3K能力模型对人力资源管理的启示

1、3K能力模型对人力资源管理的启示 绩效考核为薪酬、职业发展、员工异动、员工激励提供了参考意见，共同激发员工提升能力的积极性和主动性，从而实现组织的目标. 在组织中建立起人力资源3K模型后，人力资源各项工作都要围绕着组织胜任能力体系的要求展开,包括人才的吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划都可以以能力模型为出发点和落脚点,3K能力模型为人力资源管理提供了相当多的启示。 能力结构及其考核成为人力资源管理工作中的重点 人力资源管理的目的是通过组织工作中的人和事相辅相成、相互推进来实现组织的目标。我国在上世纪末引入“人力资源的概念，开始把组织中的“人”作为资源来看待，进行了一系列的探索。 在众多的西

2、方人力资源理论中,密西根大学的管理大师大卫？乌尔里克的理论给我们提供了很好的借鉴。如图所示,纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能;纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表日常的、操作性的目标.那么,左上方这个象限代表战略性的人力资源管理.比如，当技术方向发生重大改变时，当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时，等等，这都是重大的战略转变,公司所需要的人才相应地要发生重大变化,人力资源部门必须配合这种形势。右上方可以称作员工的“变化管理，当公司发生战略转变时,组织结构需要变化，原来雇员的任务、岗位要调整,人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么,

3、未来的方向是什么，并提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等. 大卫？乌尔里克的理论使我们跳出了对人力资源管理的狭隘理解，它不应只是一个从事日常性的事务性工作的部门（此项工作只是属于左下方象限的内容），相反它应该密切配合组织的战略，和组织的愿景、使命、价值观保持高度一致,充分调动员工的积极性，发挥员工潜能，为组织目标的实现提供人力资源管理保障.现在技术革命越来越快，

4、公司的战略性调整越来越频繁,而要改变做事方法，首先要从人开始.所以,组织更应该重视战略性的人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。 即便如此，很多组织包括一些知名的外企也没有很好地建立起人力资源和战略、价值观之间的联系，不能从高度上把握人力资源工作内容，从而一方面不能聚合组织资源和能力来完成组织目标，一方面陷入程序性工作的泥沼。此外，人力资源部内各种工作之间也是割裂的，缺乏协同运作，使人力资源政策失效，员工感到迷惑，不能很好地获得及时培训和能力提升。人力资源3K模型就是针对这种情况提出的，它利用能力概念贯穿价值观、战略、人力资源各工作环节，使人力资源工作紧紧围绕着组织目标协调有序地展开，成为相

5、互衔接的工作系统。 利用本刊第十期我们讲述的人力资源3K模型的知识，根据价值观和战略，建立了关键行为准则体系，关键胜任力指标体系，关键业绩指标体系，并形成组织胜任能力体系。这个体系就相当于组织能力库，所包括的能力涉及形成组织各个职位的行为和特点，能力结构和分类以及考核成为人力资源管理工作中的重点. 通过人力资源规划、招聘和员工异动管理整合组织能力 在组织战略和组织文化确定之后，根据3K模型对组织、部门、个人能力的要求，首先对组织现有能力水平进行评估,分析组织现有能力结构，给出组织的能力定位和距离目标能力的差距。此过程的主要产品是建立组织能力库和目标能力库. 在此基础上确定人力资源规划，在规划中

6、注重的是组织整体能力的整合和提升规划。组织能力提升的途径有三种,一是通过招聘新员工补足组织能力的短板；二是最大化发挥现有员工的能力和团队的协同作用;三是提升现有人员和组织的能力水平.在规划中要根据具体情况给出组织的策略和实施步骤。 这是战略性人力资源工作的一部分，要根据组织战略调整、技术变革和组织发展作相应的调整。 很多组织的员工异动管理是被动的,没有明确的目的。其实，员工异动是实现组织能力整合的必要手段，组织内员工的工作调动、升迁和解聘等都要用提升组织能力的视角来看待。在招聘之前进行内部人员整合，可以使组织能够更清楚的认识到组织到底需要什么样的人才，避免招聘的盲目性。 员工异动和职业生涯发展

7、可以帮助员工实现不断提升自身能力的愿望，在实际工作中异动的频率和时机很难把握，大多数组织为降低工作难度，造成了员工异动管理中的被动局面。在人力资源3K模型中，组织和员工根据工作需要和自身发展双向选择职位,建立内部竞争上岗机制，保证异动的合理性。 传统的招聘程序中存在很多弊端，影响了招聘的效果.主要是在描述岗位时不够充分和准确,缺少能力描述，对招聘目标认识不清；以好感招聘员工；用技术和经验考察员工，忽略了能力要求；考察粗放，不能确定应聘者基本达到要求还是拥有更高能力;面试人员缺少对岗位的认识，面试小组成员看法和标准不一。 在人力资源3K模型中，组织胜任能力体系是一系列的行为描述，它为人员招聘提供

8、了基本要求和招聘的方法，即对应聘者的考察不能仅仅停留在经验和技能考察上，而是要关注能力项，并且对能力项的考察基于行为面试的方法。 所以，我们在制定招聘程序时就定下了清晰的基调，即以能力和行为考察决定我们的招聘结果.首先要根据人力资源规划确定招聘程序的步骤和时间表;其次组建合理的招聘团队，在团队中统一能力概念和评估方法；再次，对应聘者进行能力考察，给出反馈意见；最后，对照人力资源规划的要求评估招聘质量，如有偏差须重新开始招聘流程，直到确定最终人选。 不仅如此，对于招聘渠道开发和招聘流程管理也有了更高的要求.不同的招聘渠道输送的人才能力是有差别的，需要我们对渠道人才的能力指标加以关注并不断总结数据

9、，保证组织招聘到能力更强的员工。在招聘流程管理中强调能力因素，可以保证应聘者的数量和质量。 通过岗位说明书和培训管理聚焦组织能力 在组织文化形成过程中，聚焦组织能力形成了组织的核心竞争力，在人力资源管理中要始终秉持这种做法和观点,指导岗位设定和培训工作。 岗位说明书在人力资源3K模型的要求下制定，它为组织的用人制度奠定基础，要和公司战略和价值观高度一致。在岗位说明书中应阐明工作任务和工作内容及其考核标准，同时岗位说明书中还应有一大块内容是对于能力的要求和描述,而这些描述来自于组织的关键胜任能力体系,并且能够为提升员工能力指明方向。 在培训管理中培训的方法和内容有很多种，目的只有一个：提升员工和

10、组织能力。注意培训计划不偏离主题： 1、要始终关注3K模型中的行为描述，尤其是关键行为准则和关键胜任力指标的内容； 2、要和部门绩效以及员工的期望保持一致，有的放矢地促进组织和员工的能力发挥； 3、要使组织和员工的能力聚焦于自己所擅长的领域; 4、培训过程应该帮助员工明确培训目的,准确弄清楚要掌握的知识，诊断出问题，并采取相应的行动计划来解决问题,能够在实际工作中加以应用，确实收到培训效果； 5、培训具有个性化。组织和员工是培训计划的主人，并对培训结果负责； 6、培训鼓励相互支持和自我完善。 通过考核、薪酬和激励管理提升组织能力 人力资源3K模型中的组织胜任能力体系是由若干行为描述组成的,一方面方便员工对照这些描述考核自己的行为，另一方面利于管理者来考察员工业绩，并有效指