丰田公司成本控制制度设计毕业设计(1)

1、.湖南交通职业技术学院毕业 毕业设计类别: 会计制度设计物流管理学院毕业设计 丰田公司成本控制制度设计 企业成本控制制度设计 丰田公司成本控制制度设计前言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本

2、与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。企业应当建立并不断完善制度，做好采购成本控制的基础工作。1、 成本控制的含义成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的

3、管理行为。2、 成本控制制度的可行性和必要性开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。3、 企业成本控制设计（一）丰田公司的成本控制制度（1） 适时制生产方式的发展和核心理念 作为世界最富盛名的汽车制造业之一，丰田公司创立的独具特色的适时制生产方式被业内人士津津乐道。在20世纪70年代，日本爆发的能源危机使汽车制造业陷入窘境。但是丰田公司极力推行适时制生产方式，这种方式表现出了巨大的优越性，有效控制了成本带领丰田走出危机。现在这种生产方式顺应了时代的发展和市场的变化，它虽发展于丰田公司，但又不仅仅适用于汽车制造业。它的基本思想是：只在需要的时候

4、按需要的量生产所需的产品。力图通过彻底消除浪费以达到降低成本，提高企业生产效率的目的。下图1为适时制生产方式的技术体系图1适时制生产方式的技术体系（2） 适时制在丰田公司的应用情况 适时制在丰田公司的应用情况 适时制生产方式一直是日本丰田公司核心竞争力与高效率的来源。公司为充分发挥适时制的作用特意创造了两个条件，第一点是使零部件供应商及其装配厂尽可能靠近销售市场，这样直接降低了产品的运输成本，也减少了因库存时间太长而浪费了存储成本。第二点是产品规格变化小。他们一面提高汽车标准件程度，一面宣传这样做所要付出的额外成本。这样不仅提高了汽车销售价格但却又不会增加零部件在生产上的复杂性，有利

5、于采用适时制的生产流水线。 丰田公司采用适时制方式从中受益良多。它提高了库存的周转次数，尽量避免等待装配的时间的浪费。（3） 均衡化生产与设备装换调整 均衡化生产是适时制生产方式的重要基础。丰田公司设置均衡化生产时努力让装配线上的生产变动最小，防止在某段时间内集中领取同一种零部件造成前方工序的闲忙不均而发生混乱。（4）全面质量管理适时制的另一个重要技术支撑是以确保零部件和制品的质量为目标的全面质量管理.丰田公司的适时制生产方式有效制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在生产储备量降到几乎为零的程度。（4） 合理化建议与良好协作关系 丰田公司在内部管理中坚决采用合理化建议制度，激发员工的创造性

6、思维以提高公司业务水平。从表面上看，这只是增强了大家的参与意识，但事实上丰田公司的合理化建议制度目标与其精神所在是通过全体人员的共同思考和参与提高产品质量，降低产品成本，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力。（2） 丰田公司成本控制存在的问题丰田公司作为全球最富盛名的汽车制造企业之一，有近80年的辉煌历史，但是在2009年年末却突遇召回事件。从2009年11月26日到2010年2月9日，丰田公司先后因“脚垫门”和“踏板门”“刹车门”在全球召回800万辆车子。其中一个原因就是丰田过分强调战略扩张和成本削减，影响了内部控制执行效果。过去几年丰田迅速空大生产规模，大量在海外建厂。这种高

7、速扩张战略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且为了尽快收回投资成本，丰田无暇为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。没有恰当的培训，人员素质不可避免的下降，再加上总部的大量人才被派往海外造成人才的断层，影响了实时性的应用效果，为召回事件埋下了伏笔。同时面对快速扩张造成的成本压力，公司选择对产品进行“瘦身”，为压缩成本跟争取时间，产品设计前期的开发和试验也被简化甚至忽略。（3） 丰田公司成本控制制度的建议1、 为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。2、 减少战略扩张，开拓市场重要但是也要结合实际，同时不过分强调成本削减，降低成本压力3、 多

8、花时间在产品设计前期的开发和试验，保证产品质量。4、 丰田公司成本控制制度设计对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。所以，丰田公司的成本控制制度设计应该从新产品策划设计阶段着手。通过对丰田公司成本控制制度设计的不断研究，成本控制制度设计的方案如下。方案主要包括以下三部分内容：    第一、丰田公司的成本控制的阶段划分和主要活动：    1、规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量；预定产品利润指标；获得产品的目标成本。    2、

9、策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品VTS表后，估计各总成成本，获得产品估计成本；估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值；签订合同时产品成本有5偏差。    3、设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品SSTS表后，估计各零部件成本；将成本管理目标分解并下发给设计部门；各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本；制定零部件采购策略和采购计划。    4、验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证

10、量产时达成目标成本；根据成本作性能优化。    5、量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况；对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。    第二、产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。目标成本管理不是也不应该对所有的成本项都进行管理，在丰田公司主要是制造成本。    第三、各阶段成员的成本管理职责。在描述丰田公

11、司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。    1、规划阶段    营销代表职责：目标细分市场中现有竞争对手产品价格/成本分析；预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格/成本上的变化；预测未来市场上的新产品目标售价和销量。   财务代表职责：根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标；确定新产品目标成本；进行新产品项目经济可行性分析；编制新产品项目预算。    采购代表职责：收集竞争对手产品采购情报

12、信息；制订新产品采购策略；提供新产品主要配置的采购成本数据。    技术代表职责：分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求；符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值；预测新产品开发周期。    2、策划阶段    成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本；计算新产品估计成本和成本管理目标值；审查估计成本的合理性。    财务代表职责：自制总成件的成本估计；进行新产品项目经济可行性分析；编制新产品项目预算。

13、60;   采购代表职责：外购总成件成本估计；初步制订新产品采购计划。    技术代表职责：做出产品VTS表；负责估计变动总成件成本。    3、设计阶段    成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动零部件成本；审查估计成本的合理性，编制新产品估计成本明细表；组织分析产品成本和功能，将成本管理目标值和目标成本分解到零部件；跟踪和监督成本管理目标值和目标成本在设计活动中落实。 财务代表职责：自制零部件的成本估计；项目研发费用帐套建立

14、和统计；项目核算、财务评估。    采购代表职责：外购零部件成本估计；将外购零部件的目标成本和（或）设计告知供应商，协力供应商达成目标成本；制订新产品采购计划。    技术代表职责：做出产品SSTS表；负责估计变动零部件成本；将成本管理目标值和目标成本分解落实到设计部门和设计人员；负责设计活动中达成成本管理目标值和目标成本。    4、验证阶段    成本代表职责：组织开发经理、采购代表、工艺代表对试制车估计成本；比较试制车估计成本与目

15、标成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目标值和目标成本，跟踪和监督对部分设计进行重新设计和VE活动的目标成本达成。    财务代表职责：项目研发费用统计；项目核算、财务评估。    采购代表职责：参与试制车估计成本，从采购方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因；对部分外购件进行重新谈判，协力供应商达成目标成本。    技术代表职责：试制车估计成本，从设计、制造工艺方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因；组织对部分设计进行重新设计和VE活动，达成成本管理目标值和目标成

16、本。    5、量产准备阶段    成本代表职责：组织开发经理、采购代表、工艺代表对试作车估计成本，确认达成目标成本；组织对项目的成本管理进行总结和评估，总结的产品成本数据作为制造阶段的基准成本。    财务代表职责：项目研发费用总结；项目核算、财务评估，为上市定价做准备。    采购代表职责：参与试作车的成本估计；总结外购件成本数据；正式进行零部件采购，确定采购价格。    技术代表职责：参与试

17、作车的成本估计。 第一。A公司的技术中心是整个公司技术开发和技术 创新的主体，拥有辉煌业绩：国家认定的企业技术中心；博士后流动站；拥有专利32项；承担国家火炬计划项目4项，“863”计划项目2项；科技成果获奖 10项。    可以说A公司的发展高速度和产品研发与技术创新方面是有目共睹的，但其在产品竞争和产品成本管理方面也出现了以下主要问题和困惑：    1、市场需求和配置需求不清，导致成本工作管理难以开展    2、没有科学规范的流程确定目标成本和分解目标

18、成本    3、产品开发中的成本责任主体不明确，设计人员成本压力不足    4、产品开发过程中对供应商成本的管理尚不够深入和细致，对供应商具体制造成本的信息掌握不全    A公司目标成本管理建议方案    通过对丰田公司目标成本管理的不断研究，结合A公司的企业实际状况，在调整完成A公司研发组织设计，产品规划和产品开发流程设计基础上，与A公司相关成本管理人员不断沟通研讨后，经过一个多月的时间，制定出适合A公司的目标成本管理方案。方案主要包

19、括以下三部分内容：    第一、A公司的目标成本管理的阶段划分和主要活动：    1、规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量；预定产品利润指标；获得产品的目标成本。    2、策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品VTS表后，估计各总成成本，获得产品估计成本；估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值；签订合同时产品成本有5偏差。    3、设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品SSTS表后，估计各零部件成本；将成本管

20、理目标分解并下发给设计部门；各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本；制定零部件采购策略和采购计划。    4、验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本；根据成本作性能优化。    5、量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况；对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。

21、    第二、产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。目标成本管理不是也不应该对所有的成本项都进行管理，在A公司主要是制造成本。    第三、各阶段成员的成本管理职责。在描述A公司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。    1、规划阶段    营销代表职责：目标细分市场中现有竞争对手产品价格/成本分析；预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格/成本上的

22、变化；预测未来市场上的新产品目标售价和销量。  财务代表职责：根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标；确定新产品目标成本；进行新产品项目经济可行性分析；编制新产品项目预算。    采购代表职责：收集竞争对手产品采购情报信息；制订新产品采购策略；提供新产品主要配置的采购成本数据。    技术代表职责：分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求；符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值；预测新产品开发周期。    2、策划阶段&#

23、160;   成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本；计算新产品估计成本和成本管理目标值；审查估计成本的合理性。    财务代表职责：自制总成件的成本估计；进行新产品项目经济可行性分析；编制新产品项目预算。    采购代表职责：外购总成件成本估计；初步制订新产品采购计划。    技术代表职责：做出产品VTS表；负责估计变动总成件成本。    3、设计阶段   &

24、#160;成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动零部件成本；审查估计成本的合理性，编制新产品估计成本明细表；组织分析产品成本和功能，将成本管理目标值和目标成本分解到零部件；跟踪和监督成本管理目标值和目标成本在设计活动中落实。  财务代表职责：自制零部件的成本估计；项目研发费用帐套建立和统计；项目核算、财务评估。    采购代表职责：外购零部件成本估计；将外购零部件的目标成本和（或）设计告知供应商，协力供应商达成目标成本；制订新产品采购计划。    技术代表职责：做出产品SSTS表；负责估计变动零部件成本；将成本管理目标值和目标成本分解落实到设计部门和设计人员；负责设计活动中达成成本管理目标值和目标成本。    4、验证阶段    成本代表职责：组织开发经理、采购代表、工艺代表对试制车估计成本；比较试制车估计成本与目