2022年《xx通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效管理制度》(24页)人事制度表格

1、精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -中国通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效治理制度（争论稿）二零零七年十一月前言 1第一章总就 1其次章考核治理的组织结构2第三章考核的维度与周期3第四章考核主体和客体4第五章考核标准5精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 1 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -第六章考核程序8第七章考核评分9第八章考核结果12第九章申诉及处理12第十章附就 15附件一：经营治理业绩合同15精选名师 优秀名师 - - -

2、 - - - - - - -第 2 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -前言为提高中国通信建设总公司给下属各公司的绩效治理水平，建立科学的现代治理制度， 充分调动高管人员的积极性和制造性，使高管人员紧紧环绕企业的进展目标，高效地完成工作任务，依据企业目前的实际情形，特制定本治理方法；第一章 总就第一条适用范畴本方法适用于中国通信建设总公司及下属各公司高管人员 中层治理人员如：各部门负责人按部门平稳记分卡进行考核；其次条考核目的1. 通过考核确定年薪发放和，提高高管人员的主观能动性；2. 通过绩效考核激

3、发高管人员的团队意识；3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体治理水平；4. 通过总公司及下属各公司目标的完成，保证和促进总公司经营目标的实现；第三条考核原就1. 以提高高管人员绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公正、公正、公开原就；第四条考核用途考核结果的用途主要表达在以下方面：年薪发放；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 3 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -其次章考核治理的组织结构第五条组织构成中国通信建设总公司及下属各公司高管人员

4、绩效考核体系的组织构成包括薪酬考核治理委员会、企业进展部部长、高中层治理人员和各下属公司负责人；第六条考核组织机构及职责划分（一）薪酬考核治理委员会薪酬考核治理委员会是由中国通信建设总公司高层治理人员和人力资源部 部长、企业进展部部长组成的暂时性机构，是中国通信建设总公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度制订和修订的审批；2. 公司高管人员、各下属公司负责人考核结果的评议和审批；3. 公司高管人员、各下属公司负责人年薪发放方案的审批；4. 公司高管人员、各下属公司负责人考核申诉的最终处理；5. 与考核相关的特别规事项的处理；注：公司总经理由上级公司考核；（二）中国通信建

5、设总公司企业进展部是中国通信建设总公司高管人员、 各下属公司负责人考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 拟定中国通信建设总公司考核治理制度；2. 收集中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人对考核工作的反馈看法，并加以分类、汇总、分析；3. 负责中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人考核的组织、实施；4. 汇总统计中国通信建设总公司高管人员、各下属公司负责人考核评分结果，形成考核总结报告；5. 对考核制度提出修改建议；6. 履行其他与考核相关的、应由企业进展部履行的职责；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 4 页，共 21 页 - - - - -

6、- - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -（三）公司总经理的职责1. 负责制订总公司的工作方案，与上级公司董事会签订经营业绩合同，制定其他高管人员与下属公司负责人的工作方案和考核指标；2. 负责其他高管人员与下属公司负责人的考核；3. 和谐、处理公司企业进展部门转交的关于考核工作的申诉；4. 履行其他与考核相关的，应当由其履行的职责；（四）其他高层治理人员的职责1. 负责对其所分管的部门的进行考核与高管人员之间的周边绩效考核；2. 履行其他与考核相关的，应当由其履行的职责；（五）各下属公司负责人的职责1. 负责制订下属公司的工作方案，与总公司总

7、经理签订经营业绩合同，制定其他治理人员的工作方案和考核指标；2. 负责其他治理人员的考核；3. 和谐、处理公司企业进展部门转交的关于下属公司考核工作的申诉；4. 履行其他与考核相关的，应当由其履行的职责；（六）职能部门负责人的职责1. 负责对直接领导的治理绩效进行考核；2. 履行其他与考核相关的，应当由其履行的职责；第三章考核的维度与周期第一条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，对高管人员、各下属公司负责人只进行绩效维度的考核；绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核高管人员、 各下属公司负责人本职工作任务完成的情形； 包括每个岗位的岗位职

8、责指标，依据公司战略和工作重点从指标库中选取；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 5 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -2. 周边绩效：考核高管人员、各下属公司负责人分管工作与其它高管人员工作的协作，促进工作流程的顺当推动；3. 治理绩效：考核高管人员、各下属公司负责人对下属的治理和工作指导的绩效；注：公司总经理不考核周边绩效和治理绩效；其次条考核周期对高管人员、 各下属公司负责人只进行年度考核，通常情形下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止，年度考核于考核年度终止

9、后30 个工作日内完成；第四章 考核主体和客体第一条考核主体分为直接上级考核、 直接下级考核、 同级人员考核， 不同的考核维度对应不同的考核主体，见表4-1；表 4-1 考核主体考核客体考核主体考核内容高管人员（不包括总经理）、各下属公司负责人直接上级任务绩效高管人员、各下属公周边绩效司负责人直接下级治理绩效注：1以上考核主体和考核客体指同一个单位（同为中国通信建设总公司或者其中的一个下属下属公司）的治理人员或者中层治理人员；其次条对中国通信建设总公司总经理任务绩效的考核由中国通信建设总公司董事会进行考核，相关其他部门予以协作；第三条对中国通信建设总公司副总经理、三总师、总经理助理任务绩效的考

10、核由中国通信建设总公司总经理进行考核，相关其他部门予以协作，考核结果由董事会确认；第四条对下属各下属公司负责人任务绩效的考核精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 6 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -由中国通信建设总公司总经理考核，相关其他部门予以协作，考核结果由绩效考核治理委员会确认；第五章考核标准第七条任务绩效指标的考核标准1. 任务绩效指标的设立任务绩效指标由被考核主体提出，与上级协商、 争论后确定； 假如与上级在目标上不能达成一样，上级具有打算权；每年初始阶段， 依据

11、本年度总公司的经营任务，高管人员、 各下属公司负责人确定所在业务的经营指标和工作重点，提出任务绩效指标的建议；1) 中国通信建设总公司总经理的考核目标最终由上级公司董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定；2) 中国通信建设总公司党组书记、副总经理、三总师、总经理助理的考核指标最终由中国通信建设总公司总经理在综合考虑党组书记、副总经 理、三总师、总经理助理的工作范畴、工作业绩及个人工作才能的基础上确定；3) 各下属公司负责人的考核指标最终由中国通信建设总公司薪酬考核治理委员会确定；任务绩效指标主要从销售收入、 利润、资本收益、收入增长等多个方面考核；指标的选取依据中国通信建设

12、总公司每阶段战略重点、经营导向等进行， 同时考虑下属企业所处的市场竞争态势和企业进展阶段；2. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度； 具体权重可以依据中国通信建设总公司和各下属公司的工作重点来确定；“单项拒绝”指标：对特殊重要，影响总公司/各下属公司整体工作的指标可由上级公司董事会 /企业进展部设立为单项拒绝指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0 分；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 7 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总

13、结 - - - - - - - - - - - -3. 经营治理业绩合同考核指标确定后， 高管人员、 各下属公司负责人对相应的负责人签订经营治理业绩合同（见附件一）；考核指标及权重每年依据战略重点进行修改，如遇特殊情形（原有的考核环境发生了突变导致原先制定的指标没有可能完成），制定单位可依据实际情形修改或重新制定相应的经营者考核方案，并调整经营治理业绩合同；4. 任务绩效指标设立的要求重要性：指标项不宜过多， 挑选考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必需是考核对象所能影响或转变的；挑战性： 指标标准的

14、制定应力求接近实际，以使目标可以达到， 并具有肯定的挑战性；一样性： 各层次目标应保持一样， 下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准；5. 任务绩效的标准对于任务绩效的每项考核指标，设定超出目标、 达到目标、接近目标和远低 于目标四个等级 （对于每个等级可以确定一个具体的门槛，这个具体的门槛可以 依据企业的具体情形来确定；例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%119%算作达到目标，完成80%99%算做接近目标，完成 79%以下算作远低于目标） ，每一评分等级有各自的分数区间， 具体定义见表 5-1：表 5-1 任务绩效评分等级定义表等级超出目标达到目标接近目标远

15、低于目标定义实际表现显著超出预期方案 /目标或岗位职责 /分工要求，取得特殊杰出的成果6. 考核记录实际表现达到预 期方案 /目标或岗位职责 /分工要 求，取得比较出 色的成果实际表现基本 达到预期方案/ 目标或岗位职 责 /分工要求， 有明显不足或失误实际表现未达 到预期方案 / 目标或岗位职责/ 分工要求， 有重大失误考核周期的期初， 签订经营业绩治理合同 后考核主体对被考核人的考核精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 8 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -维度和指标有了

16、充分明白，应建立日常考核台帐和档案，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据，将考核内容进行记录并存档； 第八条周边绩效的考核标准总公司高管和各下属公司负责人的周边绩效主要从总公司/下属公司治理与总公司 /下属公司治理对其需要协作的情形来进行评判，可以连续分为主动程度、响应时间长短、 解决问题时间长短、 信息反馈准时程度和服务质量状况等五个方面；具体定义见5-2 表：表 5-2周边绩效评分等级定义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性常常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他他部门询问， 是门询问，是否有部门询问，是否部门询问，是否否有工作协作工作协作需要

17、有工作协作需有工作协作需需要要要响应时间其它部门 / 人员提出合理工作其它部门 / 人员提出合理工作其它部门 / 人员提出合理工作其它部门 / 人员提出合理工作帮助要求时， 每帮助要求时， 多帮助要求时， 少帮助要求时， 从次准时响应数准时响应数准时响应不准时响应解决问题时间尽快帮助， 解决尽快帮助， 解决尽快帮助，解决对于需帮助解问题远低于预问题在预期时问题超出预期决的问题根本期时间间内时间不处理信息反馈准时帮助工作完成帮助工作完成帮助工作完成帮助工作完成后，每次都准时后，多数能准时后，有时能准时后，从来没有及将完成情形反将完成情形反将完成情形反时将完成情形馈到要求帮助馈到要求帮助馈到要求帮

18、助反馈到要求协部门 / 人员部门 / 人员部门 / 人员助部门 / 人员服务质量其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常中意较中意太中意不中意第九条治理绩效的考核标准治理绩效主要考核治理人员对直接下属治理和业绩指导的有效程度，主要反映在五个方面：沟通成效、工作安排、业务指导、下属进展和治理力度等；具体 评分等级定义标准见5-3 表：表 5-3治理绩效评分等级定义表精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 9 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - -

19、 - - - - -与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系和好的关系， 常常通，但是存在沟通，下属不情愿谐；下属遇到各与下属进行有通不完全现象和上级沟通， 上种问题情愿主效的沟通级难以明白下动和上级沟通属的想法合理分派工作，依据下属的个给下属分派工给下属分派工充分发挥下属性和才能合理作基本能让下作存在较大问潜能；对下属工地安排工作， 并属中意，没有明题，导致严峻下作中的重要问能赐予必要的显的忙闲不均属不中意；基本题准时赐予指指导；清晰大部现象；有时会指不能指导下属导；能清晰员工分员工完成情导下属工作； 基工作；不清晰员完成情形况本清晰员工完工完成情形成情形对下属的绝大对大

20、部分问题对一部分问题仅有一小部分多数问题都能能够与成员进能够供应肯定问题能够与成供应比较中意行有效争论指导员进行有效讨的指导论并指导帮忙全部下属关怀大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人进展，进展会提出一白自己的进展展道路，并且得并能提出改进些看法，也能偶方向，并且基本到下属认同； 随的要求或建议尔提出改进要不能指出下属时指出下属的求的改进点改进点下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为下属行为行为效仿的榜样指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通成效工作安排业务指导下属进展治理力度第六章考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分，企业进展部门统计

21、汇总后对统计结果 进行处理， 形成考核报告； 企业进展部将考核结果反馈被考核的高管人员、各下属公司负责人；特殊情形报薪酬考核治理委员会审议；企业进展部将考核结果整理归档， 依据个人考核系数运算经营者的绩效年薪和股权鼓励数量；考核流程见下面附图；薪酬考核委员会公司企业进展部考核主体被考核人精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 10 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -启动考核汇总各项考核得分，依据权重运算综合得分确定个人考核审核系数和结果反馈考核结果、绩效面谈对被考核人评分懂得考

22、核结果考核否申接被受考与核否人述职述程是序图 6-1考核流程第七章考核评分考核终止第一条考核评分考核表中的全部考核指标均依据百分制（满分为100 分）打分，依据各类指标的等级标精确定相应的分数；具体评分标准见表7-1；表 7-1：评分等级分数表评分等级超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 90其次条任务绩效考核的调整857570 6050 以下如遇特殊情形如原有的考核环境发生了突变等非被考核者可控的缘由导致原先制定的指标没有完成，可以对任务绩效考核进行调整；总经理的考核由上级公司董事会调整；党组书记、副总经理、三总师、总经精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 1

23、1 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -理助理的考核由总经理进行调整，报上级公司董事会确认； 各下属公司负责人的考核调整由总经理进行调整，报绩效考核治理委员会确认；第三条考核表格各考核主体依据绩效标准和评分等级分数表对被考核人进行打分，填入评分表中；表格 7-2 高管人员、各下属公司负责人任务绩效考核评分表考核期间：年月 至年月姓名岗位1%2%3%4%5%6%7%“单项拒绝”指标：完成情形：序号指标权重指标值 （完成情形）得分评分等级任务绩效加权合计备注考核人签字：年月日注：直接上级使用表格 7-3

24、高管人员、各下属公司负责人周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位序号指标权重得分评分等级1主动性%周边2响应时间%绩效3解决问题时间%4信息反馈准时性%5服务质量%加权合计备注考核人签字：年月日注：有协作关系的部门主管副总；总经理没有周边绩效；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 12 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -表格 7-4 高管人员、各下属公司负责人治理绩效考核评分表考核期间：年月 至年月姓名岗位序号指标权重得分评分等级1沟通成效%治理2工作安排%绩效3业务

25、指导%4 下属进展%5 治理力度%加权合计备注考核人签字：年月日注：直接下级使用；总经理不考核治理绩效；表格 7-5 高管人员、各下属公司负责人考核分数统计表考核期间：年月 至年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效%直绩效治理绩效接维度%下%级A1%A2%周边绩效%1）%2）%A33）%年度绩效考核得分：A = A1 × % + A2× % + A3 × %备注 :注：企业进展部门使用；对于总经理来说，由于没有周边绩效和治理绩效分数，业务绩效的权重为 100% ；第四条考核分数统计精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 13

26、 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -企业进展部门通过对表7-5 的运算，可以得到高管人员、各下属公司负责人的年度考核得分；第八章考核结果第五条年度考核系数运算企业进展部依据考核评分运算年度考核系数；1. 总经理个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以75，得到个人年度考核系数；即个人年度考核系数个人年度考核得分752. 其他高层治理人员其他高层治理人员的年度考核系数用以下公式运算个人年度考核系数 =a1*个人考核得分 /75+a2* 本公司总经理个人考核系数3. 下属公司负责人个人年度考核系数 =

27、a1* 个人考核得分 /75+a2* 本公司总经理个人考核系数注：权重a1、a2 由总经理依据高管人员和下属公司负责人的工作性质对公司业绩直接影响的程度确定，a1+a2=1（a1 与 a2 的系数值可依据公司情形自行确定，常规情形为80%、20%）；对于需要接受年度考核， 但在高层岗位或下属公司负责人上任职不足六个月或有其它特殊缘由的治理人员， 经中国通信建设总公司总经理办公会批准可以不参与年度考核，考核系数为 1，综合评定等级为中；第六条等级评定个人综合评定等级： 将企业全部高管人员 （不包括总经理） 和下属公司负责人分别依据考核系数，进行一个强制排序，评比出优（不超过总数的10%）、良（不

28、超过总数的20%）、中、合格（不低于总数的20%）、差五个级别；第七条结果效用高管人员和下属公司负责人的年度考核结果直接影响到本年度的个人年薪的发放（具体参见中国通信建设总公司高管人员鼓励方案）；第九章申诉及处理精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 14 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -第十条提交申诉被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向公司企业 进展部提交申诉书； 申诉书内容包括： 申诉人姓名、 单位、申诉事项、申诉理由；第十一条申诉受理机构薪酬考核治

29、理委员会是高管人员和下属公司负责人考核申诉的最终机构；公司企业进展部是薪酬考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由公司企业进展部负责调查和谐，提出建议；公司党组书记、副总经理、三总师、总经理助理向上级公司董事会提出申诉， 并由董事会裁决；第十二条申诉受理（一）企业进展部接到高管人员和下属公司负责人申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复； 对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理；（二）受理的申诉大事， 第一由企业进展部对经营者申诉内容进行调查，然后上报绩效考核委员会（或董事会） ；（三）申诉处理答复：薪酬考核治理委员会（董事会）在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组

30、织审查，并将处理结果通知申诉人；（四）具体流程见下面申诉流程图 ；薪酬考核治理委员会（董事会）企业进展部被考核人不中意考核结果调查情形提交申述书否是否受理是说明缘由裁决精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 15 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -图 9-1申诉流程图表 9-1经营团队成员考核申诉表申诉人姓名所在单位职务申诉事项申诉事由接待人申诉日期表 9-2经营团队成员考核申诉处理记录表申诉人姓名所在单位职位申诉事项申诉缘由摘要面谈时间接待人问题简要描述：处理记录调查情形 :

31、精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 16 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -解决方案：经办人 :备注：第十章附就第一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布；其次条 本方法由中国通信建设总公司薪酬考核治理委员会制定、修改并负责说明；第三条 本方法实施后，原有考核规章制度自行终止；如另有与本方法相抵触的规定，一律以本方法为准；第四条本方法自颁布之日起实施；附件一：经营治理业绩合同甲方：公司乙方：（职位）为加强公司经营治理， 促进企业资产保

32、值增值， 约束规范经营团队行为，确保公司20XX年经营方案目标的实现和安全运行，就企业经营事宜，经双方协商，签订经营治理业绩合同如下：一、经营期限经营期一年， 自二 OO 八年一月一日至二OO 八年十二月三十一日；二、经营标的精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 17 页，共 21 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -经营资产总额产万元；其中：流淌资产万元，固定资产万元；净资产万元；三、经营目标经营目标分当期目标和长期目标，详见经营责任考核指标表 ；四、甲乙双方的权力责任（一）甲方的权力和责任1、权力有权打算乙方治理机构设置和人员编制；拥有更换经营者及打算其酬劳权，依据乙方提名聘任或解聘副总经理；有权任免和调配乙方的财务人员；随时监控、 审查乙方的生产经营情形， 并对经营活动中显现的决策失误等问题提出质询和处理；2、责任在资金和政策指导上赐予乙方支持；指导和和谐乙方解决生产经营中遇到的困难和问题，营造尽可能宽松的环境；（二）乙方的权力和责任1、权力享有资产使用权；享有人