06093人力资源开发与管理笔记

1、06093人力资源开发与管理第一章：人力资源管理战略性思考一：人力资源管理概念1、资源：资源是指投入生产活动中去创造财富的各种生产条件。2、世界上的资源可分为四大类： 人力资源、O自然资源、O资本资源、O信息资源3、人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。(1) 人力资源有数量和质量两方面构成，数量乂分为绝对数量和相对数量。(2) 人力资源的质量构成：体力、智力、非智力因素。(3) 知识是外界传授和自身积累的经验；技能则是将知识运用实践中的行动；能力是掌握知识、技能和快慢、好坏等心理倾向。4、人力资源的特点： 人力资源是以人为载体的资源。人力资源是能动性的资源 人力资源

2、具有动态性和时代性(5人力资源有再生性和增值性5、人力资源开发：是指组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动，即为企业，也为社会提供高素质的人才。6、人力资源的质量开发：是指对组织内员工素质和技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。 7、人力资源管理的功能获取、O整合、。激励、(3调控、G培训与开发8、人力资源管理的目标 取的人力资源最大的使用价值 发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选，安排在适当的位置上，以人事的协调来提高工作效率。使使用价值最大化的唯一办法是要提高功能、降低

3、成本(“大高低”目标管理原则),即：大价值、高效能、低成本。要使企业员工使用价值最大化，其努力方向就是提高使用率、发挥率和有效率。9、人力资源管理的任务 吸引及选聘组织真正需要的各类人才 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力10、人力资源管理的基本原理同素异构原理、C2能级层序原理、O要素有用原理、O互补增值原理邑动态适应原理、©激励强化原理、公平竞争原理、企业文化凝聚原理竞争的三项原则：。1公平竞争、Q适度竞争、。良性竞争运用竞争机制要注意以下三点：竞争的公平性、C2竞争的强度、竞争的目的性、人力资源管理的发展过程1、人力资源管理的发展历

4、程初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心初级阶段的理论来源于早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派，“泰勒制”的推行，使当时美国劳动生产率提高3倍，以泰勒等人为代表的科学管理学派的兴起，使管理学开始走向科学 人事管理阶段：以工作为中心 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度三、战略人力资源管理人力资源管理理论和实践经历的两次改变：O从人事管理到人力资源管理的转变，C?从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。比尔_管理人力资本的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。1、战略人力资源管理：是组织为适应外部环境日益变化的

5、需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划。2、(1)战略人力资源管理的外部环境变化经济环境变化、C2组织的发展、C3人力资源成为当今世界竞争的焦点、®社会发展与变化(2)人力资源管理的变化人力资源开发与管理中心的变化、。2人力资源开发与管理模式的变化人力资源开发与管理方式的变化3、战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效。*战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效4、人力资源战略制定的程序内外环境分析、O战略制定、O战略实施、

6、O战略实施5、人力资源战略制定的方式整体式、Q双向式、O独立式6、企业战略的类型企业的基本经营战略成本领先战略、C2产品差别化战略、O3市场焦点战略企业的发展战略成长战略、。维持战略、。收缩战略、O重组战略7、人力资源战略类型诱引战略、O投资战略、©参与战略人力资源战略与企业发展战略的配合：8、集中式单一产品发展、。2纵向整合式发展战略、。3多元化发展战略基于战略的人力资源管理体系构成基于素质模型的潜能评价系统基于KPI指标的考核系统基于职业生涯的培训开发系统基于战略的人力资源规划系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、邑基于业绩和能力的薪酬分配系统、四、企业核心竞争力1、企业核心竞

7、争力形成的基本依据(1)理念依据企业使命、O企业愿景、O企业的核心价值观(2)客观依据2、核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。五、差异化人力资源管理政策(1) 根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可将人力资源规划分为独特人力资源、C2通用人力资源、H核心人力资源、04辅助性人力资源(3)在新的形势下，组织中的人力资源管理承担的4种新角色：战略伙伴、专家(顾问)、员工的服务者、变革的推行者。第二章：人力资源规划在组织整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性作用，人力资源规划是人力资源

8、管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划概述1、人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织适当的时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。2、人力资源规划的总目标是：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。3、人力资源规划的作用：人力资源规划是组织战略规划的核心部分。人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重

9、要依据(5人力资源规划有助于控制组织的人工成本邑人力资源规划有助于调动员工的积极性二、人力资源规划的内容和程序1、组织人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。人力资源总体规划：是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总体实现步骤和总体预算安排。具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划都有目标、任务、步骤和预算等构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。2、制定人力资源规划的原则实效性原则、O兼顾性原则、合法性原则、04发展性原则邑动态性原则3、人力资源规划的流程信息收集与处理阶段、总体规划与分析阶段、制定实施计划阶段三、人力资源需求预测1、人力资源需求预测：是指人力资源主

10、管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务在综合考虑多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。2、人力资源需求预测的特点科学性、O近似性、O局限性人力资源需求预测要坚持以下方面原则：科学性原则、连贯性原则、适用性原则3、人力资源需求预测的程序现实人力资源需求预测、。2未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测4、人力资源需求预测的方法定性预测方法经验预测法、O微观集成法、O描述法、O工作研究法、邑德尔菲法定量研究方法目趋势分析法、C7比率分析法、C8散点分析法、0回归分析法四、人力资源供给预测1、人力资源供给预测：是对某一未来时期内，组织内所能供应的及外部劳动力市

11、场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。影响职工供给的因素：1:地区性因素，2:全国性因素2、人力资源供给预测的方法德尔菲法、O替换单法、O马尔柯夫模型、O4目标规划法*德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，其预测结果具有主观性、模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息，精确性较差。在实施性和完整性方面，德尔菲法在预测时科综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三因素对企业热力资源规划的影响。3、人力资源规划执行的层次：组织层次、G跨部门层次、O部门层次 4、人力资源规划执行的原则战略导向原则、C2螺旋式上升原则、O3制度化原则人才梯队原则、O关键人才

12、优先规划原则5、人力资源管理信息系统：是以信息技术各人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。他是从组织目标出发，对与组织的职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程。6、人力资源管理信息系统的构成人力资源信息、C2技术支持、O组织管理理念人力资源管理信息系统是以决策管理的信息化为核心 7、人力资源管理信息系统的目标构建组织人力资源数据中心、。2实现网上招聘、O提供在线培训达到组织与员工中之间建立无缝协作关系的目的8、力资源管理信息系统的作用改善企业人力资源管理的效率、。2提高组织人力资源管理的水平增强企业员工的组织认同感9、人力资源管

13、理信息系统的实施增强全员信息化管理意识、。2培养复合型的信息系统管理人才保证信息系统建设的资金来源、确实摆正技术先进和技术实用性问题确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想(6整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动第三章:工作分析与工作评价一、工作分析的概念和作用1、工作分析：是指获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究的过程。2、岗位/职位：是指在一个特定组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。职业：有同一组织或不

14、同组织中从事相似活动的一类工作的总称。工作族：是由两个或两个以上工作的集合。资格有资历和能力组成。3、工作分析对人力资源管理者的作用是招聘和甄选工作的基础、O2为培训和开发方案的制定奠定基础©为绩效评价工作奠定基础、。4为报酬决策奠定基础(5为员工的职业生涯规划奠定基础、。6为人力资源规划奠定基础4、工作规范：是一个人为完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录活单。工作描述：是关于一种工作中包含的任务、职责及责任的一份目录活单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任和方法和条件所做的书面记录。5、工作分析的过程。准备阶段、O调查阶段、O分析阶段、O完成阶段

15、二、工作分析的方法 1、定性工作分析方法|可卷调查、O观察法、O相关方法工作参与法、。4面谈法(5工作日志法、06关键事件法、Q相关方法工作任务活单发2、量化工作分析方法职位分析问卷一PACte、。功能性工作分析一FJA、职位评级-FES法0工作对人提出的要求一弗莱希曼工作分析系统面谈法三、工作/岗位评价1、工作评价(岗位测评、职位评估)：是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。工作评价反映的是职位的相对价值，不是绝对价值。2、工作评价的作用：确定职位价值的手段、薪酬分配的基础、&体现出企业的价值导向3、工作评价的方法排序法、C?分类法、O评分法

16、、O要素比较法要素是指构成或影响岗位工作的基本因素。信度是指测评结果前后的一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。效度指测评本身可达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被测评对象的真实程度。第四章：员工招募与甄选一、招聘概述1、招聘原则： 公开原则、O遵守公平就业原则、。3竞争原则、0全面的原则量才原则、O人数适量原则 2、组织政策对招聘的影响组织是否提供内部晋升机制、。2组织的薪酬战略组织的职业安全保障政策、。4组织对自身形象宣传策划 3、招聘的步骤制定招聘计划、C2建立专门招聘小组、。3确立招聘渠道甄别录用、O工作评估4、招聘渠道的确定内部招聘和外部招聘、。2直接招聘和推荐招聘、。3报刊电

17、视广告招聘®电子招聘、职业介绍所与就业服务中心、笆委托猎头公司Q大专院校、5、招聘工作应注意的问题招聘范围的确定招聘人才的分类：招聘企业的高级管理人才或专家教授O招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才。招聘一般工作人员和高级技术工人招聘时间的选择招聘时间基于的因素考虑：。1人才需求因素、C2人才供给因素二、应聘者心里研究1、职业动机：是引发人们从事某种职业的动力或人的职业倾向目标。2、应聘者的职业动机类型趋利性职业动机、02事业型职业动机、03冒险性职业动机(5现实性职业动机、。5调整型职业动机3、应聘者的心理需求生存需要、C3安全心理、O社交心理、。尊重的心理、O自我实现的心理4、

18、用人误区苛求完美、。重资轻能、O保守偏爱三、面试1、面试：是在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。2、面试的特点以谈话和观察为主要工具、。2面试是主试和应聘者双向沟通的过程面试是一种明确目的、有计划、主客体双方不完全平等的交谈方式3、面试测试的内容应聘者的举止仪表、应聘者的语言'表达能力、C3应聘者的逻辑思维能力专业知识应用的灵活性及应变能力、。5应聘者的自我认识能力、应聘者的心理素质水平、。7应聘者的成就动机、应应聘者的求职动机、。9业余兴趣与爱好4、面试的类型根据面试中是否有固定框架分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试根据面试实施方式分：单独面

19、试、小组面试从面试的题目内容分：经验性面试、情境性面试结构化面试的三层含义：。1面试的题目结构化、。2面试过程结构化、笆面试的评定方式也是事先设计好的5、结构化面试的步骤 工作分析、O评价工作职责信息、。3制定面试问题、 制定面试问题的基准答案、。5任命面试委员会并进行面试结构化或情景面试：指对某些职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。6、结构性面试中题目的类型 背景性问题、G2知识性问题、C3思维型问题、O经验性问题 情境性问题、0压力性问题7、选拔面试实施中的问题轻易判断、。强调负面信息、O不熟悉工作、O雇佣压力、(5求职者次序错误、O6非语言行为四、心理测试

20、1、根据测验的内容可将能力测验分为文字测验和非文字测验。根据测验的实施方式分个人测验和团体测验。根据能力不同可分为：一般能力测验、特殊能力测验、创造力测验2、信度：是指测验的可靠程度和客观程度，即测验的一致性。效度：是指测验能够测量到所需测量的东西，即测量的有效性问题。3、签订录用合同的内容明确职务的市场价值、。2明确自己所能提供的待遇限度 了解应聘者对自己人力资本价值的判断、。4确定谁占上风邑明确双方协商的重点、。6解决问题4、新员工上岗要做好的工作做好充分的准备工作、。2欢迎新雇员、C3注意重要的政策和程序 向新员工讲述公司的历史情况、现状和任务、。5表明你对员工的期望预先介绍实际工作、。

21、7熟悉工作场所、C8指定一位良帅益友5、怎样使员工具有责任感保持员工积极性O为员工提供岗位培训与员工开展双向交流，加强沟通多向新员工学习，增强员工成就感，让员工感到有前进的动力第五章：管理人员评估一、管理人员评估概述1、管理人员评估：是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。2、管理人员评估的目的和意义目的：最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较活醒的认识。意义：。为管理人员的充分合理利用提供信息为选拔任用管理人员提供依据。提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理®为管

22、理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考 3、管理人员评估存在的问题主观随意性、C2评估方法单一，缺乏科学性、评价指标体系不全、。4评估结果缺之后续支持二、管理人员素质1、素质及其特征(1) 素质：是指从人的生理遗传特征出发，经过后天教育、社会熏陶、自己的磨练，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合特性：O可塑性、。发展性、 2、素质的影响因素遗传因素、O家庭环境的影响、O3社会环境的影响3、管理人员的素质是指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。特点：。互补性、。情境性4、人格复杂性的具体表现个体性、O整体

23、性、G稳定性、O合成性管理人员人格确定的四大类型服务型、C?稳妥型、。支配型、O交际型5、智力：是指人们在获得知识和运用知识解决实际问题时所必备的心理条件或特征。智力的结构：。敏感力、C2表达能力与沟通能力、。3社会认知力(5决策力、C5创造力与革新、6、与管理绩效有重要关系的管理人员的动机：权利动机、。成就动机、O亲和动机三、胜任力模型与继任计划系统、胜任力：是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的深层次特征。1 、胜任力的特征：与员工所在工作岗位的要求紧密联系与员工的工作绩效有密切的关系能将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分胜任力研究的开创者一麦克利兰-冰山模型3

24、、胜任力的分类：根据工作对象及工作性质分：技术、人际、概念根据行业、公司及工作性质分：任务具体性、行业具体性、公司具体性。4、胜任力模型：是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合。继任计划：企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。5、胜任力模型的识别方法行为事件访谈法、。2工作分析一过程驱动法、笆输出驱动法、O趋势驱动法 6、基于胜任力模型继任计划系统的意义阐明所需的技能、知识和个性特点提供一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色&使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面允许组织来衡量后备力量四、基于胜任力

25、模型的管理人员评估体系1、基于胜任力模型的管理人员评估：是指在胜任力模型的基础上用各种科学有效的测评方法对管理人员进行评估。2、胜任力模型建立的方法：直接观察法、G2工作分析访谈、O焦点小组、O关键事件技术O问卷法、园做说明书分析、。借签成熟的胜任力模式或专家系统数据库(1) 3、管理人员胜任力模型建立的流程组织环境及战略分析、胜任力模型研究与开发明确绩效标准、C2选取效标、。收集数据、。分析数据、建立模型、。5验证胜任力模型胜任力模型的应用4、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点优点：O明确的标准、C2科学的手段、C3为后续培训提供支持(5基于长远目标缺点：O缺乏相应的测评支持、。2建立胜任

26、力模型笆建立胜任力模型所需时间比较长五、管理人员测评管理人员的成功决定于管理人员本身的因素和管理环境因素及两者的相互作用，管理人员的个人因素主要有能力结构、人格特点、动力系统三方面组成。1、兴:趣的分类：根据内容分：。对物质生活的兴趣、。2对观念或精神生活的兴趣对人际社会活动的兴趣根据兴趣的性质分：直接兴趣、间接兴趣2、职业兴趣的特性职业兴趣广度、O核心职业兴趣、O职业兴趣的稳定性(5职业兴趣的重要性、。5职业兴趣测验1921年在美国出现最早的兴趣测验3、管理人员的测评方法(1) 心理测验法、O评价中心技术评价中心最突出的特点是使用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价。(2)

27、评价中心的评测人员一般由企业的招聘部门的高级管理人员和企业外聘的心理专家共同组成。4、评价的维度：是指对某个职位的候选人进行评价应从哪几方面进行，评价的标准：是指在该职位上的合适人选在每个维度上应具有什么特点，针对不同的职位，应制定不同的评价维度和标准。第六章：绩效考核与管理一、绩效考核与管理概述1、绩效：是指人们在一定的时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。表现形式主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益。绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下届员工在规定的时间里所完成的绩效进行目标

28、设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。绩效管理的过程就是管理者实施管理的过程。2、绩效管理的目的对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。从心理学角度看，绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性的特点。3、绩效管理的原则三公原则、O有效沟通原则、C3全员参与的原则、。上级评价与同级评价并行的原则二、绩效考核的流程、考核内容和指标(1) 1、绩效考核的流程计划：(2) 确定考核要素、O确定绩效标准实施：(3) 考核者训练、0考核实施、O考核结果反馈应用： 结果用于人事决策、。7制定绩效改进计划2、绩效考核标准设定需要注意的问

29、题标准要明确，可衡量。2标准要切合实际、。3标准要难度适中®标准要有区分度3、考核实施的方式上级考核、G自我考核、O下级考核、O同级考核、。顾客考核4、考核实施过程中可能出现的问题抵制考核、O评价标准的不活晰、©考核者产生的问题：a晕轮效应、b宽松和严厉倾向、c趋中效应d近期效应、e对比效应、5、怎样准备考核面谈要综合绩效考核结果、。2要让被评人有所准备、要选择合适的时间和地点进行面谈与普通工人和具体办事员的面谈时间在1个小时内，与管理人员面谈时间需要两三个小时。6、绩效考核的内容业绩考核、G态度考核、O能力考核绩效考核指标：O1客观性评价、C2主观性指标三、绩效考核的方法

30、1、量表考核法量表考核法是绩效考核中最为古老而乂最流行的方法2、强迫选择法主要优点是考核者对被考核者的扭曲倾向能得到以有效地控制，从而减少宽容偏向3、关键事件法费时费力简单排列法、。交替排列法适合10人左右的部门考核4、行为锚定考核法：5、正态分布法6、排队法7、两两比较法8、评语法9、综合评分法10、选用何种方法需要注意的因素绩效考核的目标、O费用上的考虑、C3被考核者的职务层次和类型四、绩效管理效果评估1、评价绩效管理系统的标准信度：指绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工

31、作绩效的所有方面。 可接受度：指反应组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。 完备性：指绩效管理系统用于不同考核目的的能力。2、目标管理的本质 目标管理是以目标为中心的管理 目标管理强调系统性目标管理强调人的因素3、目标管理的工作过程制定总体目标、C2目标分解、O目标实施、(5定期检查、。对结果进行考核和反馈4、组织管理形态的种类贯彻型管理形态、02专制型管理形态、官僚性管理形态、O放任型管理形态5、目标管理的基本模式 个人能力型目标管理、。2提高业绩型目标管理五、平衡计分卡平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，其概念来源：哈佛大学Kaplan和Norton1、传统财务模式的缺陷传统财务模式

32、偏重组织有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务模式仅满足以投资促成长的工业时代，二不能有效满足信息时代对组织生存和发展的要求。 传统的财务模式衡量的是一种滞后指标，显示的是因过去的行动导致的结果。2、平衡计分卡的功能 平衡计分卡是一个战略管理系统 平衡计分卡表明源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能 平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动邑评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中3、平衡计分卡指标体系具体内容的指标成果和驱动指标、。2财务和

33、非财务指标、。3内部和外部指标4、平衡计分卡指标体系构成财务类指标、O顾客类指标、C3内部流程类指标、O4学习成长类指标六、以KPI为核心的的绩效管理1、KPI（关键业绩指标）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI用来反映策略执行的效果。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。2、建立KPI评价体系的必要性 企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求 有利于引导控制企业战略实施 有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理 有利于建立激励与约束机制建立KPI体系一般有两条主线

34、：按组织结构分：目标-手段方法按主要流程分：目标一责任方法3、实施KPI评价体系应注意的问题 调动各级人员对KPI评价的积极性重视KPI评价结果的应用第七章：激励与薪酬管理一、薪酬战略1、薪酬：是指雇佣关系的一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。2、薪酬的构成：总体薪酬分为经济型薪酬和非经济型薪酬。经济性薪酬分为基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬。非经济型薪酬分为工作本身、工作环境、组织特征。3、基本薪酬变动的因素总体生活费用的变化或通货膨胀的程度。其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化 员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化4、薪酬的功能对员工来说分为：保障、激励、信号。对企业而言

35、分为：成本控制功能、改善经营绩效、塑造和强化企业文化5、薪酬战略的特征战略性、O激励性、G灵活性、O沟通性 6、薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系企业薪酬战略的设计必须基于组织的战略来展开在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两层面的战略来安排企业的人力资源战略，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。薪酬战略届于人力资源战略的一个组成部分,是建立在人力资源战略基础之上的、支撑整个人力资源战略的子系统。(5确定薪酬战略。7、制定薪酬战略的步骤评价薪酬含义、C2使决策与薪酬战略相适应、。3实施薪酬战略。重新评价适应性制定与组织战略和环境背景相匹配的薪酬战略要

36、考虑的因素：确定薪酬目标、C2内部一致性、C3外部竞争力、O员工的贡献薪酬管理薪酬决策的内容：薪酬体系的决策、薪酬水平的决策、薪酬结构的决策薪酬管理过程的决策二、薪酬设计的理论基础1、薪酬设计的理论基础劳动力市场供求理论、。2谈判理论、O人力资本理论、O4公平理论2、薪酬设计的决定因素：组织、劳动力市场、工作、员工3、职位薪酬体系：是首先对职位本身的价值进行客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。4、以职位为基础的薪酬体系是根据每个职位的价值来确定职位承担者的基础工资，因此，职位工资体系必须建立在职位分析和职位评价的基础之

37、上。5、职位薪酬体系的设计流程工作分析、G职位评价、O薪酬调查、O薪酬确定6、薪酬调查的基本阶段 选取外部薪酬调查的职位、。2确定薪酬调查的渠道、方式和对象 设计薪酬调查表并展开薪酬调查、。4薪酬调查结果及应用薪酬确定主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定7、以任职者为基础的工资体系，根据其决定工资的任职者因素的差异，可分为技能薪酬体系和能力薪酬体系。8、技能薪酬体系：是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。技能薪酬体系的流程 建立技能薪酬体系设计小组、。2进行工作任务分析 评价工作任务，创建新的工作任务活单、。4确定技能等级并为之定价邑技能的分析、培

38、训与认证技能定价的模式：a阶梯模型、b技能模块模型、c工作积分累计模型d学校课程表模型、e跨部门模型、f技能业绩矩阵9、能力薪酬体系：是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。 能力薪酬体系的设计步骤确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。O确定这些能力可以有哪些品质、特性和行为组合表现出来。检验这些能力是否真的是员工的绩效与众不同。（5评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。10、奖金的分类：组织奖励、团队奖励、个人奖励。三种组织奖励形式：分红制、员工持股计划、斯坎伦计划。个人奖励计划的制定所涉及的方面：如何确定个人奖金基数、。2如何根据考核结果确定

39、奖金发放的比例。11、福利：是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴及实物报酬。福利的功能：（1吸引和保留人才、C2税收优惠、（3传递企业文化，培养员工忠诚感福利的主要形式：法定福利、（2企业福利（收入保障计划、健康保障计划、员工服务计划）12、弹性福利计划（自助餐式福利计划）：是指企业员工可以从企业所提供的一份菜单中，在一定的金额限制内,自由选择符合自己需要的福利项目。13、企业在确定高层经理人员的薪酬时，主要考虑的因素有风险程度、绩效的衡量、所有权、高层经理人员所获报酬的各种薪酬结构。经理人员的薪酬结构：基本工资、奖金、福利。14、企业判断销售人员薪酬方案有效性的指标：增长

40、指标、G利润指标、O客户满意度和忠诚度指标、 薪酬投资的收益指标销售人员的薪酬方案类型：纯佣金制、C2纯薪金制、C3固定工资加佣金制、O4固定工资加奖金制©基本工资加奖金加佣金制三、社会保险1、社会保险：是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险基金，用以对其中丧失劳动能力的或失去劳动机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再分配形式。2、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、年老、疾病伤残、死亡等情况发生后国家和企业根据中华人民共和国劳动保险条例规定，给予物质帮助的制度。3、职工福利：是指在企业、事业和机关单位范围内以职工为对象而举办的福利事业

41、。社会保险与职工福利的区别：。1对象不同、O待遇原则不同。4、社会保险与社会救济对象不同、。条件不同、O经费来源不同、O权利和义务关系不同5、社会保险与商业保险 指导思想和实施原则不同、。2权利和义务的对等关系不同对象和作用不同、O4保险水平不同、G5管理制度和立法范畴不同6、养老保险：是政府法律形式的制度安排，是劳动者在老年丧失劳动能力退出劳动力队伍后能得到基本生活的保障。养老保险的模式：。1公共年金模式、C2职业年金模式、O个人储蓄模式。公共年金的种类：O1社会保险计划（收入关联年金）、普通社会救助计划普通养老金计划（全民平均津贴），多重组合公共年金计划世界第一部职业年金计划是由美国于17

42、76年设立。7、失业保险：是指劳动者由于非本人原因失去工作、中断收入时，由国家和社会依法保证其基本生活需要的一种社会保险制度。失业保险的特点：O普遍性、。强制性、G互济性8、医疗保险：是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。特点：。社会保险强制性、C2互济性、。福利性、O社会性、。普遍性 复杂性、O短期的、经常性、。8医疗保险制度带有明显的福利性质医疗保险的发生频率高，而且费用难以控制。医疗保险要遵循的原则：强制性原则、G2社会共同承担责任和分担风险的原则保障性原则、O公平与效益结合原则、邑建立医疗保险基金的专款专用原则国家、单位、个人三方面合理分担费用原则以支定收，量入为出

43、，收支平衡，略有节余原则合理偿付费用原则9、医疗保险体系由国家提供的基本医疗保险、企业或单位提供的补充医疗保险几个人投保的商业医疗保险构成。10、工伤保险（职业伤害保险）：是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和缓职业性疾病的劳动者及其亲届提供的医疗救治、生活保障、经济补偿等帮助的一种社会保障制度。2003年4月16日有国务院第五次常务委员会讨论通过的工伤保险条例及与2002年5月1日起实行的中华人民共和国职业病防治法是现阶段实施工伤保险制度及落实工伤待遇的主要法律依据。工伤保险基金由用人单位工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。停工留薪期一般不超过12个月。

44、11、生育保险：是国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会政策。1952年国际劳工组织通过的生育保护公约，生育假期建议至少为12周即84天。我国建国初期为56天，国务院于1988年颁布了女职工劳动保护规定，规定为：产假为90天，其中产前假15天，难产的增加15天，多胞胎生育，每多生一个婴儿，增加产彳段15天，女职工怀孕不满4个月流产的，根据医务部门的证明，给予15到30天的产假，怀孕慢四个月流产的，给予45天产假。四、薪酬管理1、薪酬预算：是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算方法：宏观接近法、微观接近法2、薪酬成本控制：是在保证企

45、业竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担。企业人工成本的取决因素：O1企业的雇员人数和人均工时、®人均现金报酬的多少和人均福利成本的高低薪酬控制的方法：控制雇佣、控制人均现金报酬和人均福利成本。3、影响薪酬成本控制的因素：外部市场环境、O员工变动的影响、O3生活成本的变动(5企业现有的薪酬状况。4、薪酬成本控制的方法：冻结薪酬法、C2延缓增资法、03延长工作时间、。控制奖金、津贴的支出、。5适当裁员5、薪酬沟通的方法：确定目标、C2获取信息、O开发策略、C4决定媒介、笆召开会议、8评价方案薪酬沟通效果评价通常在正式沟通会议召开之后的4-6个月进

46、行比较合适。第八章：职业培训一、员工培训与开发1、新员工岗前的培训内容：企业基本情况介绍、。2行为规范教育、业务知识培训(5企业经营理念的输入2、培训：是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。3、员工培训与开发的意义：适应环境的变化、02满足市场竞争的需要、。3满足员工自身展的需要提高企业的效益、 4、影响员工培训与开发的因素外部因素政府、Q政策法规、O经济发展水平、O科学技术发展水平邑劳动力市场内部因素企业的前景与战略、。2企业的发展阶段、。3企业的行业特点®员工的素质水平、管理人员的发展水平5、员工培训与开发中的十大误区培训没有用、C2有经验的员工不需要培训

47、、。3只对员工培训就可以了。培训不合算、培训很容易、没有足够的时间、员工不合作，甚至抵制、。8没有优秀的培训资料没有合格的培训教师、Oo我们不知道该如何培训二、员工培训与开发流程1、员工培训：是组织按照一定系统目标有计划地系统组织其员工进行知识和技能等方面的更新、补充的过程。2、培训的流程：需要评定、a方案设计、o实施、8评估企业搞层领导应该进行系统的需要评定：组织分析、O任务分析、O个人分析方案设计：制定培训目标、C2分析接受培训人员的背景及激励因素。掌握学习原理、O培训人员的特性分析培训的目标：技能的提高、知识的增长、态度的转变方案的实施：设计培训计划、实施培训三、员工培训的方法1、学习的

48、原理设置学习目标、C2学习内容有意义、。3模仿(5个体问存在差异、O5主动的实践和练习2、员工培训的方法：(1)对非管理人员进行培训的方法在职培训、。分步指导、O视听培训法、(5基于计算机的培训方法、。5应用互联网培训方法(2)管理开发的方法：在职培训、。研讨会、。案例教学法、O管理游戏法角色扮演、G敏感性小组四、员工培训的评估1、评价培训效果的四个基本标准：反应、学习、行为、结果。2、职业技能鉴定：是由政府和受政策委托的鉴定机构，为认证社会劳动者的职业资格。3、职业资格证书：是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明。包括从业资格和执业资格。第九章：职业生涯管理一、职业生涯管理概述

49、员工的职业生涯管理学说起始于20世纪60年代，美国-业瑟.谢尔曼等人将职业生涯管理上升到战略高度。70吩业应用。1、职业：是指参与社会分工的，利用专门的知识、技能为社会创造物质财富、精神财富，获取相应报酬，作品为物质生活的来源，并满足精神需求的工作。2、职业生涯：是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇的变化为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。3、企业的职业生涯管理：是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行和反馈的一个综合性过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织发展

50、目标相一致，促使员工与组织共同发展。4、企业职业生涯管理的特点：职业生涯管理是组织与员工双方的责任、职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义。职业生涯管理是一种动态的管理，它将贯彻员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。5、职业生涯管理的内容：组织发展目标的宣传教育、。2建立员工资料档案。3为员工提供相关信息(5设立员工职业生涯发展评估中心、。5建立奖赏升迁制度目员工的职业生涯规划训练与教育、。7协调员工职业生涯规划的冲突6、(1)企业实施职业生涯管理的意义： 职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理是企业长盛不衰的组

51、织保证(2)个人参与职业生涯管理的意义有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力通过组织职业生涯管理，能够获得更好的认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系(5可以实现自我价值的不断提升和超越 7、职业生涯管理与人力资源管理的区别人力资源管理主要是组织和单位进行的管理,职业生涯管理可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。 人力资源管理主要是从组织利益出发，而职业生涯管理主要是从员工的角度考虑问题，更关心员工的利益。 人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及推出的管理，而职业生涯管理还包括进入组织前的教育和培训以及员

52、工更换组织后的职业生涯管理。 人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、如何适应组织，使自我价值充分体现，突出员工个人的竞争力。8、职业生涯管理管理与人力资源管理的相同点： 组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供了发展的机会和可能。组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力，需要员工的积极努力，员工为了生存和发展，也需组织的支持和帮助，两者有共生关系。9、职业生涯管理与其他人力资源管理活动的关系职业发展与工作分析、。2进入职业领域与人员招聘、 职业探索与

53、员工调配、。4职业发展与员工绩效评价 职业发展与员工培训、。6职业发展与员工满意度。职业发展职能的执行二、职业生涯规划与职业开发1、职业生涯规划：是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。2、职业生涯规划的特性：可行性、。适时性、G适应性、O持续性、3、职业路径：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。组织职业生涯开发：是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平，以提高员工的工作绩效，促进职业生涯

54、发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。职业生涯开发：是指为了使员工能承担未来某一特定的工作而进行的有针对性的培训活动和过程。4、职业计划与职业开发的区别：两者的目的不同、O两者的时间跨度不同三、职业生涯的阶段管理1、职业发展的阶段：职业准备阶段、（2职业探索阶段（18-24岁）、职业确立阶段（2444）（5职业中期阶段/维持阶段（45-60）、邑职业后期阶段/下降阶段（60以后）2、职业发展阶段管理的问题 现实震动现象：是指员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时的特有现象，即员工对组织的过高期望与现实之间的差距。 压力管理职业途径：专业技术型、行政管理型四、职业生涯管理的成功实施1、如何

55、才能成功的实施职业生涯管理？ 成功实施职业生涯管理的策略人员保证高层领导的支持是关键、职业生涯管理人员是核心、员工和各级管理者是具体实施者 制度保证a组织的资源保障、b新老制度的配套整合、c添置用于职业指导的资料和场地、d、精心设计的管理活动e对职业生涯管理体系的评价制度第十章：劳动关系管理一、劳动关系1、劳动关系：(1) 广义：是指人们在社会劳动过程中发生的一切关系。(2) 狭义：劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系是社会生产过程中生产资料与劳动者结合具体表现的形式。是劳动者和用人单位的关系。2、劳动关系的特性劳动关系是实现劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的关系。劳动关

56、系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。劳动关系兼有平等性和隶届性的特点。3、劳动关系管理的作用能提高企业的盈利能力、。2有利于管理者的晋升、O能够帮助避免纠纷有利于处理日常管理中的许多问题、。5发展专业化管理4、劳动者权利(劳工权益)：是指处于社会劳动关系中的劳动者在履行劳动义务的同时所享有的与劳动有关的权利。5、劳动者在劳动关系中的权利：劳动者有平等就业和选择就业的机会O劳动者有取得劳动报酬的权利劳动者享有休息和休假的权利。劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利邑劳动者有接受职业技能培训的权利劳动者有享受社会保险和福利的权利劳动者有提请劳动争议处理的权利6、劳动关系的调整机制立法调整、O企业内部调整、O3劳动争议处理、(5三方性机制、©劳动监察、二、劳动合同1、劳动合同：是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方关系和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳