企业战略管理过程概述

1、第3章 企业战略管理过程3.1 企业战略制定的基本原则1 1）长远性和一致性原则）长远性和一致性原则2 2）目的性原则）目的性原则3 3）独特性原则）独特性原则4 4）差别化原则）差别化原则5 5）可操作性原则）可操作性原则3.2 企业战略制定的的程序与方法3.2.1 企业战略的制定标准长远性长远性明确性明确性创新性创新性灵活性灵活性制定制定标准标准3.2 企业战略制定的的程序与方法3.2.2 企业战略的制定程序123456识别和鉴定企业先行的战略识别和鉴定企业先行的战略分析企业环境条件分析企业环境条件确定战略目标确定战略目标形成战略方案形成战略方案评价和比较战略方案评价和比较战略方案确定战略

2、方案确定战略方案3.2 企业战略制定的的程序与方法3.2.3 企业战略的制定方法1）自上而下的方法）自上而下的方法优点：领导层高度重视战略，把握优点：领导层高度重视战略，把握企业的经营方向，便于集中领导；企业的经营方向，便于集中领导；缺点：详尽指导不足；难以发挥积缺点：详尽指导不足；难以发挥积极性和创造性。极性和创造性。2）自下而上的方法）自下而上的方法优点：集思广益，易于贯彻和落实；优点：集思广益，易于贯彻和落实；缺点：各部门难以协调，会影响整个缺点：各部门难以协调，会影响整个计划的系统性和完整性。计划的系统性和完整性。3）上下结合的方法）上下结合的方法优点：最高管理层与下属各部门管优点：最

3、高管理层与下属各部门管理人员共同参与，协调效果更好，理人员共同参与，协调效果更好，战略更具操作性。战略更具操作性。4）战略小组方法）战略小组方法优点：目的性强，效率高。优点：目的性强，效率高。1） 成长型战略定义：定义：成长型战略是以成长型战略是以发展壮大企业发展壮大企业为基本导向，致力为基本导向，致力于使企业在于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发产销规模、资产、利润或新产品开发等某一等某一方面或几方面获得方面或几方面获得增长增长的战略。的战略。p一体化战略一体化战略p密集型战略密集型战略p多元化战略多元化战略3.3.1 企业战略的选择3.3 企业战略的选择与实施（1 1）一体化战略）一

4、体化战略定义：一体化战略定义：一体化战略是指企业充分利用自身在产品或服务是指企业充分利用自身在产品或服务上的生产、技术、市场等方面的优势，上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品或服沿着其产品或服务生产经营链条的纵向或水平方向务生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。利润水平，使企业得到发展壮大。类型：类型：p纵向一体化，又叫垂直一体化，纵向一体化，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略

5、形式，是企业应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端销售终端的一种战略体系。的一种战略体系。p横向一体化，也称为水平一体化，横向一体化，也称为水平一体化，是指与是指与处于相同行业、处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产实现扩大

6、规模、降低产品成本、巩固市场地位品成本、巩固市场地位。棉纺织厂棉纺织厂1 1棉纺织厂棉纺织厂2 2棉花种植业棉花种植业棉纺织厂棉纺织厂3 3衬衫工厂衬衫工厂1 1衬衫工厂衬衫工厂2 2衬衫工厂衬衫工厂3 3服装店服装店1 1服装店服装店2 2服装店服装店3 3植棉厂植棉厂1 1植棉厂植棉厂2 2植棉厂植棉厂3 3棉纺织业棉纺织业服装制造业服装制造业零售商业零售商业A.A. 纵向一体化战略的类型纵向一体化战略的类型前向一体化战略：前向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展

7、沿其生产经营链条链条向前延伸向前延伸，使企业的业务活动更加，使企业的业务活动更加接近最终用户接近最终用户，即，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。后向一体化战略：后向一体化战略：是指以企业初始生产经营的产品（业是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条链条向后延伸向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企

8、业原有生产经营业务所需的原料、配件、能目，即发展企业原有生产经营业务所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。源及包装服务业务的生产经营。B.B.纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益与成本纵向一体化的战略利益：纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本，节省交易费用；实现范围经济，降低经营成本，节省交易费用；稳定供求经济，规避价格波动；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。提高差异能力，树立经营特色。纵向一体化的战略成本：纵向一体化的战略成本：弱化激励效应；弱化激励效应；加大管理难度；加大管理难度；加剧财务紧张；加剧财务紧张；降低经营灵活性。降低经营灵活

9、性。C.C.纵向一体化战略的实施条件纵向一体化战略的实施条件前向一体化的条件前向一体化的条件u企业当前的销售成本过高，企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企分销商不可靠，不能满足企业的需要业的需要u可利用的高质量的销售商可利用的高质量的销售商数量偏少数量偏少u企业具备介入销售领域的企业具备介入销售领域的能力和条件能力和条件u现有的分销商利润丰厚现有的分销商利润丰厚后向一体化的条件后向一体化的条件u当前的供应商不可靠，或供当前的供应商不可靠，或供货成本太高货成本太高u供应商数量偏少而需求方数供应商数量偏少而需求方数量偏多量偏多u企业具备后向一体化的资源、企业具备后向一体化的资源、经验和

10、能力等条件经验和能力等条件u在产品成本中，原材料成本在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要的稳定至关重要u现有的供应商利润丰厚现有的供应商利润丰厚 案例一：中国石化的一体化结构案例一：中国石化的一体化结构中国石化是中国首家在香港、纽约、伦敦和上海四地上市中国石化是中国首家在香港、纽约、伦敦和上海四地上市的公司，亦是中国及亚洲最大的石油和石化公司之一。中国的公司，亦是中国及亚洲最大的石油和石化公司之一。中国石化是中国第二大石油和天然气生产商，中国最大、全球第石化是中国第二大石油和天然气生产商，中国最大、全球第五大炼油生产商，中国和亚洲最大的石油产品分销和营销商，五大炼油生产商，中国和亚洲最大的石

11、油产品分销和营销商，中国最大、全球第六大石化产品生产商和分销商。中国最大、全球第六大石化产品生产商和分销商。中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、油品营销及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和油品营销及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和化工生产为中游业务，成品油销售为下游业务。化工生产为中游业务，成品油销售为下游业务。一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少赋税联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少

12、赋税等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，（续）案例一：中国石化的一体化结构（续）案例一：中国石化的一体化结构平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油田亏，但是炼油、化工和销售赚；油价高，炼油亏，但油田田亏，但是炼油、化工和销售赚；油价高，炼油亏，但油田和销售赚。和销售赚。发挥一体化结构的优势依赖于一体化结构的合理化。根据发挥一体化结构的优势依赖于一体化结构的合理化。根据埃克森美孚埃克森美孚20032003年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工业年年报，埃克森美孚的上

13、游、下游和化工业务的固定资产比例为务的固定资产比例为6:3:16:3:1。上游的开采业务为炼油业务和化。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节省了采购成本，另一方工业务提供了充足的资源，一方面节省了采购成本，另一方面也保证了资源安全和减少价格波动风险。埃克森美孚面也保证了资源安全和减少价格波动风险。埃克森美孚80%80%以以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。中国石化也是一个上、中、

14、下游一体化的提高了生产效率。中国石化也是一个上、中、下游一体化的（续）案例一：中国石化的一体化结构（续）案例一：中国石化的一体化结构石油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势石油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势其其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的化的油气开采收入只占全部营业额的10%10%，公司所需的原油，公司所需的原油70%70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%60%，而且呈现出递增趋势。，而且呈现出递增趋

15、势。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50%50%。未来。未来石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落，石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落，石油价格波动风险对于中国石化的经营业绩有非常大的影响。石油价格波动风险对于中国石化的经营业绩有非常大的影响。一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道被切断，将严重影一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道被切断，将严重影响公司的经营安全。响公司的经营安全。案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司19191919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提年，

16、通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上上17.6%17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场能超过除费雪公司以外的其

17、他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。不幸的是，这种情况还是发生了。（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司（续）案例二：通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费

18、雪公邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上上17.6%17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于费雪公司的剩余股票，并于19621962年最终吞并了费雪公司。年最终吞并了费雪公司。D.D.横向一体化的战略利益与成本横向一体化的战略利益与成本p 横向一体化的战略利益横向一体化的战略利益l 获取规模经济；获取规模经济；l 减少

19、竞争对手；减少竞争对手；l 扩张生产能力。扩张生产能力。p 横向一体化的战略成本横向一体化的战略成本l 管理协调问题；管理协调问题；l 政府法规限制。政府法规限制。案例（三）：美国案例（三）：美国WCIWCI公司的横向一体化战略公司的横向一体化战略美国综合钢厂美国综合钢厂WCIWCI公司在公司在2020世纪世纪6060年代末曾制定了在冰年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于19711971年收购了弗兰克林电器公司；年收购了弗兰克林电器公司；19721972年收购了西屋自动年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；空气阀公

20、司的冰箱部；19781978年买下了美国汽车公司的电器年买下了美国汽车公司的电器部；部；19791979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCIWCI公司之所以能够在短短公司之所以能够在短短1010年内实现迅速的规模扩张，主要年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。得益于其横向一体化战略。 （2 2）密集型战略）密集型战略定义：密集型战略定义：密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。竞争地位的

21、战略。类型：类型： 市场渗透战略（市场渗透战略（Market Penetration Strategy）定义：定义：所谓市场渗透战略，是指企业通过更大的市场营所谓市场渗透战略，是指企业通过更大的市场营销努力，提高销努力，提高现有产品或服务在现有市场上现有产品或服务在现有市场上的销售收入的销售收入的战略。的战略。有效的市场渗透战略应当遵循以下准则：有效的市场渗透战略应当遵循以下准则：（1 1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；（2 2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；）现有用户对产品的使用率还可显著提高；（3 3）在整个产业的销售增长时

22、主要竞争者的市场份额在下）在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降；降；（4 4）规模的提高可带来很大的竞争优势。）规模的提高可带来很大的竞争优势。市场渗透战略的实施措施：市场渗透战略的实施措施：（1 1）通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各）通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户；使用过本企业产品的用户；（2 2）把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提）把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客高、价

23、格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客购买自己的产品；购买自己的产品；（3 3）优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，）优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使老顾客更加频繁的使用。增加产品的新用途，从而促使老顾客更加频繁的使用。 市场开发战略（市场开发战略（Defined Marketing StrategyDefined Marketing Strategy）定义：定义：所谓所谓市场开发战略市场开发战略，是指企业将，是指企业将现有产品或服务现有产品或服务打打入入新的地区市场新的地区市场的战略。即企业以市场创新为主导，用原的战略。即企业以市场创新为主

24、导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。有产品为竞争武器，向新市场扩张。有效的市场开发战略应当遵循以下准则：有效的市场开发战略应当遵循以下准则：（1 1）企业在所经营的领域非常成功；）企业在所经营的领域非常成功；（2 2）存在未开发或未饱和的市场；）存在未开发或未饱和的市场；（3 3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；（4 4）企业存在过剩的生产能力；）企业存在过剩的生产能力；（5 5）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。市场开发战略的实施措施：市场开发战略的实施措施：（1 1）扩大新

25、的市场范围；）扩大新的市场范围；（2 2）在新市场寻找潜在的用户；）在新市场寻找潜在的用户；（3 3）增加新的销售渠道。）增加新的销售渠道。市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长市场开发战略比市场渗透战略具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场的进入障碍，如顾客的品牌转换，能否得到合适的的进入障碍，如顾客的品牌转换，能否得到合适的销售渠道等。打破进入障碍需要强有力的促销活动，销售渠道等。打破进入障碍需要强有力的促销活动，有时需要自己开发新的销售渠道，这都将增大成本。有时需要自己开发新的销售渠道，这都将增大成本。同时，还要面对原

26、有经营企业的反击。这都会使企同时，还要面对原有经营企业的反击。这都会使企业在相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。业在相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。 产品开发战略（产品开发战略（Products Development Products Development StrategyStrategy）定义：定义：所谓产品开发战略，是指企业通过所谓产品开发战略，是指企业通过改进和改变现改进和改变现有产品或服务有产品或服务而增加销售额和扩大市场占有率的战略。而增加销售额和扩大市场占有率的战略。有效的产品开发战略应当遵循以下准则：有效的产品开发战略应当遵循以下准则：（1 1）企业拥有成功的、处于产

27、品寿命周期中成熟阶段的产）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；品；（2 2）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；（3 3）企业在高速增长的行业中参与竞争；）企业在高速增长的行业中参与竞争；（4 4）企业拥有非常强的研究与开发能力。）企业拥有非常强的研究与开发能力。产品开发战略的主要途径：产品开发战略的主要途径：（1 1）开发新一代的产品。）开发新一代的产品。（2 2）增加同一产业下不同类型的新产品。）增加同一产业下不同类型的新产品。（3 3）增加产品的特性、功能和构造。）增加产品的特性、功能和构造。（4 4）增加产品线的长度。）增

28、加产品线的长度。密集型战略密集型战略的收益与风险的收益与风险1.1.收益收益（1 1）从经济学意义上讲，密集增长战略因其具有的）从经济学意义上讲，密集增长战略因其具有的“专专业化业化”特点，有利于企业实现特点，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应规模经济和学习曲线效应的好的好坏，获得较高的运作效率。坏，获得较高的运作效率。（2 2）由于企业将）由于企业将资源集中资源集中于一种产品或业务，因此，有于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性和满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业感性和满足程度以及对

29、市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做得很好，在行业中或市场上建立起价值活动的诸多方面做得很好，在行业中或市场上建立起较较强的竞争力强的竞争力和和成本领先或差异化优势成本领先或差异化优势。（3 3）该战略还具有对）该战略还具有对追加资源要求低追加资源要求低、有利于发挥企业有利于发挥企业已有能力已有能力等优点。等优点。密集型战略密集型战略的收益与风险的收益与风险2 2. .风险风险虽然密集增长战略能使企业获得稳定发展，但由于产品虽然密集增长战略能使企业获得稳定发展，但由于产品市场范围所限，其发展总有尽头；加之企业将全部资源市场范围所限，其发展总有尽头；加之企业将全部资源投入到单一行

30、业、集中在单一市场上从事经营，使得竞投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，这犹如争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所以，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产所以，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到较大打击。较大打击。（3 3）多元化战略）多元化战略A.A.定义：定义：多元化成长战略，又称多样化成长战略，是多元化成长战略，又称多样化成

31、长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。的产品或业务。B.B.类型：类型：根据现有业务领域和新业务领域之间的关联根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化相关多元化与不相关多元化两种类型。两种类型。C.C.多元化的战略利益及成本多元化的战略利益及成本 多元化战略的战略利益多元化战略的战略利益l实现范围经济；实现范围经济；l分散经营风险；分散经营风险；l增强竞争力量。增强竞争力量。p 多元化战略的战略成本多元化战略的战略成本分散企业资源；分散

32、企业资源；加大管理难度。加大管理难度。提高运作费用；提高运作费用；加剧人才缺口。加剧人才缺口。D.D.多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题p客观评估企业多元化经营的必要性与能力；客观评估企业多元化经营的必要性与能力；p把主业做好之后再考虑多元化；把主业做好之后再考虑多元化；p新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；p建立横向组织，协调不同业务单元的关系。建立横向组织，协调不同业务单元的关系。2） 稳定型战略定义：定义：稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，是，是指企业在指企业在战略方

33、向上没有重大改变战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营安全经营为宗为宗旨的战略。旨的战略。v （1 1）暂停战略）暂停战略，是指在一段时间内降低成长速度、巩固，是指在一段时间内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。现有资源的临时战略。v （2 2）无变战略）无变战略，是指不实行任何新举动的战略。，是指不实行任何新举动的战略。v （3 3）维持利润战略）维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺，是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。牲企业未来成长的战略。案例分析案例分析：

34、菲亚特公司菲亚特公司的稳定型战略的稳定型战略意大利的意大利的菲亚特公司菲亚特公司作为阿戈内利的家族企业，能够发展到今天，作为阿戈内利的家族企业，能够发展到今天，历届意大利政府的保护功不可没。第一次世界大战使菲亚特公司历届意大利政府的保护功不可没。第一次世界大战使菲亚特公司出现了第一次繁荣。凭借与政界的密切关系，菲亚特公司从政府出现了第一次繁荣。凭借与政界的密切关系，菲亚特公司从政府那里得到了数额惊人的订单，不但为军队提供汽车，还提供枪炮那里得到了数额惊人的订单，不但为军队提供汽车，还提供枪炮和其他军用物资。政府不仅在订货上照顾菲亚特公司，而且还制和其他军用物资。政府不仅在订货上照顾菲亚特公司，

35、而且还制定了对进口汽车征收高额关税的贸易保护主义法案，使菲亚特公定了对进口汽车征收高额关税的贸易保护主义法案，使菲亚特公司得以独步意大利汽车市场。司得以独步意大利汽车市场。19611961年，菲亚特公司第一次遇到了麻烦年，菲亚特公司第一次遇到了麻烦欧洲经济共同体要求欧洲经济共同体要求意大利政府放弃原来的贸易保护主义政策，大幅度降低进口关税。意大利政府放弃原来的贸易保护主义政策，大幅度降低进口关税。作为职业经理人的瓦雷塔深知，关税下调是贸易发展的必然趋势，作为职业经理人的瓦雷塔深知，关税下调是贸易发展的必然趋势，必然会导致菲亚特公司原来有限的市场出现萎缩。为确保菲亚特必然会导致菲亚特公司原来有限

36、的市场出现萎缩。为确保菲亚特公司能够保持稳定的市场，瓦雷塔在公司能够保持稳定的市场，瓦雷塔在2020世纪世纪6060年代中期选择了汽年代中期选择了汽（续）（续）案例分析案例分析：菲亚特公司菲亚特公司的稳定型战略的稳定型战略车工业相对薄弱的东欧国家为目标市场。除了在东欧国家开拓市车工业相对薄弱的东欧国家为目标市场。除了在东欧国家开拓市场外，菲亚特公司还发挥自己的汽车价格低廉的优势，向以生产场外，菲亚特公司还发挥自己的汽车价格低廉的优势，向以生产高档汽车为主的西方其他汽车公司无法进入的第三世界市场发展，高档汽车为主的西方其他汽车公司无法进入的第三世界市场发展，相继在印度、埃及、摩洛哥、阿根廷等地站

37、稳了脚跟。相继在印度、埃及、摩洛哥、阿根廷等地站稳了脚跟。19801980年，在赶超德国大众汽车的计方案，多元化发展目标等一系年，在赶超德国大众汽车的计方案，多元化发展目标等一系列计划失败和石油危机的严重冲击下，爆发了菲亚特公司自创建列计划失败和石油危机的严重冲击下，爆发了菲亚特公司自创建以来最大的危机。以来最大的危机。阿阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特公司的日常管理工作，将公司业务戈内利兄弟宣布退出菲亚特公司的日常管理工作，将公司业务交由塞萨雷交由塞萨雷罗米蒂全权负责。他果断地退出北美等一批菲亚特公罗米蒂全权负责。他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市

38、场，司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。罗米蒂针对石油危机后顾客关注也绝不再向这些无底洞中投资。罗米蒂针对石油危机后顾客关注汽车汽车（续）（续）案例分析案例分析：菲亚特公司菲亚特公司的稳定型战略的稳定型战略油耗的心理，在大型轿车盛油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了行的欧洲市场上投放了“尤诺尤诺”牌牌微型轿车，销售情况奇佳。此外，罗米蒂还将发展重点转向需微型轿车，销售情况奇佳。此外，罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产。罗米蒂的这些措施收到了极求量大、订货量稳定的军工生产。罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生

39、产效率提高了，利润上升了。到好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到2020世纪世纪8080年代末，菲亚特公司占有国内年代末，菲亚特公司占有国内60%60%的汽车市场，创下了的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。欧洲最高纪录。总结总结：菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此稳定型战略属于典型的阻击式防守战略稳定型战略属于典型的阻击式防守战略( (以守为攻以守为攻) )，这种战略的，这种战略的指导思想是：指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。其。其理念是：理念是：企业投入相应的资源

40、，以充分显示企业已经拥有的阻击企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力，竞争对手进攻的能力，菲亚特公司正是这样做的。多年以来，它菲亚特公司正是这样做的。多年以来，它通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。当然，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。当然，面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略，稳中有进，发展自动化生产公司能够及时采

41、取反应式防御战略，稳中有进，发展自动化生产线，并且利用自己的廉价优势，准确地对客户的需求进行定位，线，并且利用自己的廉价优势，准确地对客户的需求进行定位，发展低能耗型轿车，抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场发展低能耗型轿车，抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。（续）（续）案例分析案例分析：菲亚特公司菲亚特公司的稳定型战略的稳定型战略3）收缩型战略定义：定义：收缩型战略，也称为撤退型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经，是指企业因经营恶化而采取的营恶化而采取的缩小生产规模缩小生产规模或或取消某些业

42、务取消某些业务的战略。的战略。v（1 1）扭转战略）扭转战略，是指企业采取缩小产销规模、削减成本，是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势扭转销售和盈利下降趋势的战略。的战略。v（2 2）剥离战略）剥离战略，是指企业，是指企业出售或停止出售或停止经营下属经营单位经营下属经营单位的战略。的战略。v（3 3）清算战略清算战略，是指将企业的，是指将企业的全部资产出售全部资产出售，从而，从而停止停止经营经营的战略。的战略。四种战略态势比较四种战略态势比较3.3.2 企业战略的实施（1 1）适度合理性的原则。）适度合理性的原则。（2 2）统一领导、统一指挥的原则。）统一领导、统一指挥的原则。（3 3）权变原则。）权变原则。1）战略实施的原则2）战略实施的模式定义：定义：战略实施模式是指战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。所采用的手段。（1 1）指挥型。）指挥型。优点优点：在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时