惠普的营销模式

1、精选优质文档-倾情为你奉上图中可以很清晰的看出惠普渠道长度是采用多层模式，除神州数码全线代理之外，其家用系列被雷射、佳杰科技代理，商用系列被翰林汇、方正、英迈代理，下面的二代较多，其中致信佳和、迈拓辰峰、众达天网、中通世纪、美宝时代代理商用系列；龙安普天代理家用系列；瀚雄天达、运通时代、金仲达、共利恒通、中港宏业、鸾翔天与则代理商用和家用系列，在覆盖渠道的同时，惠普也兼顾终端，明炬达负责家电/连锁超市市场，渠道和最终结合，两条腿走路，再加上如此众多的二级代理商，如此宽的渠道，显示出惠普强大的渠道覆盖能力。多家总代（雷射、佳杰、翰林汇、方正、英迈）是惠普笔记本渠道的基本架构，但是从中可以隐约看到

2、独家总代（神州数码）的影子，多家总代和独家总代结合的这样一种渠道管理模式，一方面显示了惠普对渠道控制力的把握，另一方面也是总代和其他代理的利润分配之间的平衡和协调，渠道管理灵活，可以第一手获得市场变化的信息，而且有足够深的渗透力。综述：惠普的渠道模式深且广，符合惠普强势品牌厂商的市场地位，选择的总代理都有非常强大的资金实力和良好的出货能力，二级代理市场分布广，渗透力较深，对二级以下渠道的控制力度较强，这些渠道特点。说明惠普渠道具有很强的独到的市场推广能力。优点：产品分类，尽可能的避免了跨区销售的行为，不会因为窜货导致产品价格混乱；同时，强势经销商可为厂商分担物流，资金，服务等，缓解了厂家的压力

3、；渠道渗透力的优势，上文已有分析，这里不再指出。缺点：包销商各卖各的产品，产品在各个分销商之间流通不畅。因为是包销，所以产品竞争力不强，经销商的积极性有时显得不够，出货量有可能达不到厂商的要求；渠道覆盖面广，反而不能照顾到下游渠道和零售商的利益，最终导致市场反映较缓慢。正如上海世博会民营企业馆的主题“成长，波澜起伏；细胞，缤纷繁盛”，中小企业群体就像一个充满活力而灵动的“细胞组合体”，作为整体而言它们的力量是强大的，4000多万家中小企业为中国贡献了大约60%的gdp；但作为个体，它们却有着朝生夕死的宿命，据国家工信部最新发布的调查数据，中国中小企业的平均寿命为2.9年。七十多年前，惠普其实也

4、是一个小作坊。美国斯坦福大学的两个学生在课余时间设计各种电子小玩意儿，靠老师资助和一笔1000美元的银行贷款起家。数十年间，惠普从汽车房里的一个小车间发展成为全球最大的高科技公司之一。其创始人曾经说过：“在高科技行业，不断变革是非常重要的。一个伟大的企业家，只有完全融入行业所属的市场，才能成为一个预知创新产品成功与否的伟大预言家。”不断变革和融入市场这两条成功的经验，在惠普的经营和成长过程中再三得到验证。2001年，惠普收购康柏，其传统的打印机业务优势和康柏的pc机业务优势相结合，让其焕发了巨大的市场活力，成为世界头号pc制造商。如今，每个人都非常看重个性化、人性化体验。这些体验需求汇合起来，

5、构成了一个巨大的体验市场。惠普看到了体验经济的大趋势，果断放弃以产品经济为中心的商业模式，提出为客户创造价值的市场定位，转向“全面客户体验”(total customer experience)商业模式，以客户为中心调整组织架构和管理理念。营销学之父科特勒认为，“好公司能满足顾客需求，伟大的公司则会创造市场”。中小企业要想通过二次创业脱颖而出，满足客户需求仅仅是基准线，只有想在客户之前、做在客户需求之前，才能做大、做强，形成规模。立足产品，创新营销中国中小企业大多从代工起步，面临着从oem(原始设备制造)到odm(原始设计制造)再到obm(原始品牌制造)的转型升级难题。其盈利水平发展到一定规模

6、后，仅仅依靠产品本身往往很难突破瓶颈，因此，不断更新观念，运用新的营销手段开拓市场，对于中国中小企业赢得更大的发展非常关键。对于中小企业而言，树立强大的品牌和创新营销手段是其发展的必由之路。品牌不仅是企业、产品、服务的标志，更是反映企业综合实力和经营水平的无形资产。其投入在任何时候都不是多余的。以惠普为例，2006年惠普斥资4.5亿美元，没有推销任何具体的新产品，但是成功地重塑了以it科技为代表的企业形象，向it服务业大举扩张。外界普遍认为此次强大的宣传攻势是惠普转变企业形象、树立“科技巨人”形象的宣言。对于一个企业而言，唯有运用品牌、操作品牌，才能最终赢得市场。如果说品牌营销给企业带来的是无

7、形资产，那么清晰的产品定位和多样化的营销手段则会带来立竿见影的效果。惠普定位于年轻人市场的产品系列，采用新兴的网络营销手法，整合博客营销、bbs传播、sns社区管理等web 2.0应用，选择年轻人最为热衷的网络平台，迅速实现在年轻人中的口碑传播。针对年轻人市场的“我的电脑·我的舞台”活动，为惠普在中国消费市场份额的持续增长起到了积极的作用。进一步的成长让企业有了更广阔的视野，对整个市场和产业链也有了更多的了解。此时，企业采用的营销方式已经不限于单一的广告和促销，而是兼容并包的整合营销。整合营销的核心就在于企业不是卖自己所能制造的产品，而是卖那些顾客想购买的产品，真正重视消费者，以消费

8、者为中心组织广告、促销、公关、展会等营销手法。惠普推出的total care全程助力计划，不仅仅是为中小企业客户提供产品和服务，而是想在客户需求之前，联合更多的商业伙伴提供更多的附加价值，为中小企业用户带来全面的客户体验。惠普联合英特尔邀请专业人士讲解信息化过程中中小企业最关心的问题，同时为中小企业管理者设立了一个交流平台“惠普全程助力学院”，让中小企业管理者交流企业信息化过程中遇到的问题以及心得、经验。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“我们未来的富有不在于财富的积累，而在于观念的更新。”企业在成长的过程中会遇到诸多瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可以进入更大的发展空

9、间，反之，则可能被市场淘汰出局，其中，基于营销创新的观念起着关键作用。 企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫 帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等， 在实际操作过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。 惠普在

10、中国市场从容不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。 一、惠普公司的营销渠道动态模式 清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。 创建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已发展成为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。

11、2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。 （一）第一阶段（19901997年） 20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用

12、惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普

13、的产品，藉以进入不同的目标市场。 成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。 在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。 （二） 第二阶段（1997年至今） 90年代後期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国

14、内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。 这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化: 一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。 二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟

15、通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。） 从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。网际网路的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购买方式。这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑的

16、态度。厂家若能在这个时候出现， 直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强。 可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的合作夥伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。并且因为惠普的深度叁与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。 可以说建立分销商的信心，让合作夥伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 二、惠普公司的营销渠道深度管理模式 分

17、销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普自身管理工作的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略夥伴的关系随之加强。 （一）第一阶段：分销管理 惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，已经完全可以有效地按整体的市场策略运行。 渠道经理管理分销商的销售任务总额、经销渠道的建设与沟通及市场策略，处理销售过程中的价格冲突与渠道冲突。 产品经理管理产品的定位、价格与促销，处理价格保护及各种销售奖励。 这种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开拓市场争取业务，提供增值及服务。这样一个跨部门的相

18、互交叉榘阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的服务。 分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必须是大而通畅的，而保证河道畅通则是渠道管理的主要任务。如果只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用网际网路建立一套电子商务系统，专门提供给分销商和经销商使用。他们随时依靠PSI的资料做出管理上的决策与调整。显然这三组资料是极为重要的叁数

19、，PSI反映了一个企业的运作水平，反映了分销商瞬间的商品流程状态。管理的目的是始终让这个渠道畅通无阻。 （二）第二阶段：分销及经销管理 为配合向二三类城市拓展的营销策略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培养二级经销的销售能力，强调二级经销的覆盖率，不单纯重视量，更强调增值销售和方案销售。 二级经销商的渠道结构原本较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不规范。他们对惠普的了解很有限，同时也得不到惠普公司的直接支持。他们的支持来自于分销商。所以，鉴於目标市场的拓展需要，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并通过资料对二级经销的销售业绩给以各种奖励

20、。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等（在中国地区的惠普经销商大会和全球的惠普经销商大会间实施）。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。合作夥伴（Partner）的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网路迅速扩展到二三类城市。 营销的方式多种多样，而营销渠道管理则只有一个原则，这就是清除渠道中的阻碍，保证渠道的畅通。 可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与成长期采取了不同的营销渠道政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，巩固发展了其合作夥伴的阵营。 三、惠普公司的营销策略特点 惠普客户销售队

21、伍的设立颇具特色与创意，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网路，而又兼取扁平、直接和网路销售之长。而其十分到位的市场细分、知识营销等策略是其成功的有力保证。 （一）战略夥伴 惠普公司将分销商称作“Partner”，意即长期战略夥伴。所以惠普从一开始就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减。从惠普进入中国市场至今，一直只有约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这几家分销公司。合作夥伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管理模式，随着惠普在中国的成长一同进步。如联想公司对惠普经营管理模式的学习与借鉴在业界众所周知。而惠普也藉此在中

22、国市场建立起了一个强大的营销阵营。 惠普公司对战略夥伴的要求是：具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展能力，并能始终配合惠普的营销战策，去争取客户、开拓市场。通过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。 “以诚相待”是惠普公司在处理与战略夥伴关系中的重要原则，惠普公司一直致力於与战略夥伴建立一种双蠃局面和长期稳定的合作关系。该原则的体现在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的电脑商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原则在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的

23、市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略夥伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以战略夥伴为核心的内涵本质。 企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫 帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等， 在实际操作

24、过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。 惠普在中国市场从容不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。 一、惠普公司的营销渠道动态模式 清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。 创建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已发展成为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠普在

25、世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。 （一）第一阶段（19901997年） 20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想

26、在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道

27、。 在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。 成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。 在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。 （二） 第二阶段（1997年至今） 90年代後期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市

28、场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。 这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化: 一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。 二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增

29、设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。） 从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。网际网路的出现，加速了传统营销理念

30、的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购买方式。这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑的态度。厂家若能在这个时候出现， 直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强。 可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的合作夥伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。并且因为惠普的深度叁与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。

31、可以说建立分销商的信心，让合作夥伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 二、惠普公司的营销渠道深度管理模式 分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普自身管理工作的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略夥伴的关系随之加强。 （一）第一阶段：分销管理 惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，已经完全可以有效地按整体的市场策略运行。 渠道经理管理分销商的销售任务总额、经销渠道的建设与沟通及市场策略，处理销售过程中的价格冲突与渠道冲突。 产品经理管理产品的定位、价格与促销，处理价格保护及各种销售奖励。 这

32、种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开拓市场争取业务，提供增值及服务。这样一个跨部门的相互交叉榘阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的服务。 分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必须是大而通畅的，而保证河道畅通则是渠道管理的主要任务。如果只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用网际网路建立一套电子商务系统

33、，专门提供给分销商和经销商使用。他们随时依靠PSI的资料做出管理上的决策与调整。显然这三组资料是极为重要的叁数，PSI反映了一个企业的运作水平，反映了分销商瞬间的商品流程状态。管理的目的是始终让这个渠道畅通无阻。 （二）第二阶段：分销及经销管理 为配合向二三类城市拓展的营销策略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培养二级经销的销售能力，强调二级经销的覆盖率，不单纯重视量，更强调增值销售和方案销售。 二级经销商的渠道结构原本较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不规范。他们对惠普的了解很有限，同时也得不到惠普公司的直接支持。他们的支持来自于分销商。所以，鉴於目标市场的拓展需

34、要，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并通过资料对二级经销的销售业绩给以各种奖励。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等（在中国地区的惠普经销商大会和全球的惠普经销商大会间实施）。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。合作夥伴（Partner）的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网路迅速扩展到二三类城市。 营销的方式多种多样，而营销渠道管理则只有一个原则，这就是清除渠道中的阻碍，保证渠道的畅通。 可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与成长期采取了不同的营销渠道

35、政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，巩固发展了其合作夥伴的阵营。 三、惠普公司的营销策略特点 惠普客户销售队伍的设立颇具特色与创意，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网路，而又兼取扁平、直接和网路销售之长。而其十分到位的市场细分、知识营销等策略是其成功的有力保证。 （一）战略夥伴 惠普公司将分销商称作“Partner”，意即长期战略夥伴。所以惠普从一开始就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减。从惠普进入中国市场至今，一直只有约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这几家分销公司。合作夥伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管

36、理模式，随着惠普在中国的成长一同进步。如联想公司对惠普经营管理模式的学习与借鉴在业界众所周知。而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。 惠普公司对战略夥伴的要求是：具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展能力，并能始终配合惠普的营销战策，去争取客户、开拓市场。通过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。 “以诚相待”是惠普公司在处理与战略夥伴关系中的重要原则，惠普公司一直致力於与战略夥伴建立一种双蠃局面和长期稳定的合作关系。该原则的体现在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的电脑商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原则在营销渠道方面最

37、突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略夥伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以战略夥伴为核心的内涵本质。 日前中国台湾媒体报道，据IDC数据显示，2007年联想中国市场份额为28.8%，继续排名第一，其主要竞争对手惠普的市场份额为10.7%，列第二位。%26nbsp对比2006年第4季度，当时联想的市场份额已冲上36.2%的高点，而其时中国惠普的电脑份额则只有现在的一半左右。%26nbsp据联想内部人士透露，出

38、现此份额大幅下降的原因是由于前两年，IDC统计口径出现了一些失误，漏算了中国DIY市场，以致于统计基数偏小，如今在IDC修正基数后，联想市场份额出现了自然下滑。%26nbsp分析人士认为，联想、惠普、戴尔在2005?D2007年间面临的是同样统计基数，后两者份额不降反升，说明联想增长速度不及后两家，虽然绝对出货量还在增长，但是相对市场份额却下降了。%26nbspIDC统计基数出现偏差？%26nbsp中国市场多年的PC老大的市场份额在2006年曾一度冲上36.2%的高峰，但是到了2007年，这个份额却下滑至28.8%针对这一现像，出现了很多有趣的解释。%26nbsp联想内部人士表示，前两年，由于

39、IDC统计基数中没有加入中国偌大的DIY市场，于是基数偏小，所以各厂商的市场份额也相应偏大，目前只是回归到一个正常水平。%26nbsp与此同时，联想的友商惠普相关人士则表示，惠普在同样的年限之间，其市场份额翻了近一番，取得了“让人吃惊”的业绩，而其手中正握有一部份联想流失的份额。%26nbsp2006年才正式重新杀入PC行业的海尔亦持同样说法称，以华南区为例，其2007年笔记本相较2006年上增长了3倍，而其台式机销量增长了2倍。而在两年前，海尔在市场上的份额及销售额为零。%26nbsp联想PC销售团队换防%26nbsp根据IDC的报告，2007年中国市场PC出货量从2006年2935万部增至3684万部。绝对的市场容量扩大了，但厂商间的境遇却是悲喜两重天。%26nbsp分析人士表示，2007年中国PC市场出现很大的变化，一方面PC市场份额向大厂集中，其中七喜、神舟等企业的份额下滑严重；方正、同方等两家企业台式机业务萎缩，转攻台式机；而相对上升的则是华硕与宏%26#65533;%26#65533;在华的笔记本销售。另一方面，大厂之间的市场地位也有了稍微的改变。%26nbsp对于惠普、戴尔两家美国厂商而言，其在该市场的消费类产品基数很小，两年间取得了近一番的增长。而相较之下，老牌的劲旅联