内部控制与风险管理

1、 内部控制与风险管理项目考姓名 李厚琪学号 16450900082 专业 会计学 年 级 2016级 班 级 专升本会计学2班 任课教师 朱红波 年月日顺丰物流公司内部控制与风险管理 1、 顺丰物流公司企业概况 顺丰于1993年3月27日在广东顺德成立。初期的业务为顺丰与香港之间的即日速递业务，随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。在1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初，顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市，101个地级市，包括香港地区，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。&

2、#160;  顺丰作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。 公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。 顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。 这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王第 2 页 共 23 页卫的手下认为

3、，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”王卫用低于市场均价30的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。 做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现

4、”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。 1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70的货由顺丰一家承运。有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。 1996年，顺丰开始涉足国内快递。 顺丰的快递是深港货运的“自

5、然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。” 很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数

6、额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。 这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。 北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。 由于是业务带动市场，

7、而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。 起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。 不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽

8、管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。 2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。 顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。 与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同

9、城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。 据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。 快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。 王卫的性格也在其中起到

10、了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。 王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。 这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来

11、自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。以上为顺丰的企业概况以及发家背景，为什么一个当初由几人组合在一起小小的送货团队能够发展成为如今叱咤中国的物流公司呢？又是因为什么能让顺丰物流公司在一次次的灾难面前顽强的挺了过来呢？是冥冥之中有天神在暗中帮助保护还是阴差阳错的遵循了某些原则呢？这就是接下来要分析内部控制与风险管理的魅力了！2、 内部控制的五要素（1） 、控制环境 根据上文顺丰物流公司的概况以及背景简介我们知道顺丰公司当时成立的时候只不过是一个“作坊”式的送货团体而已，当时的情况就是有大批的货物需要从香港运送至内地，因为当时政治的原因并没有直接的运送

12、渠道已经正规的大规模的运输公司，所以在那个年代顺丰就和其他公司一样崛地而起，但是这么多年过去了，当年的那些小公司绝大多数早已经消失在茫茫大地的尽头了，只有为数不多的几个屹立乾坤，其中顺丰物流公司还不小心做了一个老大。这就是当时顺丰物流公司成立的条件，正所谓企业控制环境决定了企业的基调，其好坏直接影响企业员工的控制意识、企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。当时顺丰物流公司就是几个人，几张摩托车和自行车，员工就是王卫和几个好友而已，但是他们遵循了控制环境的几个要求。1、 大家踏踏实实干活，公司的事情就是自己的事情，成员控制意识强烈。2、 大家都是朝着一个方向努力的，整体战

13、略目标明确。3、 大家都想多揽生意，所以服务好，效率高，所以经营目标清晰。 在当时公司刚刚成立初期，大家分工明确，目标一致，员工诚信做人，踏实做事，有职业道德，并且都有极强的能力。可以说是控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，也是这些巧合造就了大家在松散的情况下还能有效的对内部和外部进行有效的控制。（2） 、风险评估每个企业都面临这诸多来自内部和外部有待评估的风险，风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估是指识别、分析相关风险以既定目标，从而形成风险管理的基础。我们知道刚刚成立的小企业在发展中要面对很多问题，如果在风险评估这一块有任何的闪失那么对这个新生的企业都是致

14、命的问题，所以在风险评估这一块顺丰公司做的确实比较完善或者说比其他企业重视。对风险的发现到处理，我们这里着重讲一件事，那时就是顺丰的“收权行动”： 当时顺丰对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别

15、权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一

16、个人的企业”。之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。归根到底，无论是自己

17、做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但

18、在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。从这件事情不难看出，顺丰是能及时发现问题，并且会果断处理问题的，并不会只想着安逸的过平凡人的生活。这件事情并不能完全的代表顺丰在风险评估上有多大的作为，但是我个人觉得这样迅速而且果断的处理问题，确实是值得学习的。个人理解，风险评估不仅仅是评估，更重要的是去解决问题，有些企业即使能发现问题，但是有着安逸的生活的

19、同时会去忽略问题，觉得只要是有利可图那就得过且过，这并不具备一个大型长久企业的眼光。（3） 、控制活动 控制活动是指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。企业应该根据风险评估的结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内。还是上面的列子，我们现在所接触的快递公司除了顺丰和德邦物流是公司直营以外，其他的快递公司都是加盟式的。上面的案例说到顺丰当年也采用了加盟的方式，但是后来果断的取消、收回。这是为什么呢？原因就是一旦采用加盟的方式就很难对加盟商进行有效的控制，加盟商都是以利益为主的，他们不会考虑太多的问题，只要有利益就一定会做。他们不会管公司太多的规章制度，因为有些规章制度会有损他们的

20、利益。众所周知，顺丰的宗旨就是“快”、“服务好”等等，当年的加盟计划的问题就出在了这里，加盟商为了挣取更多的货币，开始忽略了宗旨。在短短的时间内把顺丰弄的乌烟瘴气。所以顺丰在风险评估环节中发现并且处理好的问题在控制活动中就做的比同行优秀的多得多。直营的模式使得企业联系更加紧密，目标更是一直向前看，所以早就了今天的顺丰。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内控有五大要素，其中内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业

21、文化、社会责任等；风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略；控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通；内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。 （4） 、信息与沟通在那个信息流通缓慢的时代里，物流公司基本上都在使用电话一对一的通知服务，那个时候我们寄出一个包裹就只能静静的等待了，期间根本没

22、办法查到实时物流更新的数据，可以说信息沟通实在缓慢。员工之间的沟通也只是通过电话，或者上班时候的面对面交谈。在那个年代，顺丰的高层就已经注意到了这个事情。王卫在那个年代就开始寻找更有效，更快捷的方式。这就是注定要到来的大数据时代，他要实时监控员工的地理位置，要让寄件的人随时能看到自己的包裹动态。所以这就是信息与沟通的重要性，顺丰物流公司看到了信息与沟通的重要，所以他们提前成功了。（5） 、监控 内部控制系统需要被监控，及对该系统有效性进行评估的全部过程，可以持续性的监控行为，独立评估或两者结合来实现对内部控制系统的监控。 众所周知，顺丰的投诉系统是十分完善的，一旦产生投诉可以再几分钟之内联系到

23、为你服务的快递员，并且在最短的时间内进行处理，效果一定是你想要的。那么这么高效快速的反应是怎么做到的，就是强大的监控起的作用。他的内部系统直接监控到个人，顺丰的员工手上都有一个PDA也叫巴枪，或者移动终端。它可以实时监控员工的位置，以及他所服务的对象， 而整个后台系统更是强大到可以及时的为您找到附近的员工，所以顺丰的速度永远最快，让你总是得到意外的惊喜。这套监控不仅仅是针对员工的，同时也是对企业内部高层管理的监控，只有做到公开、透明，才能谈得上走的更远。3、 新增风险管理三要素：目标设定、事项识别、风险应对1、 目标设定 目标设定是风险管理流程的首要步奏，一个企业只有制定了目标，并且未来的道路

24、都都围绕着这一目标才能稳步前进。正所谓“预则立不预则废”，其实这个“预”也可以理解为设定目标，只有目标清晰了，才能继续前进，没有明确的目标就算你拥有再大的力气，拥有多少资金也不能未来的道路上走的多远。顺丰物流公司一开始就制定了宏伟的目标，它要做的更好、更快、更深得民心，所以在这以目标上才会不断的改进，才能更深刻的反省自己的错，才能及时改进。2、 事项识别在进行事项识别是ERM框架讨论了潜在事项的概念，将潜在事项定为来自企业内部或外部资源的可能影响企业战略执行或目标实现的一件或一系列的偶发事件或事项。ERM框架采用一系列技术来识别有关事项及其原因，对企业的潜在事项以及事项的发展趋势进行计量。3、

25、 风险应对ERM框架提出了四类风险应对策略：规避、降低、分担和承受。管理层应对比较不同应对策略潜在的影响，在企业风险容忍度范围内的假设下，考虑风险应对策略的选择。每一个企业都是乘风踏浪一路走过来的，这个风就是风险，每一个成功的公司都是在规避了风险、降低了风险、风险分散后才敢继续进行下一步的。所以现在很多公司都有了风控部门，这个风控部门要在高层的决策上做监控，识别，而且还要在公司将要做的事情上进行风险评估，以及对即将到来的风险进行处理。只有这样才能让公司减少损失。四、管理建议以下是我自己对顺丰物流公司以及国内整个物流行业的建议：一、信息化21世纪是知识经济时代，也信息经济时代 物流管理的信息化是

26、经济信息化的重要组成部分，其主要表现为： 物流信息商品化，物流信息收集与处理的电子化，物流信息存储的数字化，物流信息搜集的智能化。信息化是现代物流发展的必然选择，如果没有信息化，任何技术设备都没有办法运转，信息技术的广泛应用，将会使世界发展翻天覆地的变化，相信未来信息技术应用于物流领域，将会给物流管理带来全新的变化。 上面一段说的对于现在的物流行业来说已经是基本满足行业现状了，不过物流这个行业可以说是新鲜的行业也可以说是年代久远的行业，但是这个行业千百年来一直都在改变，都在进步。所以必须要注意这个问题，没有更好，只有最好！ 现代物流经过几十年的发展，已经形成了一定的规模效应，但是与西方发达国家成熟的