；有病治病，无病强身；防患未然，才是上策。企业认真导入诊断保建系统，通

3、常会有意想不到的宏效。 三：企业诊断的内容是什么?诊断内容如下:1、经营战略诊断 企业一般都声称有自己的"战略"，实际上，它真正执行的战略往往与其声称的"战略"不同。对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有利于本企业的长远发展。 2、组织结构诊断 组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。3、制度体系诊断 主要是考查企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。4、管理流程诊断 主要是考查企业的职能管理部门

4、内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。5、业务流程诊断 针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。 四：企业诊断的程序有哪些？（1）洽谈，确认需求与诊断项目； （2）实地了解公司经营现状； （3）汇集企业基本信息； （4）各部门巡视、沟通意见； （5）公司体检、功能查核； （6）一级主管咨询会议； （7）探索问题、分析研判； （8）策略规划座谈； （9）企业诊断报告； （10）改善建议书。五：企业诊断的目的是什么？企业要求诊断的目的不外乎两类：一是企业为了出口贸易和市场竞争的需求，取得某种资格认证的诊断

5、；二是企业为了改善管理，提高质量和经营效果，使企业走上兴旺发达之路的诊断。每类诊断的目的，又可细化成若干具体的目的 六：企业诊断的任务有哪些？企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。七：企业诊断的要素有哪些？企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断， 不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下6方面的条件：诊断组、诊断组长和诊断人员； 诊断工作程序和诊断调查提纲； 诊断调查和找问题点

6、的技法； 诊断报告和改进方案； 结合实际培训人员； 指导和帮助改进。八：企业诊断的主要作用是什么？企业诊断是指企业诊断师应企业要求，对企业的管理问题进行调查、分析、评价、提出改善建议和指导实施的活动，具有以下作用：1为企业排忧解难，协助其改进、改革，提高经营管理水平和全面效益。2把管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业，与企业一起将其转化为现实的生产力。3配合国家和地方政府贯彻与企业有关的各项方针、政策，发挥客观上作为国家和地方政府对企业进行间接管理与指导的手段的作用，促进有关企业的各种政策措施的完善和效率化。4促进企业站在可持续发展的高度，开展与社区共生、环境共生、全球共生的生产经

7、营活动。5在实践中提高企业自我诊断的水平，使其取得更好的经营成果。(责任编辑：admin)企业诊断的要素时间:2009-06-19 14:27来源:互联网 作者:秩名 点击: 42次企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断， 不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下 6 方面的条件： 诊断组、诊断组长和诊断人员； 诊断工作程序和诊断调查提纲； 诊断调查和找问题点的技    企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断，   &#

8、160; 不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下6方面的条件：      · 诊断组、诊断组长和诊断人员；      · 诊断工作程序和诊断调查提纲；      · 诊断调查和找问题点的技法；      · 诊断报告和改进方案；      · 结合实际培训人员；  &#

9、160;   · 指导和帮助改进。    对企业诊断要素的要求  （一）诊断组、诊断组长和诊断人员    精干的诊断组    不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3-4人， 最多不超过6 人， 被诊断对象内容多时可适当增加。    诊断组组长    诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反

10、应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。    诊断人员    参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。（二）诊断工作程序和调查提纲      1企业诊断的工作程序    下边列出的企业诊断的工作程序，是以经营顾问为诊断组长进行的诊断工作程序，也适用于企业最高领导和企业专业主管领导主持的诊断。   &

11、#160;  · 作好诊断的准备工作：      a. 公司领导批准诊断；      b. 经营顾问起草“诊断工作计划”，提出诊断组人员名单；      c. 批准成立诊断组，诊断组一般由35人组成，经营顾问任组长，诊断人员由有关部门抽调；参加诊断的人员应接受过专门的培训，取得资格证书；      d. 经营顾问编写“诊断调查和评价提纲”，以及评价打分找出问题点的办法；

12、0;     · 进行诊断调查      a. 召开与诊断专题有关部门领导人员会议，企业领导安排诊断工作；诊断组提出要求；      b. 诊断组集中或分成小组去各部门按“诊断调查和评价提纲”进行调查，作好记录；      c. 调查采用“听、看、问、查”的方法一查到，摸清现状。      · 总结分析编写诊断报告  

13、    a. 诊断小组对调查来的资料、信息进行分析，写出书面小结；      b. 诊断组全体人员听取调查情况汇报；应用统计技术分析汇报的调查情况，找出问题及产生问题的原因；      c. 诊断组长（经营顾问）提出诊断报告的提纲，由全组讨论审定；      d. 诊断组长起草诊断报告，提出改进建议，全组讨论通过；      e. 与被诊断部门领导对“诊断报告”交换意

14、见；      f. 同意后向被诊断部门领导和有关人员作报告；      · 帮助并指导实施管理改进      a. 经营顾问为有关人员进行讲课培训；      b. 经营顾问帮助并指导各有关部门针对诊断报告问题点制订改进方案；      c. 指导各有关部门实施“改进方案”，必要时，在某些管理方面，经营顾问应作出改进示范，以便使改进能做

15、到典型引路；      d. 经营顾问指导或配合有关部门对改进成效进行确认，追踪成效。      2诊断调查提纲    为了使诊断不会偏离诊断的目的和范围，在诊断调查前，应由诊断组长亲自或组织诊断人员拟订“诊断调查提纲”。“提纲”应覆盖被诊断工作的范围和内容；“提纲”应以提问的方式，按被诊断工作内容分层次逻辑地列出；“提纲”应具有可操作性。以便按“提纲”调查，避免漏项，找出问题点时能依据“提纲”评价打分，并根据评价打分确定问题点。  &

16、#160; （三）诊断调查分析和确定问题点的技法      1调查的技法    企业诊断为了全面掌握情况，对被诊断领域工作不能采用抽样调查，必须进行全面调查。常用的调查方法，是调查研究法（简称调研法）。为了便于掌握，可将调研法概括成四个字“听、看、问、查”。    听：诊断人员听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”进行介绍；除介绍工作状况外，还应提供书面的证实文件、资料或记录。    看：诊断人员察看与被诊断工作领域有关的现场、文件资料和实物。 

17、   问：诊断人员在听、看的基础上提出问题，请有关人员解答。    查：诊断人员根据听、看、问的结果，顺藤摸瓜，核实听、看、问的实际情况，向生产工人、基层工作执行者提问，察看原始凭证等。    企业诊断应用调研法时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，在新老QC七种工具中选用适用的统计工具，例如排列图、因果分析图进行统计分析，使收集的数据、资料和情况形成信息，供评价和确定问题时使用。   

18、0;  2评价确定问题点技法    综合分析获得的信息，按“诊断调查和评价提纲”逐项进行评价打分，并依据打分结果确定其是不是问题点。    评价打分一般分为五档：      0：未做      0.2：才开始做或做得很差；      0.5：及格的下限，即才达到及格的水平；      0.8：做得较好，但还有缺点需要改进；

19、60;     1.0：作得很好，挑不出毛病。    根据评价打分结果和“调查表”规定职能或活动的重要度，确定其是否是问题点。    A级职能或活动，未评满分（即1.0）即为问题点；    B级职能或活动，评为0.8级以下即为问题点；    C级职能或活动，评为0.5级以下即为问题点。   （四）诊断报告和改进方案    1诊断报告    

20、0; “诊断报告”是企业诊断的“产品”，是全体诊断人员辛勤脑力劳动的成果，它是被诊断部门和或管理工作进行整改的依据。因而，要求内容全面，言词恳切，既能准确地反应事实现状，又能成为推动改进管理的动力。      “诊断报告”，应由全体诊断人员提供素材，在讨论通过“报告”框架提纲的基础上，由诊断组长亲自执笔，完成后全组讨论、补充、通过。      “诊断报告”，一般包括三部份内容，一是前言，简要介绍诊断目的、诊断组组成和诊断组活动的情况；二是评价，包括总体评价、成绩评价和问题点评价；三是建议，针对问题点提出整改项目、整改步骤和整改安排的建议。      “诊断报告”应向与被诊断工作领域有关部门的领导和员工作报告。