工程项目成本控制方法研究

1、远程与继续教育学院本科毕业论文（设计） 题目： 工程项目成本控制方法研究学习中心：成都学习中心 学 号：姓 名：专 业：指导教师：2013年3月13日中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院本科毕业论文（设计）指导教师指导意见表学生姓名：学号：专业 土木工程（建筑工程） 毕业设计（论文）题目：指导教师意见：（请对论文的学术水平做出简要评述。包括选题意义；文献资料的掌握；所用资料、实验结果和计算数据的可靠性；写作规范和逻辑性；文献引用的规范性等。还须明确指出论文中存在的问题和不足之处。）指导教师结论：（合格、不合格）指导教师姓名伍志强所在单位绵阳职业技术学院指导时间中国地质大学（武汉）远程与继续教

2、育学院 本科毕业设计（论文）评阅教师评阅意见表学生姓名：学号：专业： 土木工程（建筑工程） 毕业设计（论文）题目：评阅意见：（请对论文的学术水平做出简要评述。包括选题意义；文献资料的掌握；所用资料、实验结果和计算数据的可靠性；写作规范和逻辑性；文献引用的规范性等。还须明确指出论文中存在的问题和不足之处。）修改意见：（针对上面提出的问题和不足之处提出具体修改意见）毕业设计（论文）评阅成绩 （百分制）：评阅结论：（同意答辩、不同意答辩、修改后答辩）评阅人姓名所在单位评阅时间论文原创性声明本人郑重声明：本人所呈交的本科毕业论文工程项目成本控制方法研究，是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果

3、。论文中引用他人的文献、资料均已明确注出，论文中的结论和结果为本人独立完成，不包含他人成果及使用过的材料。对论文的完成提供过帮助的有关人员已在文中说明并致以谢意。本人所呈交的本科毕业论文没有违反学术道德和学术规范，没有侵权行为，并愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果。 论文作者（签字）： 日期：2013年月日摘 要建筑企业的管理不断完善，项目的成本控制，仍然是施工企业非常关心的问题，它是项目能否成功的关键成本控制理论是成本管理中非常重要的部分，成本管理的研究为企业有效控制项目成本提供了巨大帮助。成本管理和控制是重中之重，它是提高企业竞争力的命脉，也是企业盈利能力和水平的直观体现。本文关于如何

4、控制好项目成本，做了一些简单的分析。关键词:建筑企业、施工项目、成本管理、成本控制、工程造价目 录一、绪论1二、项目成本控制理论5三、施工项目成本控制方法11四、施工项目成本控制组织措施16五、结论21六、体会和建议22致 谢23参考文献24一 、绪论1.1选题背景随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并同外国建筑施工企业一起在市场中竞争，这使企业需要承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投

5、入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换个角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。1.2研究目的当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成

6、本管理；重制造成成本的核算，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。因此，本文选择建筑工程施工项目成本控制方法为主题进行研究，以期丰富建筑工程施工企业成本控制理论以及对我国建筑工程施工企业成

7、本管理工作有所参考。1.3建筑工程施工项目成本管理现状目前，我国施工企业施工项目成本管理走的是一条粗矿的路子，即使有一些较为“先进”的建筑施工企业结合自身的施工项目成本管理方面的经验和方法，提出了一些进行项目成本控制的措施和手段，但在施工项目成本管理方面还仍然不够完善。目前建筑工程施工项目成本控制存在的问题主要表现为：（一）成本管理和成本控制的基础工作差许多施工企业没有建立健全成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在：1企业没有原始记录制度或制度不健全，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等；2在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可

8、行的材料、燃料、动力等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制耗费、降低施工成本。3在计量验收制度方面，没有适当的计量手段和计量设施，难以保证各项物资计量的准确性。4存货的清查盘点制度方面，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出，不能形成完整的存货盘点原始记录等。5管理费用等期间费用没有预算和控制指标，没有部门、个人控制指标和限额，也没有超额和节约的奖罚，造成管理费用严重超支和失控。（二）施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益经过多年的市场竞争，施工企业也在进行经营体制的改革，这在一定程度上促进了施工企业成本控制，但并未根本改变成本管理的观念。各施工企业仍普遍存在这样一些问题：

9、1施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，一有条件便匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率、使用率低。这些因素均增加了费用支出。2施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和“工期成本”。工期成本是指为实现工程目标或合同工期而采取相应措施所

10、发生的一切费用。由于施工企业推行项目法管理，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法真正的对工程成本产生影响。作为成本控制中心的项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，为了保证工期目标取得信誉，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却顾及不周，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。3施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作也仅局限于成本核算，而对成本的超支（结余）的项目、原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据

11、或意见。（三）缺乏责权利相结合的控制机制施工企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管（项目总会计师）在多年的市场经济中接受了货币资金的资金

12、时间价值理论，忙于预付款的索取、工程款的结算以及对财务人员的传道、授业解惑，对成本控制一时不知如何下手。事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。经常性的低价中标和长时期的艰苦创业，使得项目部员工对资金少有幻想。资金发放往往表现为对工程某一形象进度的庆贺行为，如主体工程竣工奖等，此类资金的发放范围仅限于从事某工程项目超过一定期限的人员，且根据实际工作日人人均等有份。另外，由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于

13、成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。（四）成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据从成本管理的方法看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理体系。但是，企业在运用这些方法进行管理的时候，还存在诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于工操作

14、阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。随着影响施工项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。实施施工项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国起重机起步较晚，在施工项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留在手工阶段。成本控制实际上就是通过信息流来控制物流的过程，没有信息流，物流就会无法控制，信息流的任何堵塞，都会造成物流的混乱，成本控制就会无能为力。从控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但实际上，信息流往往有滞后性，特别是人工处理信息，跟不上物流，比物流迟缓很多，这就是影响到成本控制的效果。缺乏灵敏的成本资料系统，不能为成本控制经

15、济地提供及时、准确、适用的信息，是目前施工企业共同的问题。（五）管理人员素质不高，管理组织薄弱要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。二、项目成本控制理论2.1项目管理项目管理概念项目:是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次努力。施工

16、项目其有如下特征:(1)整体性；(2)一次性；(3)独特性；(4)生命周期属性；(5)约束性；（6）渐进明细性。项目管理:就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实或超过项目厉害关系者对项目的要求和期望，其特点:(1)复杂性； (2)创造性；(3)需要集权领导和建立专门的项目组织；(4)目经理起着重要的作用。项目管理要素项目管理的六要素即工作范围、时间、成本、质量、组织、客户满意度。对一般项目而言，其项目管理就是如何处理质量、进度、成本三者之间的关系，使之平衡协调，如图2.1。在研究项目成本与质量关系时，典型方法是价值工程分析运用，实际应用过程中由于这一工作受一定的时间制约，必须在

17、一定的时间内完成，成本价格的时限性，质量标准要求的时期性，技术指标的极限性，这些极限性都有以一定的时间为终点:在研究项目成本与时间的关系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，实际工作过程中受质量标准制约，以完成某一质量标准为前提条件;在研究项目的质量与时间关系中，主要方法是技术方案，资源优化配置等，要完成这两者的平衡要求，受制于成本这一关键制约条件。2.2成本控制的概念成本成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。马克思科学的分析了资本主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在生产要素上耗费

18、的酱价值C+V的等价物或补偿价值”，马克思对成本的考察，是既看耗费，又重视补偿，这是马克思对成本涵义的完整理解。控制及其要素控制是指按照一定的条件和预定的目标，对一个进程或一系列事件施加影响，使其达到预定目标的一种有组织的行为。或者说，是指一个系统通过某种信息的传递、交换或处理，发出指令，调节另一个系统的行为，使其稳定地按照既定的轨道行进，以达到预定的目标。控制作为一个系统，必须具备施控主体、受控对象、控制目标、调节功能和信息反馈五个基本要素。控制作为控制理论中最为基本的概念，其比较直观的定义是：控制是施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能使受控客体根据施控主体的预定目的而运作，并最终实

19、现这一目的。要实现对一件事物的控制，应当具备三个条件：（1）被控制对象必须存在多种发展变化的可能性。如果事物发展变化的可能性只有一种，也就无所谓控制了。（2）客观事物发展的各种可能性是可选择的，如果无法选择，也谈不上控制。（3）客观事物在发展过程中，为达到控制目的，必须创造一定的条件，具备一定的控制能力。也就是说，要实现一定的目标，可以通过施加一些人为的控制措施就可能了。可能性空间是控制论的出发点，客观事物在可能性空间的发展变化是由于事物发展自身的“不稳定性”造成的，可能性空间与不稳定性成正比关系变化。所以控制归根结底是一个在事物发展变化的可能性空间中进行有方向、有目的的选择过程。控制作为一种

20、有目的的行为，其目标有两类：一类是保持系统（或是过程）的原有状态，一旦发生偏离，就将其纠正到原有状态，这类控制目标主要通过事后控制来实现；另一类是通过控制引导系统达到新的、预期的状态，这主要通过事前控制来实现。事前控制是指通过对输入信息的监测，设法预测可能出现的偏差，在问题出现之前就作以调整。事后控制是以过程的输出作为同一过程的输入，用信息来触发动作，在系统中形成一个信息回路。成本控制结合上述成本及控制的含义我们可以看出，所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施

21、，以保证成本管理目标实现的管理行为。运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。现代企业成本控制有三种控制方法：（1）事前控制，也叫前馈控制；（2）事中控制，又叫现场控制；（3）事后控制，也叫反馈控制。而成本控制的基本程序包括三个步骤：（1）确定成本控制的标准；（2）根据成本控制标准衡量执行情况与结果；（3）纠正脱离成本标准的偏差；此外，在成本控制活动中还首先应当明确成本控制的环节，从系统论的观点看，成本控制的环节应是企业的整个生产经营过程的各阶段。具体讲又包括材料供应、产品生产和产品销售三个阶段。即企业为了生产某种产品或者提供某种劳务，在供应

22、、生产和销售过程中所发生的以货币形式表现的全部生产费用支出都就是成本控制的对象。由于时间因素以及部门权责范围的划分，成本有可控成本与不可控成本之分。它们只是相对而言，有时是可以互相转化的。例如：公司管理费对于生产部门来说是不可控的，但对于整个公司来说又是可控的，因而广义的成本控制对象就应当包括所有能用货币形式表现的全部生产费用支出。2.3成本控制理论的发展成本控制的发展阶段是随着商品经济的发展而发展起来的，大致经历了以下几个阶段：1产品制造成本控制阶段（20世纪30年代之前）在20世纪以前，成本会计的发展进程比较缓慢，当时的管理者只是注重产品的实际成本计算，用来进行产品定价和期间损益的计量。自

23、30年代开始，随着资本主义社会生产力的迅速发展，企业规模的日益扩大，所面临的各种经济条件更加复杂，市场竞争激烈，迫使企业必须合理地进行内部管理。标准成本计算应运而生，被企业用作改善经营、控制成本水平和进一步提高盈利的重要手段。标准成本的原理是：预先制定作为规范的标准数值，通过对标准数值与实际数值的比较和差异分析，来测定经营效率，并通过明确责任归属和差异原因，改善经营管理。由于它一开始就与生产技术进程紧密结合，因而带有明显的成本管理色彩。20世纪20年代末，由于西方资本主义国家的经济剧烈波动，理想标准成本难以再发挥成本控制的作用，人们普遍要求以现行标准成本目标取代理想标准成本。从而使标准成本具有

24、较强的可操作性和可实现性，在产品实际成本控制中能更有效的发挥作用。它是控制产品成本和提高企业经营成果的一种有效的方法。2责任成本控制阶段（20世纪30年代-50年代）20世纪30年代，美国工业进入了新的发展阶段，企业规模日益扩大，科技的进步更加迅猛，市场竞争更加激烈，西方资本主义企业广泛推行职能管理与行为科学管理以增加竞争力，成本高低成为企业竞争力的重要标志，责任成本控制就是在这个基础上产生的，一种成本发生与职能部门或个人的责任相结合的成本控制方法。责任成本作为责任会计的重要组成部分，是为评价考核企业各成本责任中心而实行的一种成本控制制度。它是通过对成本形成有关各责任部门（或个人）的考核与评价

25、，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而实现控制产品成本目标。标准成本与责任成本的区别主要在于：标准成本是以产品这一无生命的物体为控制对象，而责任成本是以企业各部门或个人作为控制对象，从而大大提升了人在成本发生过程中的关键和约束性作用，使成本控制活动的效果明显提高，因而责任成本控制在第二次世界大战后得到迅速的推广与发展。3综合性目标成本管理阶段（20世纪50年代）这一阶段最显著的特点，一是注重事前控制的综合性目标成本管理，二是提出了变动成本法。以前的产品成本控制与责任成本控制基本上属于事后成本控制，主要借助于实际量（产品的实际成本或是责任成本）与目标。（标准成本或是定额成本）的差异分析和

26、业绩评价来进行，这对于已经发生的损失于事无补。而在20世纪50年代提出了系统管理的方法以后，由于它突出了决策在现代管理中的重要地位，成本成为决策目标的重要组成部分，成本控制也发展为突出事前控制的综合性目标成本控制。它既包括了对成本发展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下层管理人员及生产工人，从而进入了广义成本控制阶段。一种较为常见的方法就是变动成本法，它试行于20世纪30年代，变动成本法在系统成本控制中发挥了独特的作用，它解决了传统的全部成本法提供的会计信息无法满足企业预测、决策需要的问题：（1）能取人成本的夏季是由于业务量上升还是控制的结果，便于明确责任归属。（2）重视固定成本控制

27、，加强固定资产投资的事前控制。这样就便于成本控制的实施，在生产某种产品以前，可以将重点内容放到变动成本控制的实施，通常跟生产技术和产品结构相关。对于固定的期间费用可以采用不同的方法，只跟管理控制有关，使得成本控制更为综合与全面。2.4成本控制的体系成本控制是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，用以实现最佳经济效益和企业价值最大化的成本控制系统。从控制时间和控制层次两个角度考虑，将成本控制归纳以下两大体系：1全过程的成本控制全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，它将控制从制造过程向前延伸到设计过程，向后延伸到使用过程，包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存一直到用户的使

28、用、维修和保养等，使前馈控制与反馈控制相结合，形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈控制于一体的成本控制系统。前馈控制是一些因素在影响企业成本以前，就先把它预测出来，并通过一些控制措施，对它进行控制，消除对企业成本的负面影响，以减少成本的超支。此时对各种影响因素预测的可靠程度、详尽程度及其与实际情况的吻合程度，对前馈控制的有效性起着决定性作用。与反馈控制相比，前馈控制有几个特点：（1）反馈控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，而前馈控制是以产品的设计开发为控制对象，设计开发直接影响到以后产品成本的形成。（2）反馈控制主要目的是要达到原定成本目标，而前馈控制的目的是实

29、现最优成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反馈控制具有滞后性弱点。前馈控制不仅克服了这一弱点，而且大大增强了整个成本控制系统的决策功能。从成本控制程度、失控损失的角度考察，不难发现，前馈控制的效果要更好。这是由于前馈控制阶段在时间上早于反馈控制阶段，因而成本控制程度最高，且失控带来的损失最少。前馈控制的范围会因企业的不同而改变。对生产已经定型的企业来讲，前馈成本控制主要涉及与成本有关的产品设计、技术改造、制造工艺、资源利用、市场开发以及企业间的横向协作等；而对于拟建中的新型企业，其成本前馈控制范围除要考虑上述因素外，还应权衡企业的规模与厂址选择等。当然，突出前馈控制的突出性与重要性并不意味着就

30、是否认反馈控制。前馈控制虽然具有前瞻性，但它不可能将未来的一切都考虑得完全周密，必然会与现实存在出入；况且实际情况经常变化，原先预测、估计的基础可以改变，甚至不再成立。这种情况就需要反馈控制来传递反馈信息，供控制主体分析偏差原因，采取纠偏措施及至重新调整计划等。所以，一个完整的成本控制系统应是前馈控制与反馈控制恰当组合，集中两者的优点形成互补。2全系统成本控制全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。当多层次控制系统的各个层次子系统都有各自的控制目标，并按此目标进行控制，使其行动上和整个系统的控制目标保持一致时，就形成了我们所说的分级控制。构成这一成本控制结构的是由最低到最高层相应

31、的责任中心，各级责任中心相互联系、相互依存、以分级控制原理实现全系统的成本控制。各级责任中心之间不断传送信息反馈控制状况，上级责任中心的决策是下一级责任中心的指令信息，而下一级责任中心的报告又是上一级的责任中心的反馈信息；同一级责任中心之间同时进行信息交流，实际上这也是一种分级集中控制的结合。分级控制是控制理论在成本控制组织形式上的实现。一般分级控制的职能分工是基层负责作业控制、中层负责管理控制、高层负责经营控制。在实际工作中企业组织分为企业、车间、班组、岗位等就是表现。2.5成本控制的相对性一般意义上，绝对成本控制是指只采用精打细算、节约开支、开源节流、减少浪费等限制措施去控制成本的绝对额，

32、是人们最喜欢、最直观的成本控制内容，标准成本和预算控制是它的主要方法。经济效益的大小取决于投入与产出两个因素相互作用的结果。单纯的成本低或利润高不能说明经济效益的高低，必须将成本与利润、产量等联系起来，通过投入产出的比较，才能全面反映效益高低。相对成本控制是指企业结合产量、成本和利润三者关系，寻找成本最低、利润最高的销售量，或者通过技术经济分析，选择成本最低点的生产经营条件，使成本控制达到最理想水平。它把成本同其他经济效益指标结合起来进行控制，而不是单纯控制成本的绝对数，相对成本控制的内容常常包括本量利分析、质量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本发生之前进行。成本控制范畴从

33、绝对成本控制到相对成本控制的发展，扩展了经营者的视野，要求管理者不仅注意“节流”，更要注重：“开源”，在大力降低成本的同时，又充分关注与成本形成相关的生产管理、技术管理以及质量管理等方面工作。三、施工项目成本控制方法3.1 项目投资决策阶段     1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。   &

34、#160; 2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。     3.2建设工程设计阶段的成本控制     1选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。公开招标设计单位，脱离当地设计界的人事关系网。     2努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作。依据可行性报告中的投资估算额来控制初

35、步设计，利用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计；施工图设计是最后的细化阶段，更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。     3认真做好设计概算的编制与审核工作。设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。     4细

36、心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选，反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。     建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说）。     3.3 施工招标期间的成本控制     

37、;1编制符合工程实际的标低价格。标低价格依据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算帐”的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。     2合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。   

38、0; 3选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理。现在好多的项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分是挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作项目管理不正规的建设单位。采取招标前期加大项目组织考察认定（以项目管理组织为主，公司资质为次的考察管理理念）和项目开工到竣工始终如一的正规的项目组织管理程序，严格把关，不让其不正规的民间组织来此鱼目混珠。     4承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索

39、赔的条款更要细化。现在的合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。 3.4开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制     将工程费用以外的工程建设其他费用（如：土地使用费、建设单位管理费、堪察设计费、监理费、临设费等等）详细规类划分，利用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。 3.5 项目施工期间的成本控制     1项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场

40、项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。     2工程进度款审定的流程再造。现在好多建设单位在工程预算管理方面是在被动地等着承包方送交进度预算后再进行审核的状态，与“三算”对比的管理方式差之甚远，而且还是内部估算值的方式，不负责任的将大量的工作放到了工程竣工决算审计环节。在工程进度值审定流程再造方面，不但要调整审计模式还要增加监理方、工程部前期预审的环节。     3工程变更价款的确定。项目进行

41、当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前控制。     4合理规避建设单位的索赔风险     （1）工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先在合同签订时约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款，不按照合同中的通用条款进行，提前以合同的形式签订有利于建设单位的不平等条约，其次在项目进行当中，及时根据现场进展情况与合同偏差值进行纠偏，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。   

42、;  （2）工程变更和现场工程签证的成本控制。变更内容尽可能控制在变更项目实施以前，在实施过程中的变更分项严格按照约定时限和程序进行。     （3）设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制。现在公司内的服务合同项目中关于服务方的违约条款没有进行量化或量化不细致，导致对方付出的服务质、量难以进行评定，服务质、量到位程度难以量化，最终的费用支付只能按照合同额并另加索赔额，吃亏的只有是我们建设单位自己。比如：对设计单位采取图纸审查和图纸会审时设计单位认可的失误数量超过合同约定数量按照违反强制性条文和一般性条文分别计算扣款数额；对监

43、理单位采取人员考勤制度，并且在合同中约定监理费和出勤数量的比例和总监、总监代表、监理员的出勤比例，监理人员的工作质量严抓中间阶段的过程控制，以免由于工程工期延长、监理费支付延期等原因造成建设单位的不必要的损失；对审计单位采取按照重复审减额度比例扣减审计费用等措施。    3.6 项目竣工结算期间的成本控制     1竣工结算上报审计的流程调整。增加重复审计环节。像一条湿的毛巾用同样的力量拧紧两次和四次之后其中的含水量是不同的，不用说每次的用力比上次要大了。如果将我们的竣工决算审计调整为监理工程部预算部设计

44、部首次外审第二次外审的六次挤压过程，来取代现在的一次审计完成的做法，我想其中的水分会更少。     2有较多专业分包工程的项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。在分包项目较多的工程竣工决算当中很容易发生施工项目重复计算的事情，如专业分包项目又在总承包项目决算当中出现、建设单位供材款在决算当中重复计算等。     3单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。 

45、60;   3.7 项目物业管理前期的成本控制     1质量保修期间的质量维护控制流程再造。工程竣工交接后出现的质量问题和维修费用往往是管理者出于各种人情关系和责任难以分清而无法或不能全额从工程保修金当中扣除，导致建设单位的直接与间接损失。工程的保修从签订施工合同时应附加细致的补充条款，特别是工程质量常出现的质量问题的解决流程、措施、扣款额度等，项目使用过程中的正常维护及时进行。     2由财务部严格把关保修金支付控制流程，避免资金流失。 3.8 监督控制的平衡

46、点与处事人缘的搏击     有一次在听台湾的余世维博士后讲座时讲到，“想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睁一只眼，闭一只眼，保证你的人缘一百分。”。在台湾的曾仕强教授的中国式管理的讲座中提到“上级做好人，下级做坏人；下级敷衍了事做好人，上级就只有做坏人的份，大部分的协调工作就难以进行；”于是我想到了“手指文化”和监督工作平衡点的控制文化。希望公司的办公环境减少一点办公室政治，增加部分能说实话、能干实事、不怕得罪人的中间执行控制层，严格把握平衡点的位置，四、施工项目成本控制组织措施所谓成本控制的组织措施，就是针对项目成本控制的全过程阶段中

47、，项目管理组织的设置、各人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等。而实际工程成本管理工作存在失控现象的主要因素之一，就是组织缺位的问题。既然组织措施在解决工程成本控制问题当中，有非常重要的作用，我们首先应具体的对施工企业，如何划分组织的层次和职责进行分析。4.1项目成本管理的层次和职责划分施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。根据目前施工企业管理体系的现状，施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管理三个层次，对应有相应的职责内容。(l)公司管理层次这里所称的公司指的是直接参与经营管理的一级机构。并不一定是公司法所指的法人公司。这一级机构可以在上级公司

48、的领导和授权下独立开展经营和施工管理活动。它是工程施工项目的直接组织者和领导者，对施工项目成本管理负领导、组织、监督和考核的责任。各企业可以根据自己的管理体制，决定它的名称。公司管理层次是施工项目成本管理的最高层次，负责全公司的施工项目成本管理工作，对施工项目成本管理工作负领导和管理责任。其主要职责为:负责制定施工项目成本管理的总目标及各项目(工程)的成本管理。负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核，评定工作。负责对施工项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作。负责制定本单位有关施工项目成本管理的政策、制度、办法等。(2)项目管理层次项目管理层次是公司根据承接施工项目的需要，组织起来的

49、针对该项目的一次性管理班子，也称“项目经理部”。由公司授权在现场直接管理项目施工。根据公司管理层的要求，结合本项目的实际情况和特点确定本项目管理部成本管理的组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工项目成本管理，对本项目的施工成本及成本降低率负责。其主要职责为:遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导。在公司施工项目成本管理体系中，建立本项目的施工成本管理体系，并保证其正常运行。根据公司制定的施工项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法。分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。(3)岗位管理层次岗位管理层

50、次是指项目经理部内部的各管理岗位。它在项目经理部的领导和组织下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。其主要职责为: 遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目部的监督、指导。根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况及时总结并上报，发现问题要及时汇报。按时保送有关报表和资料。施工项目成本管理划分为公司管理、项目管理、岗位管理三个层次，是施工项目成本管理的客观要求，有利于分清责任、更有效的发挥各级、各类人员参与施工项目成本管理的积极性。同

51、时，将施工项目成本管理划分三个层次，也是建立施工项目成本管理体系的依据。4.2项目经理部组织的再设计项目经理部是施工项目施工的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理一岗位，全面控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为:分析、预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的

52、合理循环;负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款;分管合同部、成本核算部等。合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。工程造价的70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的

53、角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算员、成本计划员和合同分析员。成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，是针对施工项目施工特点的核算办法，它反映工程实体的实际消耗。通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工

54、过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。工程部应配备各专业的工程师，工程师应具有丰富的工程施工经验。4.3项目管

55、理人员的成本责任分析施工项目管理是一个多目标的综合管理，团队中的每个成员都应明确自己的工作目标，是典型的目标驱动和导向型的工作方式。项目经理在团队组织中具有核心领导作用，除应具有工程管理专业技术知识外，还要具有协调沟通的能力，良好的职业道德和勇于承担责任的品质。项目的成本管理，应将成本目标分解到每个团队成员，让每个参与项目管理的人员都明确自己在成本控制中要完成的任务。组建高效的项目管理团队，对于项目的成本控制有决定性的意义。更重要的是项目经理部中的每个成员，要明确自己的成本管理责任。这对于每个成员在工程实施过程中，能更好的明确自己的责、权、利，有效地完成本岗位的成本控制目标具有重要的作用。以下

56、阐述的内容为，项目经理部的各管理岗位所承担的成本责任:(l)项目经理成本责任划分对工程成本控制全面负责。监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正;主持制定各种管理制度及其监督机制;审批施工组织设计、进度计划、材料计划等;组织成本分析，决定成本改进对策。(2)工程技术人员的成本责任划分根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步。根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件。严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本，及安全成本，积极开展技术攻关，不断改进，积极推广新技术的使用，节约成本。(3)

57、计划、预算人员成本责任划分依据施工组织设计编制施工进度计划;做好成本预算工作，确保合理使用工程定额;在施工进度计划的基础上，与财务人员一起，建立计划/成本控制系统，并保证系统的正常运行。与财务人员一起，做好成本分析工作。(4)材料人员的成本责任划分做好材料采购工作，降低材料采购成本;根据施工进度计划，编制材料供应计划;按照定额要求，控制材料的领用、发放、回收;合理安排材料的储备，减少资金占用，提高资金利用率;和技术人员一道，做好材料的节约工作。(5)机械管理人员的成本责任划分与技术人员一道，合理选用机械设备;根据施工需要，合理安排施工机械，提高机械利用率，减少机械费成本;进行机械设备管理，做好机械设备的保养和维修工作，做好机械设备备用配件的管理工作。(6)财务人员的成本责任划分做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证;与预算人员一起维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析;协助项目经