企业文化课件

1、十一号陪审员（站起来）“对不起，请您再重复一遍，当。”十号陪审员（打断十一号陪审员的话并模仿他的腔调）“对不起，请您重复一遍，该死的，你这么斯文干吗？”十一号陪审员（直视十号陪审员）：“这与你如此无礼的原因是一样的，我就是这样被扶养大的！”可以想见，要想在一定范围内有效解决问题，理解领袖及其追随者们在思维、感情和行为等方面存在的差异，是一项必要条件。人们往往认为在经济、技术、医学或生物领域等的合作是纯技术问题，但事实上，很多解决方案无法实施或没有发挥作用的原因就是合作者之间思维上的差异并未受到重视人们在思维和心理上存在着明显的不同，但是，在这些差异中仍然是有某种规律性、结构性的东西可循，这种规

2、律性结构性是人们可以相互理解的基础，这就是企业文化每个人都有自己的思维模式、感情模式和潜在的行为模式，这是他在一生不断学习得来的。 童年 形成思维、感情和行为模式 再学其他模式必须放弃原有的模式 困难这种心理模式（程序）来源于其成长并积累生活经验的社会环境。这种在一定环境下形成的思维、感情和行为模式（心理程序）即为习惯上所说的“文化”。（广义）“文化”一词来源于拉丁语，意为耕作土地。在大多数西方评议中，文化通常是指“文明”或者“对思想的提炼”，特别是这种提炼的成果，包括教育、艺术和文学，这是狭义的文化。文化通常是一种集体现象，因为它至少部分地被现在或过去生活在相同环境中的人们所共享（社会游戏里

3、成文和不成文的规则）文化是后天习得的文化的自我复制文化的层次文化变迁国家文化的差异（在文化差异研究中应该慎用国籍，但又没有别的划分指标）测量价值观与文化要从地区、种族、宗教、性别、代际和阶层角度来看待文化差异 企业文化企业文化这个概念的提出，并不意味着以前的企业没有文化企业文化的提出和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程20世纪70年代后期，日本经济增长率为美国的400%（集成电路、彩色电视机和录像机，美国国际商用机器公司（IBM）以转让IBM计算机制造技术为条件，打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本）可以说，企业文化的实践开始于日本“定额管理”对脑力劳动无效流水线上的工

4、人开始躁动起来高学历劳动者不愿成为受人摆弄的机器，冲击官僚等级制信息化多元化冲击集中划一的管理模式在这种情况下，善于标新立异的美国人，将日本人的这种管理方式起了个名词企业文化企业文化是人类文化的一个分支、一个历史阶段、一种亚文化威廉大卫：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。沃特曼和彼得斯在成功之路中认为“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力

5、和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。“迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。价值观，是企业文化构成的核心因素。英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式。文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管

6、理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。概括一下：在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成并为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式1.文化背景 企业文化是特定的大文化背景下的产物。企业作为国民经济细胞，它不能脱离民族的、时代的文化背景2.文化积淀 企业文化是在长期的生产经营实践过程中逐步形成的3.实体内容 企业文化的核心是企业价值观、企业精神4.复合

7、形态 企业文化是一种信息，不论是思维模式，还是价值取向，不论是企业行为，还是企业形象，不论是质量意识，还是企业信誉，一切企业文化要素都必须有一个载体，三种基本形态（观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化）5.功用特点企业精神企业文化的灵魂（一个企业创建自己的企业精神必须从实际出发，要使员工经过努力可以做到，任何假、大、空的口号和提法，虽然提得高、喊起来响亮，但对员工和企业没有实际意义）企业价值观企业文化的基石（寻求优势认为公司的成败取决于价值观正确与否及其清晰程度）企业目标企业文化的指示灯企业伦理道德企业文化的行为规范企业制度企业文化的准则（企业制度的完备与否、企业制度的现代化程度的高低，是

8、否体现以人为本？）企业民主企业文化的感情因子（民主意识“员工是企业的主人”、民主权利和义务，如每个员工都可以享受公司的荣誉、企业的民主习惯和传统，如南方大厦长期实行“沟通日”）企业文化活动企业的功能文化（企业文化活动有四类：娱乐性活动、福利性活动、技术性活动、思想性活动）企业形象企业文化的无形资产企业素质企业文化“软”的硬件团队意识企业文化的集中体现观念层制度/行为层符号层企业文化作为企业组织的一种特性，它的内涵及影响企业的方式在一定时期内是可控的。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的动力企业文化建设的关键环节为了解企业文化现状提供基础为企业文化变革指出前

9、进的方向为企业文化初评研究提供科学基础书面文件的搜集和整理 招聘制度、考核制度、奖罚制度、内部刊物内外环境的调查 企业员工、经营者、股东、竞争对手、经济政策现场调查 个别访谈、问卷调查、座谈、代表人物等 员工需要层次调查问卷员工工作价值观调查问卷企业人际关系调查问卷企业领导风格调查问卷企业工作作风调查问卷企业经营特色调查问卷企业文化氛围调查问卷企业文化类型调查问卷测量维度的设计是企业文化量表的精髓所在，即从哪此方面来测量、描述和评价企业文化特征维度的选择一般有三个要求：能够反映出企业文化特征，这是基本要求能够度量出不同企业之间的文化差异维度要相互独立，满足统计检验的要求Hofstede的组织文

10、化测量维度 最早提出组织文化测量维度理论，基于其国家文化理论，国家理论中他把不同国家之间的文化用：权力的距离、对不确定性的规避、个人-集体主义、男性-女性化、长远-短期考虑这五个维度来测量H提出组织文化的测量维度可以分三个层次：（1）价值观层三维度：职业安全意识、对工作的关注、对权力的需求（2）管理行为层六维度：过程-结果导向、员工-工作导向、社区化-专业化、开放-封闭系统、控制松散-控制严密、注重实效-注重标准与规范（3）制度层一维度：发展晋升-解雇机制Denison的组织文化测量维度（1）人的特性模块：授权、团队导向、能力开发（2）基本价值观模块：核心价值观、一致性难易、和谐（3）环境适应

11、性模块：应变能力、关注顾客、组织学习（4）企业使命模块：企业愿景、战略导向、企业目标儒家文化的四种特质：（1）家庭中的社会化方式促成个体的沉着节制、努力学习、并重视工作、家庭与责任（2）具体团体协作的倾向（3）阶层意识，认为等级的存在理所应当（4）人际关系具有互补性领导风格能力绩效导向人际和谐科学求真凝聚力正直诚信顾客导向卓越创新组织学习使命与战略团队精神发展意识社会责任1、历史性原则2、社会性原则（适应社会环境）3、个异性原则（要突出本企业的特色，体现企业的行业、地域、历史、人员等特点）要与众不同又备感亲切4、一致性原则（企业文化的理念层、制度层、行为层要体现一致的管理理念）5、前瞻性原则6

12、、可操作性原则基因传承型企业，通常是指企业在创业和成长期就有较为强健的文化因子，企业文化很有生命力和超越性，把最核心的文化基因密码代代遗传，这种企业文化通常体现在“老字号”上。1、文化兴商 老字号崇尚文化，把文化作为兴业的必要条件。通常把儒家的仁、德、和、信等理念用于店名，以彰显文化品位，有的引经据典，如：“张一元”、“瑞蚨祥” 2、诚信立业 诚信可以说是老字号文化的精髓，包括货真价实、童叟无欺、礼貌待客、周到服务等。3、技艺独特 一些代代相传的“绝活”、“秘方”，具有特定的文化内涵，如“马三针”制作帽胎。4、服务周到 如一些老字号把不同消费需求的人都尊称为“爷”，如用大厚瓷粗碗等5、传承与创

13、新之道 传承特色工艺、诚信质量等同时，要与时俱进6、挖掘文化内涵 老字号积累了许多的经营信条，养成了惯性的企业经营行为，形成了企业文化传统，这到底是财富还是包袱？7、培育创新文化 全聚德增长型战略：企业文化应具有创新性、竞争性，建立学习型组织对于实施增长型战略是至关重要的。稳定型战略：稳定战略是企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度、同时不改变基本的产品或经营。企业文化应体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特点，主要是强调循规蹈矩，稳中求胜。紧缩型战略：紧缩是一种消极的发展战略，一般企业紧缩战略都是短期的，目的是风暴过后转向其他的战略选择，但紧缩战略会引进员工的不满、低落

14、，应尽量形成上下一致的价值观（沟通）。企业文化要通过影响利益相关者来影响经营绩效并非所有员工一开始都会理解并按照企业所期望的那样执行企业文化，因而，此时企业需要花时间对员工进行监督、正负向的激励随着公司的成长和壮大，企业中会出现病态文化，即经理们自傲不凡、抵制变革，企业文化对企业绩效会起反向作用，此时，用文化补充制度，减少监督成本，促进专业化、人性化总之绩效导向型企业化化以绩效、目标、结果为导向，会形成以结果的传统，大家不会去找结果之外的理由，这种文化制度性强、刚性强、员工业绩和精神压力大，需要配合人性化的措施，并建立有效的沟通渠道，有的企业还需给员工进行心理疏解和心理按摩企业文化应作用于企业

15、决策、执行、关系等方面企业文化建设是要使企业的发展目标与员工的事业目标相一致，使每一位员工都能得到充分的尊重和关怀。企业文化应尊重员工、重视员工、创建和谐的工作气氛企业就能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值。企业文化应避免经营震荡、有凝聚力，打造一支强有力的队伍；企业文化应保证企业重大的组织变革与业务流程重组能顺利实施，组织结构要有高度的适应性，让企业文化重视企业内部人际关系，建立和谐的环境企业家的价值观决定着企业的战略方向，企业家精神的特质将在很大程度上影响企业的各项管理。一般来说，在企业初创业时期，企业家个人魅力成为企业获取资源的主要源泉。同在这个过程中，领导者自身的言行和价值观很重要

16、，尤其是“言传身教”，将企业家个体的精神深深植入企业的每位成员中，融入到企业文化中在企业成长阶段，企业文化以领导者修改为核心，带上企业家群体的某些特色，带上员工共享的价值观，建立一种追求公共利益为目标的核心文化1、观念躁动 一些企业家要么固守传统的经营模式不敢创新，要么急功近利乱冲乱闯权力情结 中国人太看重权力，太看重做“老大”，这种情结始终是中国企业资源整合的绊脚石急功近利规则缺失的代价挖掘企业家精神企业文化的形成，有的是自发的，有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言，企业家提出的各种理念，都可能通过各种文化建设活动加以固化，使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式；各级管理者

17、和普通员工提出的一些理念，则必须因其符合组织的利益，并在组织权威的认可和授权下，才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中；否则，则处于自发发展的状态，成为组织内的亚（次）文化。本质上，自发形成的企业文化和通过有意识的建设活动而形成的企业文化是一对矛盾的统一体。一个企业，若任随各种自发的次文化存在，可能会对组织利益造成损害。通过有目的、有计划的组织行为，建设企业自身的文化，克服各类消极的次文化现象，是组织在发展过程中始终必须面对的一个重要问题。一、自发的企业文化形成过程和有意识的企业文一、自发的企业文化形成过程和有意识的企业文化建设化建设提出理念制度化次文化行为方式相悖的行为方式次文化行为方式企

18、业家管理者员工墙面文化次文化理念次文化理念次文化现象丛生。组织文化建设遭遇挫折企业家的行为与自己所倡导的理念相悖。管理者没有有效地贯彻落实制度，以致形成“墙面文化”。组织内亚文化的自发形成过程（组织内亚文化的自发形成过程（A A）A理念B理念次文化行为方式次文化行为方式管理层普通员工次文化理念次文化理念N理念制度化企业高级管理层在理念上难以到成共识，首先造成理念混乱，进而也不利于组织的制度化建设，这是一些企业形成严重的次文化现象的重要根源。企业家组织内亚文化的自发形成过程（组织内亚文化的自发形成过程（B B）提出理念培训和传播制度和规范建设制度和规范执行相应的行为方式相应的行为方式相应的行为方

19、式相应的行为方式企业家管理者先进员工普通员工文化建设过程文化建设成果组织行为个人行为文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者有意识的企业文化建设的一般范式有意识的企业文化建设的一般范式1 企业文化建设是一个过程。企业文化建设是一个过程。 第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个业层规范化运作，它是一个“权力智慧化权力智慧化”的过程。的过程。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转

20、化为职业经理人行第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。业悲剧。这就是权力智慧化。 第二、第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个是一个“理念政理念政策化策化”的过程。的过程。 第三，第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推指导企业的组织建设、业务流程建

21、设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业是一个企业“行为规范化行为规范化”的过程。的过程。2 2 企业文化建设要从企业存在的问题入手，以企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。问题为导向，渐进式的系统解决方案。 企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分化诊断的模式与标杆分析法、典型人

22、物与典型事件分析法、小型座谈会。析法、小型座谈会。 企业文化建设的系统解决方案企业文化建设的系统解决方案 战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）人力资源管理机制与模式变革要求） 并购重组之中的文化整合与解决方案并购重组之中的文化整合与解决方案 3 3 企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素 企业家与企业家群体：企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。

23、构建文化基因，实现以，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导价值观为基础的领导 树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）关键业务领域、经营模式。） 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。（最大的敌

24、人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚（关注绩效标准、正直诚信）信） 文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护部门

25、与团队氛围建设与维护全体员工全体员工 参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里 制度强化、行为规范制度强化、行为规范 学习、自律学习、自律4 4 企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法 文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与 文化影响的推广传播文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册

26、、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训 文化资源的消费利用文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 华夏基石企业文化建设模型华夏基石企业文化建设模型 “战略落地”驱动的企业文化建设核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化建设组织者文化建设组织者文化建设参与者文化建设参与者战略落

27、地战略落地做事原则做事原则内部制度内部制度21346578核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化建设组织者文化建设组织者文化建设参与者文化建设参与者战略落地战略落地做事原则做事原则内部制度内部制度9企业文化建设成败的关键点核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对

28、一些先进文化要素的充分吸收。 理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。 企业高层应对理念达成共识。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。123456789一、企业文化落地的组织保障二、企业文化落地的机制与制度创新 第四单元企业文化建设落地工程案例案

29、例: :某企业企业文化落地实施要点提示某企业企业文化落地实施要点提示一、以价值理念为核心，提高公司高层领导力一、以价值理念为核心，提高公司高层领导力二、以价值理念为导向，提升员工执行力二、以价值理念为导向，提升员工执行力三、以价值理念为牵引，完善公司管理制度三、以价值理念为牵引，完善公司管理制度四、以价值理念为灵魂，完善公司绩效管理四、以价值理念为灵魂，完善公司绩效管理五、以价值理念为指导，打造团队文化五、以价值理念为指导，打造团队文化六、以价值理念为基础，制定员工行为规范六、以价值理念为基础，制定员工行为规范主要措施：主要措施：一、构建组织体系一、构建组织体系二、完善识别系统二、完善识别系统

30、三、建立实施机制三、建立实施机制四、开展主题活动四、开展主题活动建议实施步骤：一、前期准备，初步启动阶段二、整体推进，实施深化阶段（一）2007年为理念渗透、形象塑造、制度建设年（二）2008年为人文文化、团队文化和执行文化建设年（三）2009年为学习文化和精品文化建设年三、总结完善，创新提高阶段本章小结本章小结本章重点领会经济、政治、社会和科技因素领会经济、政治、社会和科技因素 构成企业文化建设的构成企业文化建设的外部环境因素外部环境因素了解企业文化建设的了解企业文化建设的阻力因素阻力因素分为个分为个人阻力、组织阻力和文化理念阻力人阻力、组织阻力和文化理念阻力掌握企业家、制度和习惯是企业文化

31、掌握企业家、制度和习惯是企业文化建设的建设的三个过程三个过程重点掌握企业文化建设的重点掌握企业文化建设的四个关键步四个关键步骤骤返 回【引导案例引导案例】柯达柯达“逝去的春天逝去的春天”柯达的境况柯达的境况 20052005年，柯达是品牌年，柯达是品牌下降最快的企业下降最快的企业 20032003年，柯达品牌价年，柯达品牌价值是值是7878亿美元，亿美元，20042004年，只有年，只有5252亿美元，亿美元，下降了下降了3333 20002000年，数码技术全年，数码技术全面兴起，而到了面兴起，而到了20032003年年9 9月，柯达才宣布进月，柯达才宣布进入数码领域入数码领域 柯达品牌已经

32、和胶柯达品牌已经和胶卷画上等号卷画上等号 数码技术全面取代数码技术全面取代传统胶卷技术，成传统胶卷技术，成为影像主流技术为影像主流技术 佳能、索尼成为市佳能、索尼成为市场霸主场霸主第一节企业文化建设的环境因素企业文化建设的环境因素一、企业文化建设的经济环境因素成本优势战略成本优势战略差异战略差异战略集中一点战略集中一点战略二、企业文化建设的社会环境因素（一）了解消费者需求的动向（一）了解消费者需求的动向（二）影响消费者需求动向的因素（二）影响消费者需求动向的因素（三）服务满意度管理（三）服务满意度管理服务传播服务传播企业形象企业形象和和口头传播口头传播需求水平需求水平图图6-16-1：影响消费

33、者需求动向的因素：影响消费者需求动向的因素文化因素文化因素社会因素社会因素 个人因素个人因素心理因素心理因素 三、企业文化建设的政治法律环境因素政治法律环境政治法律环境是指国家的是指国家的政治制度政治制度和国家制定和国家制定的的法律法规法律法规和和政策政策的的环境环境四、企业文化建设的科学技术 环境因素科学技术环境不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的开发。企业文化建设应该注意以下企业文化建设应该注意以下方面科技环境的变化趋势：方面科技环境的变化趋势：科技科技的高速发展的高速发展创新创新的机会增多的机会增多研究与开发研究与开发的预算的预算关于技术革新

34、的关于技术革新的法规法规增多增多返 回第二节一、企业文化建设的个体阻力选择性选择性信息信息加工加工对风险的对风险的疑疑虑虑个人个人习惯习惯狭隘的狭隘的利己利己主义主义对变化缺乏对变化缺乏适应能力适应能力企业文化建设的个体阻力二、企业文化建设的组织阻力组织并不是个体简单的集合。企业文化建设所面临的组织阻力，更多地是以一种整体性、系统性的方式体现出来。1234组织结构组织结构惯性惯性急于求成急于求成领导领导言行不一言行不一企业文化建设的组织阻力对已有权力关系和资对已有权力关系和资源分配的源分配的威胁威胁三、企业文化建设的文化理念阻力企业文化建设过程还面临企业文化建设过程还面临文化理念文化理念的阻力

35、，的阻力，文化惰性文化惰性、陈旧价值观念陈旧价值观念、文化维模文化维模以及以及文化理论的确失文化理论的确失等因等因素都是阻力的构成因素素都是阻力的构成因素【即时案例即时案例】杨元庆的亲情文化建设与杨元庆的亲情文化建设与“斯巴达克方阵斯巴达克方阵”阻力阻力斯巴达克方阵斯巴达克方阵亲情文化亲情文化 斯巴达克是古代欧洲一个斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族骁勇善战的民族 依靠集中统一的军事组织依靠集中统一的军事组织在南希腊建立霸权在南希腊建立霸权 柳传志希望斯巴达克的集柳传志希望斯巴达克的集中统一的组织精神成为联中统一的组织精神成为联想文化的价值核心想文化的价值核心 联想实行联想实行“入模子入模子

36、”的文的文化培训策略化培训策略 斯巴达克文化过于刚性，斯巴达克文化过于刚性，接受执行，但拒绝创造，接受执行，但拒绝创造，推崇标准，但不兼容变通推崇标准，但不兼容变通 严重不符合联想公司的战严重不符合联想公司的战略转型和全球化业务开展略转型和全球化业务开展 杨元庆领导了杨元庆领导了“无总称谓无总称谓”活动，提出活动，提出“平等、信平等、信任、欣赏、亲情任、欣赏、亲情”的亲情的亲情文化目标文化目标第三节一、企业文化建设的发起者 企业家（一）企业家与企业文化（一）企业家与企业文化 【即时案例即时案例】雷雷克洛克与麦当劳文化克洛克与麦当劳文化质量卫生服务价格（二）企业家与企业价值观（二）企业家与企业价

37、值观 （三）充分利用好管理工具（三）充分利用好管理工具二、企业文化实施的保障 企业制度企业制度是企业文化建设的企业制度是企业文化建设的“过渡过渡”文化，文化，也可以称为也可以称为“中介中介”文化文化（一）企业制度的作用（一）企业制度的作用（二）从制度转变到习惯的方式（二）从制度转变到习惯的方式（三）领导习惯的示范效应（三）领导习惯的示范效应企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精

38、神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。 企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。 企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个

39、方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。 1.1.企业领导体制企业领导体制 企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所

40、以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。 2.2.企业组织机构企业组织机构 企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。组织机构形式的选择，必须有利

41、于企业目标的实现。 在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互沟通的。3.3.企业管理制度企业管理制度 企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管

42、理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。 企业行为文化企业行为文化即企业文化的行为层，是指企业员工在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为文化建设的好坏，直接关系到企业职工工作积极性的发挥，关系到企业

43、经营生产活动的开展，关系到整个企业未来的发展方向。企业行为文化集中反映了企业的经营作风、经营目标、员工文化素质、员工的精神面貌等文化特征，它直接影响着企业经营业务的开展和经营活动的成效。 从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。海尔总裁张瑞敏在一次员工大会上，当着众人的面将100多台电冰箱砸烂。这就是企业家的行为,也正是这一砸,才砸出海尔这块响当当的牌子来.还有企业模范人物的行为:大庆油田的王进喜,对待工作可以说废寝忘食,无私奉献。 在企业文化结构中，行为文化处于幔层（第二层），是员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是企业经营风格、精神面貌、人

44、际关系的动态表现，也是企业精神、企业价值观的折射。 企业行为文化包括企业集体行为，企业领导的行为，企业先进模范人物的行为，企业员工的行为等。1 1）企业家行为企业家行为 企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”思想家、设计师、牧师、艺术家、法官和朋友。企业家是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；企业家高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；企业家将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；企业家艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；企业家公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；企业家与员工保持良好的人际关系，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。在一定层面上，企业家的价值观代表了一个企业的价值观，“企业文化就是老板文化”的说法是有一定道理的。 （2 2）模范人物的