突发性招聘的 剖析与对策

1、突突发发性招聘的性招聘的 剖析剖析与对与对策策提纲纲 突发性招聘的原因剖析突发性招聘的原因剖析1 1、人才流动频繁、人才流动频繁 经济环境向好，人才市场职位机会增加 人才流动频繁，造成岗位补缺，招聘量增大2 2、人才需求增大、人才需求增大 经济环境向好，公司业务发展迅速 各位部门工作量增大，人员需求增大，招聘量增大3 3、加之部分岗位人才竞争造成人才稀缺，增加招聘达成难度、加之部分岗位人才竞争造成人才稀缺，增加招聘达成难度 突发性招聘的原因剖析突发性招聘的原因剖析主要原因有三：主要原因有三：招聘达成招聘达成率低率低编制扩张编制扩张新组织设立新组织设立 在经济复苏的大环境下，公司业务发展迅速，各

2、部门为了应对自身工作量的增加，纷纷在原有岗位编制的基础上追加新的编制需求，HR同仁希望能有三头六臂 公司面临新业务发展机遇，从组织上设立新的部门应对，面临对新的未知人才领域的招聘工作 面对岗位招聘达成低的历史任务沉淀，又不断增加新的职位招聘人数，旧债未还新债又来，疲于奔命突发性招聘的原因剖析突发性招聘的原因剖析导致招聘工作导致招聘工作1 1、原有计划被打破、原有计划被打破2 2、招聘工作量剧增、招聘工作量剧增3 3、招聘达成率下降、招聘达成率下降4 4、用人部门常因工作未达成将责任推至人力资源部、用人部门常因工作未达成将责任推至人力资源部 突发性招聘因为时间紧、任务重，所以招聘人员往往会对整个

3、过程删繁就简，充当招聘“救火队员”。最后时间没少用，招聘的效果却不理想。 如何解决这个困局呢？我们从三个主因分别寻找对策如何解决这个困局呢？我们从三个主因分别寻找对策提纲纲 编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘：编制扩张型招聘：因为业务发展需要，在现有组织架构下编制增员超过20%的岗位招聘行为，包括现有和新增岗位。 一般而言10%的编制浮动属于正常范围，但不少企业业务由于存在不确定，20%的编制浮动也属合理范围。 “扩张型招聘”是最常见的突发性招聘，常常HR同仁很头疼，其中一个很重要的原因是企业的人力资源规划无法规划或没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预测，所以也就无法做到事先

4、充分准备。编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策工作难点工作难点1、时间紧、任务重、工作量饱和，甚至不得不降低录用门槛2、人才需求量，人才储备不足，简历库翻了又翻，招聘渠道难以有效拓展3、为了实现招聘达成率，不得不提高薪资标准，从而打破内部薪酬平衡4、人员扩张过快，管理体系无法支撑，加速人员流动率，让部分岗位招聘周而复始编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策如何根本解决此类如何根本解决此类“物理性增长物理性增长”招聘：招聘：对策一：卡需求对策一：卡需求 严格控制用人部门滥报招聘需求严格控制用人部门滥报招聘需求这是最行之有效减少无用功的有效办法这是最行之有效减少无用功的有效办法挤泡沫挤泡沫用人部门所

5、报需求中存在一定比例的水份，事实证明将近用人部门所报需求中存在一定比例的水份，事实证明将近30%30%的人员需求在招聘过程中因业务变化而取消的人员需求在招聘过程中因业务变化而取消化整为零化整为零评估自身招聘能力，与用人部门进行充分沟通，按招聘录用评估自身招聘能力，与用人部门进行充分沟通，按招聘录用进度进行阶段性申报招聘需求，做到有进度进行阶段性申报招聘需求，做到有“预见预见”主动出击主动出击与业务部门进行业务规划分析，主导人员需求计划制定，做与业务部门进行业务规划分析，主导人员需求计划制定，做好人力资源规划和预测工作好人力资源规划和预测工作编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策对策二：加人手对策

6、二：加人手 增添专职和兼职招聘人员增添专职和兼职招聘人员人多力量大，有人才能分解和完成招聘任务人多力量大，有人才能分解和完成招聘任务全员皆兵全员皆兵成立项目性团队，由抽调成立项目性团队，由抽调HRHR部门同事、业务部门文员等人部门同事、业务部门文员等人员组成招聘项目组，将招聘任务进行分解，落实到人，按周进行计划达员组成招聘项目组，将招聘任务进行分解，落实到人，按周进行计划达成分析成分析招聘人手招聘人手新增专职招聘岗位编制，根据任务量借调或对外招聘专职人新增专职招聘岗位编制，根据任务量借调或对外招聘专职人员从事招聘工作员从事招聘工作不要让业务部门置之度外不要让业务部门置之度外在业务部门指定招聘责

7、任人，保证面试流程在业务部门指定招聘责任人，保证面试流程和环节的有效衔接，加快面试流程和环节的有效衔接，加快面试流程加班加点加班加点利用一切可以利用的时间进行面试甄选工作利用一切可以利用的时间进行面试甄选工作编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策对策三：拓渠道对策三：拓渠道 广泛发动广泛发动“群众群众”广而告之广而告之充分利用传统招聘渠道，积极发动内部推荐充分利用传统招聘渠道，积极发动内部推荐有效广告投放有效广告投放公司会更愿意在雇主品牌建设上投入资源，在主流招聘公司会更愿意在雇主品牌建设上投入资源，在主流招聘网站和行业人才的论坛上投放招聘广告网站和行业人才的论坛上投放招聘广告加大简历库搜索加大

8、简历库搜索购买更多的人才网站简历下载权限，扩大简历搜索范购买更多的人才网站简历下载权限，扩大简历搜索范围围内部推荐人才奖励方案内部推荐人才奖励方案设置伯乐奖，金额要有吸引力，发放要及时，设置伯乐奖，金额要有吸引力，发放要及时，积极鼓励内部人才推荐，必要时可以扩大推荐范围积极鼓励内部人才推荐，必要时可以扩大推荐范围人才寻访人才寻访对同业竞争对手进行有针对的人才寻访，提高招聘命中率，对同业竞争对手进行有针对的人才寻访，提高招聘命中率，扩大企业影响力，如不方便也可借助人才中介机构进行寻访，如小猎头扩大企业影响力，如不方便也可借助人才中介机构进行寻访，如小猎头等形式等形式编制扩张型招聘对策编制扩张型招

9、聘对策编制扩张型招聘对策编制扩张型招聘对策对策四：抓大放小对策四：抓大放小 提高招聘的准确性提高招聘的准确性优化招聘流程，关注重点岗位达成优化招聘流程，关注重点岗位达成重点出击重点出击针对公司的关键业务部门，特别直接创造企业价值的岗位要针对公司的关键业务部门，特别直接创造企业价值的岗位要投入主要精力和时间，确保按时按量保质地完成岗位招聘投入主要精力和时间，确保按时按量保质地完成岗位招聘密切联系需求部门密切联系需求部门要保持充分沟通，充分理解岗位招聘需求，充分把要保持充分沟通，充分理解岗位招聘需求，充分把握用人需求，提高简历推荐的成功率握用人需求，提高简历推荐的成功率宁缺毋滥宁缺毋滥虽然数量和质

10、量是此消彼长的关系，但一定要把握招聘的关虽然数量和质量是此消彼长的关系，但一定要把握招聘的关键点和敏感点，保证招聘环节的顺畅和有序键点和敏感点，保证招聘环节的顺畅和有序提纲纲 新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策新设组织型招聘：新设组织型招聘：为实现公司战略布局，通过设立新组织而进行的岗位招聘行为，包括建立新的部门或分子公司。 此类岗位招聘涵盖从新团队的高管到中层管理者、业务骨干及一般岗位员工。 “新设组织型招聘”常出现在一个企业快速扩张过程中，往往在决策前，为了保密需要，属于极少数人知晓。在决策之后，又非常迫切要求HR执行人员尽快达成团队组建，由于招聘岗位的跨度和面对全新人才领域，加之公司重

11、视，常让招聘人员疲于奔命，并面临巨大的工作压力。新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策工作难点工作难点1、作为全新的组织，在规划和岗位定编上无太多经验可循，决策层往往只有构思，而没有确切的行动方案2、团队成员的新老员工最佳配比，人才结构如何做到有机构成，在大量引进新血液的同时，又确保团队的稳定性，降低组织风险3、新业务团队的管理层，特别是第一把手的能力和职业操守将是团队成败的重要因素，在人才引进中如何把握，最大程度保证团队运作成功？4、面对新的人才领域，HR如何迅速找到感觉并投入招聘，在有效的时间内完成团队组建5、如何实现公司传统文化的导入的同时又保持新业务文化的建立，让团队成员能够在短时间内度

12、过磨合期新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策如何应对如何应对“组织从无到有组织从无到有”策略性招聘：策略性招聘：对策一：从简到繁对策一：从简到繁 新组织规划，特别是岗位设置规划的新组织规划，特别是岗位设置规划的关键关键新组织设立需要配合企业固有文化和行为模式，从简到繁亦新组织设立需要配合企业固有文化和行为模式，从简到繁亦是组织发展的规律是组织发展的规律设计组织架构设计组织架构根据业务流或产品流设计组织架构，规划组织设立的步根据业务流或产品流设计组织架构，规划组织设立的步骤，根据决策、管理、执行三个层级，编制组织职责、关键绩效指标和骤，根据决策、管理、执行三个层级，编制组织职责、关键绩效指标和职

13、位说明书职位说明书搭班子搭班子依据组织设计，设置基础岗位定编，确定管理团队的人才构成，依据组织设计，设置基础岗位定编，确定管理团队的人才构成，明确内部选拔和外部招聘的标准明确内部选拔和外部招聘的标准制定招聘计划制定招聘计划根据组织和岗位定编，制定招聘实施计划，包括招聘渠根据组织和岗位定编，制定招聘实施计划，包括招聘渠道、招聘进度、目标企业、招聘实施措施等内容道、招聘进度、目标企业、招聘实施措施等内容新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策对策二：擒对策二：擒“贼贼”先擒先擒“王王” 录用第一把手是招聘的核心录用第一把手是招聘的核心第一把手的任职能力和管理风格是决定新组织成败的关键第一把手的任职能力

14、和管理风格是决定新组织成败的关键全面评估全面评估“德、智、体、美、劳德、智、体、美、劳”全面评估，核心是人品、业务能力全面评估，核心是人品、业务能力和领导力，背景调查是必不可少的参照和领导力，背景调查是必不可少的参照多接触多接触避免决策层的光晕效应，凭借一时喜好下决定，要多次接触和避免决策层的光晕效应，凭借一时喜好下决定，要多次接触和沟通后才做录用决定沟通后才做录用决定未进家门不是一家人未进家门不是一家人在双方确定意向，未正式入职之前不应过多向候在双方确定意向，未正式入职之前不应过多向候选人透露公司的负面现状选人透露公司的负面现状制定有约束性的制定有约束性的OFFEROFFER在在OFFERO

15、FFER设置限制性条款，避免功亏一篑设置限制性条款，避免功亏一篑新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策对策三：谨慎招聘对策三：谨慎招聘 采用公平公正公开的招聘原则采用公平公正公开的招聘原则对于中基层岗位采用对于中基层岗位采用“三公三公”原则，减少推荐或裙带关系原则，减少推荐或裙带关系减少减少“近亲近亲”繁殖繁殖不接受新团队管理人员推荐，特别是对于一把手的不接受新团队管理人员推荐，特别是对于一把手的推荐人才是一个敏感点，这是一把双刃剑，在某种程度下破坏力很大，推荐人才是一个敏感点，这是一把双刃剑，在某种程度下破坏力很大，极易引起团队内部矛盾极易引起团队内部矛盾以公司文化要求为依归以公司文化要求为依

16、归在新团队招聘的过程中，对于管理岗位人选与在新团队招聘的过程中，对于管理岗位人选与公司文化不匹配的人选时，应立即否决，不容侥幸公司文化不匹配的人选时，应立即否决，不容侥幸强扭的瓜不甜强扭的瓜不甜在在HRHR工作尽力之后，依然犹豫不决的候选人，不勉为工作尽力之后，依然犹豫不决的候选人，不勉为其难再坚持录用，否则也会很快离职其难再坚持录用，否则也会很快离职新设组织型招聘对策新设组织型招聘对策对策四：条条大路通罗马对策四：条条大路通罗马 多渠道并行招聘多渠道并行招聘在控制招聘成本的同时要多种渠道进行招聘，尽可能用较快在控制招聘成本的同时要多种渠道进行招聘，尽可能用较快的进度完成团队搭建的进度完成团队

17、搭建猎头是首选猎头是首选猎头虽然成本较高，但是对于关键岗位的引进的效率是最猎头虽然成本较高，但是对于关键岗位的引进的效率是最快最好的快最好的人才寻访效果好人才寻访效果好对于行业、规模相似的企业进行人才寻访，能够保证对于行业、规模相似的企业进行人才寻访，能够保证岗位的经验匹配度高岗位的经验匹配度高注意控制节奏注意控制节奏新组织招聘一定要遵循高、中、低岗位招聘顺序，确保新组织招聘一定要遵循高、中、低岗位招聘顺序，确保管理层级的有效建立管理层级的有效建立提纲纲 达成率低型招聘对策达成率低型招聘对策达成率低型招聘：达成率低型招聘：某些岗位人才因市场竞争激烈或人才匮乏，导致招聘达成率低 问题一：某些岗位流动频繁，人员的稳定性差，HR要经常在这些岗位招聘上耗费大量精力 问题二：招聘信息发布后很难有合适的人选应聘 问题三：常用招聘渠道无法获取某类人才信息，如探矿等一些专业性人才 达成率低型招