绩效面谈你做好准备了吗？

1、    绩效面谈，你做好准备了吗？         摘  要 本文指出了企业在绩效反馈工作中普遍存在的问题，分析了在绩效面谈前使用绩效诊断箱进行准备的可能性，并建议企业采取一定措施掌握员工的心态，以确保绩效反馈面谈的有效开展。关键词 绩效面谈，绩效管理，绩效反馈，绩效诊断箱绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈则是主管将绩效评价的结果反馈给被评

2、估员工，让其了解自身的工作状况，总结经验、发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响员工行为、提高员工绩效的目的。绩效反馈是绩效管理的一个关键环节，能否达到绩效评估的预期目的、促进绩效改进，在一定程度上取决于绩效反馈的实施效果。离开了绩效反馈，企业的绩效管理将可能流于形式；如果反馈技巧运用得恰当，则能促进和保证绩效管理，达到良好的效果。一、绩效面谈普遍存在的问题绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而在企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一环，主管和员工都倾向于回避这一过程。首先，对主管来说，绩效反馈使其与员工之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的

3、双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。许多管理者不愿意将考核结果告诉员工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引发员工沮丧或不满的情绪，甚至影响到他们的工作热忱。有的管理者也会担心反馈评价结果会伤害员工的自尊心。从统计意义上讲，必然有一半员工的绩效水平在平均水平以下。事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，即使是非常客观地与员工进行绩效面谈，也难免会有人感到考核结果不尽如人意、远低于个人预期、不够公平等，进而产生对负面反馈信息的反感和抵制。再者，员工对绩效管理也可能会有各种各样的想法。有的对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，并感觉其品格、尊严和责任受到质疑；有的希望绩效评估工作公

4、正、公平，害怕受到不公待遇；有的可能会产生高评价和升职加薪的预期，却又怕愿望落空，于是整天心事重重导致以上问题产生的一个主要原因是，主管在绩效面谈前没有进行充分、有效的准备，没有掌握良好的绩效反馈技巧。二、如何准备绩效面谈成功的绩效反馈面谈首先来自于事前的精心准备。主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备。其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料(如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等)，对下属的绩效表现进行全方位诊断，找出可能妨碍员工实现绩效目标的问题所在，即发

5、现绩效不理想的征兆和原因，在此基础上拟定面谈提纲和初拟改进措施，作为与员工进行绩效面谈的基础。下面我们围绕绩效诊断箱(如图1)在绩效面谈准备工作中的运用进行探讨。1.进行绩效诊断一般而言，导致员工绩效出现问题有四个主要方面知识、技能、态度和外部障碍。主管可以从这四个方面出发，判断下属绩效出现问题的真实原因，有针对性地准备绩效面谈策略，初步确定改善和解决问题的思路，作为与员工制订改进计划的基础。解决问题的要领是，如果判定是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”进行解决。缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师带徒、岗位练兵、

6、岗位竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决。若存在态度问题，主管必须在解决其它问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期的变化就不可能发生。如果是外部障碍，主管首先应该在本人的权限范围内，最大限度地排除它们，或尽量减少其影响；如果不能排除，则需要寻求更高层次领导的支持。例如，A经理基于绩效诊断箱原理，在为一位新晋级的基层主管B进行绩效诊断时发现了几方面的问题(见图2)。据此，A经理可以在绩效沟通前对主管B存在的问题提出初步的改进办法，以谈发展的角度与主管B进行沟通，在此基础上准备绩效面谈提纲，相信可以达到比较良好的绩效沟通效果。图3为初步的改进措施与解决办法。当然，具体的工作改进

7、计划需要主管与被评价者在正式的绩效面谈沟通过程中达成一致。2.分析员工心态在进行了充分的准备后，为确保绩效反馈面谈能够达到预期的效果，还需要分析被考核者的心态，选择合适的反馈方式，以确保能够有效驾驭绩效反馈沟通的过程。在绩效面谈中，不同的人具有不同的心态，为此绩效面谈中的策略、方式也有所区别。被考核者的常见心态，如表1。可以看出，被考核者多半是从负面的角度来看问题，有一种自我防卫的心理。特别是真正得到主管的负面反馈时，都会表现出典型的自我防卫反应。其具体表现有：(1)反抗：被主管提出缺点或短处时，生气、反抗，不愿意再沟通。(2)攻击：当下属感受到威胁的气氛，会反射性地攻击对方，或在内心说：“你

8、曾经还不是一样”。(3)自谅：把办不好事的理由讲出来或在内心列出来，自己原谅自己。(4)压抑：下属听了批评，把火气或不愉快的事压在心里，逃避不去想它。(5)否定：如果沟通或批评的内容对自己很不利，便拒绝接受，否定对方的陈述。(6)转移：特别强调比自己还差的人，使主管觉得自己还表现尚可。(7)逃避：沟通时，尽量避免谈到会暴露自己缺点的地方。(8)转换：以生病或心情不佳为由，转移主管视线。(9)抑制：抑制自己的言行举止，在沟通时一言不发。因此，主管要能洞察下属的自我防卫心理和自我防卫反应，了解其自我防卫的背后原因，提前准备，因势利导，采取适当的策略，在绩效面谈中营造出适合沟通的、信任且愉快的气氛降

9、低下属的恐惧与防卫。3.选择反馈方式由于受到各种不确定因素的影响，譬如员工的个性及需求、任务的复杂程度及时间要求等，没有一种反馈方式能够在任何情况下都有效。要成为高效率的管理者，必须自如运用各种反馈方式，针对具体情况抉择最适当的方式。(1)指令式这是最接近传统的反馈模式，大多数管理者也最习惯这种方式。指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。一般而言，人们很容易对指令式持否定态度，因为它以管理者而非员工为中心。(2)指导式该方式以教与问相结合为特点，

10、以管理者和员工双方为中心，管理者表现为对反馈的内容更感兴趣。比如，以指导的方式与员工沟通时，主管会不断地问“为什么认为事情做错了?”、“是否知道怎样做更好?”、“在各种方法中，你认为哪种最好?为什么?”、“假如出现问题怎么办?”等。这样，员工就能在对某事取得一致意见之前，与管理者一起探讨各自的方法。(3)授权式该方式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。通过不断提出问题，帮助员工探索和发现。这些问题与指导式所问的问题类似，但问题的内容更广泛和深刻，很少讲授。员工的职责主要是对管理者提出的问题做出积极的反应，以便依据经验对其进行批评性吸收，并且根据自己的判断，决定事情该如何去做。此外，主管作为考核责任人还应注意观察被