供应链管理下的采购管理1

1、第四章 供应链管理下的采购管理采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。从企业层面的供应商重要性出发,对供应商的选择,以及管理中两种模式的比较进行了论述,倡导建立一种长期、稳定的“双赢”管理模式。美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低

2、可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3% 5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3% 10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10% 25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10% 50%。由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。相关的研究都表明加强供应商的管理已经成为大幅度降低采购成本

3、的绝佳途径第一节 供应商管理概述供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 案例引入： 结论：即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。 这样， 只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。 一、 供应链与供应商管理（一）供应商管理 供应商提供产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力。 供应商评价应该考虑的因

4、素：一般来说，价格、质量、服务和交货期是关键因素。但选择与评估供应商时还要考虑其他一些因素。 1）产品质量。供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。 2）价格。价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 3）交货能力。企业需要确准供应商是否具备一定的生产规模与柔性生产程度、稳定的库存与便利的运输，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品

5、。4）服务。指供应商内部各作业部门，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。安装服务 培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务、履行服务的承诺与能力5）柔性。供应商面临数量、交货时间与产品改变时，有多大灵活性；供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变。还要注意了解供应商生产线上的柔性能力，即生产品种的转换能力，其中包括最低生产批量、生产效率、存货量与生产周期的匹配。 6）地理位置。购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别

6、。根据供应商对公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。与供应商之间的关系大致可以分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。供应商分类管理策略具有重要的实践意义。短期目标型 ：主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。 长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。 渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸，是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上保证双方派员加入对方的有关业务

7、活动。联盟型：特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般是由处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。纵向集成型：最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。供应商管理的策略：为了保证企业的运营，项目采购部门需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商也相应地有不同的种类，对不同种类的供应商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。 （二）供应链与供应商管理的关系 1、供应商管理的重要性供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其它资源的企业,供应商既可以是生产性的企

8、业,也可以是流通性的企业。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流的控制,将采购企业、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的管理模式。供应商的选择与管理是物流管理的重要环节。有效的供应商管理,无论对整个物流来说,还是从单个的企业来看,都至关重要。供应商已成为一种战略筹码,供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期,提高产品质量,降低成本,提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理,建立科学合理的供应商选择及管理体系,不断优化企业的供应网络,对于提高供应商管理的效益,提高企业核心竞争力,有着重大的意

9、义。2、供应商的选择供应商管理的前提是确定合格的供应商,不同的企业通过不同的途径来寻找并且选择自己的供应商,有的企业根据新闻媒体的广告来获得供应商的信息并进行选择;有的企业通过互联网来寻找自己的供应商;有的企业根据行业期刊的信息来选择自己的供应商;也有的企业比如沃尔玛通过招标的方式来选择自己的供应商。不管是通过何种途径来选择自己的供应商都必须仔细考虑供应商在以下几个方面的表现:质量标准;原材料价格;生产和财务能力;承担社会责任的状况;交货能力和服务水平等几个方面。总之,在今天这样一个非常复杂和竞争激烈的商业环境中,企业要想在竞争中建立自己的竞争优势,必须对供应商进行有效管理以获得供应商对自己的

10、支持与配合。而选择合适的供应商是成功管理供应商的第一步。所以企业必须合理选择适合自己的供应商才能在供应商的支持和配合下,在激烈的竞争中保证产品质量、降低产品成本、提高反应速度赢得市场竞争。3、供应商管理建立双赢的合作管理模式目前,很多企业与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系,使得企业不得不在采购环节加大检验、监督管理力度,无形中加大了管理成本。不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易,一手交钱一手交货,货款两清各自走人,这种采购很像散兵游勇,难以成为正规军,其后果是售后服

11、务没有保障不说,一旦发现问题,人都找不到,同时在市场经济条件下一味追求单赢,只想着让自己合适,长此以往,把自己的名声搞坏了,寻找合作伙伴的路越来越窄。从企业价值链分析,采购方、供应商是行业价值链上的两个节点成员,在考虑自身利益,获得合理利润的同时,还要兼顾其他成员的利益,这才是链上各成员发展的长远目标。对流程型制造企业来说,最重要的是供应商的选择和管理。在实际的调查和访问中,我们本文所倡导的合作模式与传统竞争模式具有很明显的优势。二、供应商管理中存在的问题1、 供应商选择不当。采购的首要问题就是选择供应商的问题。企业要维持正常的生产就必须有合格的供应商提供物资。许多企业还是局限于过去采购的思想

12、，只有缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致供应品不能满足生产需要。尽管有些企业在选择供应商前，做了信息收集工作，但往往只关注那些直接与供应有关的指标，如生产率、缺陷率、及时性等指标，不能全面地考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。2 、没有对供应商进行分类管理。企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因

13、此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。3、 供应商的价值认识不足。大多数企业还认为供应商是企业外部供应者，采购只是提供原料的辅助职能。站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发，就不会建立长期的合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展，更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，还是忽视供应商的利益。4 、缺

14、乏有效监督绩效评价和反馈机制不健全。供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在外部，它的信息变化，企业很难觉察。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为了供应商监督控制的棘手问题。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决上述问题，但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，即使建立供应商评价体系，在设计方面也存在着指标不完整，内容不具体的问题；而在运用过程中，实施不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。三、供应商管理的发展阶段从我国供应商关系的演变及动因分析，企业可以根据自身所处的行业特征

15、和规模，明确企业供应商关系管理的重点。虽然建立供应商关系的战略合作伙伴关系是一种新的理念和趋势，但是不可能所有的企业与所有的供应商都保持伙伴关系。企业供应商关系管理也需要遵循一种循序渐进的模式。结合外部环境(如经济体制、政策法规、竞争环境)和内部环境(如产品的特征、采购物资的种类)，明确自身在供应商关系阶段中的角色，选择供应商管理的合理方案和技术支持。只有这样，企业才能够充分利用有限的资源，有效地进行供应商管理。在全面质量管理和JIT(iust in time)等新的管理思想的促动下，供应商关系的管理已经被企业提到了一定的战略高度。企业要能够在中国特定的环境和全球环境的融合中找到属于自身的供应

16、商关系管理的方法，以更加科学和有效地管理供应商关系。四、供应商管理的内容供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。第二节 供应商关系管理供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，

17、降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力

18、的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： 2名员工协助供应商改善员工管理； 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导到供应商所在地工作，以加

19、深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的

20、关键因素之一。一、 概念SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写，是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，用来改善与供应链上游供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。 二、 供应商关系管理思想21世纪随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，“买”方关系也就是企业与供应商之间的关系变得越来越重要，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。 三、供应商关系管理的重要性1、提高效率与规模经济2

21、、获取新的市场价值3、满足客户的期望与需求四、实施过程供应商关系管理实施：关系的建立、关系的维护与改善、绩效评价与关系 的持续改善五、供应商管理的内容（一）建立市场准入制度主要对供应商的资格进行评定，筛选不合格供应商，提高谈判效率。通过供应商资格评定后，则向对方提出具体的供货要求，询问是否可以接受。若对方可以接受，方可准入，进行下一步的关于商品质量包装、价格、送货、付款条件、费用等的谈判（二）合理使用供应商双赢关系已经成为供应链企业合作的典范，因此，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上（三）建立供应商会见制度在供应商得到准入后，为提高谈判效率，在同供应商接洽

22、中应严格执行的供应商会见制度。会见时间规定：每周规定周一、三、五接待供应商，其他时间非特殊情况不给予接待。会见地点规定：所有的供应商会见在公司的规定的会客室或供应商接待室。对于未向其说明直接进入采购部办公室而导致公司机密泄露的供应商由相应部类采购承担责任。（四）建立战略性的双赢供应合作关系在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。如：新产品/技术的共同开发；数据和信息的交换；研究和开发的共同投资。 关键：供应链各节点企业之间的连接和合作；相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。建立供应链合作伙伴关系的驱动力：核心竞争力；不断变化的顾客期

23、望 ；外包战略 3）一般性原则：核心能力原则 总成本核算原则 敏捷性原则 风险最小化原则4）供应链的合作伙伴选择方法（1）直观判断法 ：通过直观倾听或直接由采购人员凭经验做出判断，主观性强，非主要原材料的合作伙伴。（2）招标法：采购量大，竞争激烈的情况下采用可以选择最有利的合作伙伴。（3）协商选择法：企业的众多供货对象中，选出几个条件比较有利的分别进行协商，然后确定。（4）采购成本比较法：在质量和交货期都满足前提下，主要考虑成本，这里成本是指总成本。对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴,则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较

24、法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本,选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。（5）ABC成本法：通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴,总成本模型为： 式中： Si:第i个合作伙伴的成本值；Pi:第i个合作伙伴的单位销售价格；Pmin:合作伙伴单位销售价格的最小值；q:采购量；Cj:因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本； Dij:因合作伙伴i导致在采购企业内部的成本因子j的单位成本。 这个成本模型用于分析企业因采购活动而生产的直接和间接的成本的大小，主导企业将选择S值最小的企业作为合作伙伴。（6）层次法建立层次模型；构造两两判断矩阵；计算权重；一致性检验；(7)神经网络算法建

25、立在接近人类思维模式的定性与定量结合基础上的综合评价选择模型。它通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断以及对目标重要性的倾向。当对供应商做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证供应商综合评价结果的客观性。第三节 采购与供应链管理一、采购管理的定义为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。（计划、组织、协调、控制）。采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本

26、销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。二、采购对经营的重要性 采购管理是企业为了完成生产和销售计划，确保可靠质量的前提下，从适当的供应厂商，以适当的价格，适时购入必需数量的物品或服务的一切管理活动。采购管理的重要性表现在以下几个方面：1.保障供应，保障企业正常生产和经营，降低缺货风险很显然，物资供应是物资生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。2.采购供应的物资质量好坏直接决定了本企业生产产品的质量高低能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量好坏。3.采购成本构成了企业的生产和经

27、营成本的主体部分采购的成本包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。采购的成本太高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至造成亏损，致使企业生产和经营陷入困境。4.采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。待条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，从而使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。5.采购是企业与市场的信息接口。物资采购人员虽然主要和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场环境之中。所以，

28、物资采购人员也和市场打交道，比较容易获得市场信息，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。6.采购是企业科学管理的开端企业物质供应是直接和生产相联系的。物资供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。如果实行准时采购制度，则企业的生产方式实行类似丰田公司的“看板方式”，企业的生产流程、物料搬运方式都要做很大的变动。如果要实行供应链采购，需要实行供应商管理库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和物料搬运方式。所以，如果物资采购提供一种科学的供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都做出相应的变动，共同构成一种科学管理模式。而且这种科学

29、管理模式是从物资采购供应作为开端而运作的。（三）采购货物的分类 采购的材料和服务可以归为下列几种。 原料。原料就是未经转化或只有最小限度转化的材料，在生产流程中作为基本的材料存在。我们可以区分矿物原料例如铁矿石、铜矿石、煤和天然原料例如谷物、大豆和咖啡之间的差别。 辅助材料。辅助材料指的是在生产流程中被使用或消耗，但并不被最终产品实际吸收的材料。这类产品的例子有润滑油、冷却水、抛光材料、焊条和工业用气。 半成品。这些产品已经过一次或多次处理，并将在后面的阶段进行深加工。它们在最终产品中实际存在。例子有钢板、钢丝和塑料薄片。零部件。部件指不再经历额外的物理变化的产成品，但是它将被包括进一个系统中

30、，通过它与其他部件相连接。它们被嵌入最终产品内部。例子有前灯装置、灯泡、电池、发动机零件、电子零件、变速箱。我们可以分清专用件和标准件之间的区别。专用件是按照客户的设计或规格生产的，而标准件则是按照供应商的规格生产的。 成品。这包括被用来销售而采购的所有产品，它们在经过可以忽略的价值增值后，与其他的成品和（或）制品一起销售。这种例子的产品有由汽车生产商提供的附件，像汽车收音机、装饰用轮缘。制造商并不生产这些产品，而是从专门的供应商那里得到它们。百货公司所销售的消费品也属于这个范围。 投资品或固定设备。这些产品不会被立刻消耗，但其采购价值经过一段时间后会贬值。账面价值一般会逐年在资产负债表中报告

31、。投资品可以是生产中使用的机器，但它们也包括计算机和建筑物。这些例子说明了此类货物的各种各样的特征。 维护、修理和运营用品（MRO物品）。这些产品有时指间接材料和可以用于消费的物品，目的是为保持组织的运转，尤其是辅助活动所需要的材料。这些产品经常由库存供应，例子有办公用品、清洁材料和复印纸，也包括维护材料和备件。服务。服务是在合同的基础上由第三方（供应商，承包商，工程公司）完成的活动。服务包括从提供清洁服务和雇佣临时劳务到由专业的工程公司（承包商）为化学公司设计新生产设备的范围。（四）我国采购管理存在的问题 1、采购管理制度不系统、不统一 集团公司有着大量的采购管理规章制度，但这些制度并不完善

32、，大都是在集中于微观层面的具体操作，从宏观层面看集团公司对采购管理整体决策体系相对欠缺。采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。在国有企业生产部门尽管其对采购环节、市场行情缺乏了解，但对采购部门的意见经常采取强硬态度。而负责采购部门对于需要合作的问题缺乏热情，从而使得使用部门与采购部门冲突频发，在出现争议时，容易扯皮，推卸责任。 2、制度规范性差，信息化程度低，可追溯性差 目前并没有一部完整的制度来规范国有企业的采购行为。而对于国有企业来说，能够专门就采购流程和制度制定标准化管理办法

33、的也仅仅是少数。同时，制度多数没有细化和量化。很多采购的途径和技巧无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。加之，国有企业采购信息管理多数尚处于信息输入阶段，缺乏对相关信息分析，阻碍了采购管理制度的信息化。3、有采购制度，没有考核 许多国有企业在对供应商绩效和在对采购活动中有相应的制度规定，但对部门及相关采购人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中重大问题则是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的集中招标采购制度，但

34、多数是走过场；建立了相应的采购反馈监督制度，但执行普遍滞后、惩罚无力，使企业蒙受经济损失。4、考核指标不细、不定量化、不可操作、不可考核 多数国有企业对供应商的评价主要根据其供货质量记录和供应商的质量管理体系状况，但因供应商数量较多，考核上难以操作，很多考核流于形式。许多企业采购管理存在评价指标不科学、不健全，难以操作，无法落实到具体人员的实际问题。5、缺乏相应的制衡机制 由于缺乏纵向与横向的制衡，责权不明确，部分人员为逃避国有集团集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而采购部门在资金充裕和预算有剩余的时期，大量采购，占压大量资金。同时企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观系统地反映