人力资源管理创新方案

1、人力资源管理创新方案报告内容报告内容前期诊断结论前期诊断结论希典建议希典建议 -薪酬薪酬 - -绩效考核绩效考核下一步工作安排下一步工作安排经营机制创新的依据是我们对经营机制创新的依据是我们对* * * * * * * *的诊断结的诊断结果果* * * * * * * *尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系* * * * * * * *内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严

2、格执行业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行目前目前* * * * * * * *经营机制所存在的问题经营机制所存在的问题薪酬理薪酬理念念* * * * * * * *的付薪理念不清晰的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现关键岗位的价值没有得到体现销售人员销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位生产一线的关键岗位( (如高级技工如高级技工) )价值未充分体现价值未充分体现薪酬

3、结构薪酬结构不能留住需要不能留住需要的人才的人才无法吸引需要的无法吸引需要的人才人才目前目前* * * * * * * *经营机制所存在的问题经营机制所存在的问题薪酬结薪酬结构构* * * * * * * *的付薪理念不清晰的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构薪酬结构的模块化薪酬结构的模块化* * * * * * * *虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度块的薪酬分配制度, ,但缺乏系统的政策指导但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当固定工资与浮动工资比例不恰当+职能部门浮动比例约为职能部门浮动比

4、例约为10102020+工人全额浮动，缺乏固定工资保障工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小级差很小+不同岗位，不同工种级差没有拉开不同岗位，不同工种级差没有拉开+关键业务骨干薪酬差距没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的不能留住需要的人才人才无法吸引需要的无法吸引需要的人才人才目前目前* * * * * * * *经营机制所存在的问题经营机制所存在的问题考核体考核体系系考核体系考核体系考核主体模糊考核主体模糊* * * * * * * *中层以上由党委负责考核中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核员工由劳人部与企管部共同考核, ,责任难以明责任难以明确确考核指标未能充

5、分反映考核对象的业绩考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向业绩目标的设定为单向, ,未与考核对象充分沟未与考核对象充分沟通通奖惩方案的执行力度急需加强奖惩方案的执行力度急需加强 未能起业绩导向作用未能起业绩导向作用 未能识别绩优者未能识别绩优者 未能淘汰绩差者未能淘汰绩差者目前目前* * * * * * * *经营机制所存在的问题经营机制所存在的问题奖惩方奖惩方案的执行力度案的执行力度考核体系考核体系奖惩方案的执行力度急需加强奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大奖惩兑现的力度需要

6、加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制缺乏有效的淘汰机制 未能起业绩导向作用未能起业绩导向作用 未能识别绩优者未能识别绩优者 未能淘汰绩差者未能淘汰绩差者希典建议希典建议针对上述问题针对上述问题, , * * * * * * * *应从薪酬和考核两方面应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新对现行经营机制进行创新薪酬体系创新的主要思路薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系建立以价值为导向的薪酬体系, ,不同岗位拉开差距不同岗位拉开差距, ,增加薪酬结构中增加薪酬结构中的浮动比例的浮动比例明确公司以业绩为

7、导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估通过岗位评估, ,分别建立合理的岗位价值序列分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差合理拉开级差薪酬体系创新的主要思路薪酬体系创新的主要思路年薪制年薪制： 是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：岗位技能工资： 从广

8、义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制岗位技能工资制年薪制岗位技能工资制年薪制结构和实施对象年薪制结构和实施对象基本年薪基本年薪+ +奖励年薪奖励年薪+ +绩效年薪绩效年薪经营管理人员经营管理人员的基本劳动所得的基本劳动所得根据经营成果和岗位业绩指标根据经营成果和岗位业绩指标完成情况，照一定办法计核的完成情况，照一定办法计核的经营管理人员的年度收入经营管理人员的年度收入经营管理人员完成经营管理人员完成特殊

9、目标后所授予特殊目标后所授予的奖励收入的奖励收入年薪年薪实施对象实施对象: :股份公司高管和股份公司高管和子公司经营者子公司经营者关键人才关键人才岗位技能工资制结构和实施对象岗位技能工资制结构和实施对象基本工资基本工资+ +奖金奖金+ +辅助工资辅助工资岗位工资岗位工资与个人的技能或经验有关与个人的技能或经验有关可作为基本工资的组成部分可作为基本工资的组成部分有最高限额有最高限额员工超额劳动所获得的报酬员工超额劳动所获得的报酬浮动比较大浮动比较大创利业务部门奖金与利润挂钩创利业务部门奖金与利润挂钩非直接创利部门奖金与目标任务挂钩非直接创利部门奖金与目标任务挂钩岗位技能工资岗位技能工资实施对象实

10、施对象: :职能部门员职能部门员工工薪酬设计的关键要素薪酬设计的关键要素薪酬策略薪酬策略1 1薪酬策略的选择薪酬策略的选择 确定薪酬结构确定薪酬结构 不同薪酬的比例不同薪酬的比例 确定薪酬水平确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置薪酬在市场中的位置2 2薪酬政策的制定薪酬政策的制定 确定具体的薪酬形式确定具体的薪酬形式 对薪酬结构和水平的管理对薪酬结构和水平的管理 方式方式薪酬结构薪酬结构1 1不同级别人员的策略不同级别人员的策略 一般职员一般职员 高管高管 业务人员业务人员2 2原则原则 激励对称激励对称 留住关键人才留住关键人才 员工满意员工满意薪酬水平薪酬水平1 1确定薪酬水平的根据确定薪酬水

11、平的根据 岗位评价岗位评价 行业和市场薪资水平行业和市场薪资水平 调查调查 竞争激烈的程度竞争激烈的程度2 2原则原则 按业绩付酬按业绩付酬 按能力付酬按能力付酬 岗变薪变等岗变薪变等薪酬设计的具体流程薪酬设计的具体流程质质 量量 控控 制制岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估职等职级职等职级市场数据分市场数据分析析薪酬结构薪酬结构设计设计薪酬设计流程岗位分析薪酬设计流程岗位分析职位概况职位概况职位职责职位职责职位目标职位目标工作性质和范围工作性质和范围任职资格任职资格职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职者签名等职者签名等工作任务、培训、指导、服务

12、、计划和沟通等方工作任务、培训、指导、服务、计划和沟通等方面的职能及各种责任面的职能及各种责任本职工作所要达到的目标及提供的服务，如，工作数本职工作所要达到的目标及提供的服务，如，工作数量、质量、时间要求等量、质量、时间要求等本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的沟通、协调、指导等沟通、协调、指导等专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等能力、基本技能和其他特殊要求等薪酬设计流程岗位分析薪酬设计流程岗位分析职位：职位： 总经理总经理技能和经验要求技能和经验要求卓越的全局统筹能

13、力，包括人事领导和资本运筹能力对*下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对*不同业务单位的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力相互关系相互关系直接上级:董事会直接下级:各分管副总关键业绩指标关键业绩指标股份公司的投资资本回报率股份公司的净利润股份公司的自由现金流人均销售收入增长率控股和全资企业销售收入占公司总收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作主要工作每年滚动修订*的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化积极实施*从传统制造业向“产业运作+资本运作”的转型，开拓新业务领域拥有并制

14、订*的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*的主要经营者及优秀后备人才工作要求工作要求确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投资回报确保公司预算计划的实现确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律薪酬设计流程岗位评估薪酬设计流程岗位评估依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位

15、排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性. .设计原则：设计原则：根据工作所需的技能评级，而根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄不是基于工龄统一统一* * * * * * * *薪酬体系薪酬体系, ,使岗位使岗位价值序列系统能够在价值序列系统能够在* * * * * * * *内内跨业务单元保持一致跨业务单元保持一致与同类型公司的同等职位薪酬与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性保持可比性设计目标：设计目标：设计一个灵活的，设计一个灵活的，基于技能的职等职基于技能的职等职级系统级系统该职等职级系统与该职等职级系统与市场接轨市场

16、接轨* * * * * * * *的不同序的不同序列：列：高管序列高管序列职能部门序列职能部门序列职位等级评定的基本要素职位等级评定的基本要素( (例例) )评级要素评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的 影响范围C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对运营的 影响程度G：人际关系 困难度描述描述衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度权重权重15%15%15%15%15%15%10%合理拉开

17、级差对推行以业绩导向的理念非常重要合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位职位1 1职位职位2 2职位职位3 3职位职位4 4职位职位7 710001000分分100100分分级别级别5 5级别级别4 4级别级别3 3级别级别2 2级别级别1 1薪酬设计流程确定级别等级薪酬设计流程确定级别等级薪酬设计流程参考市场数据，确定薪酬水平薪酬设计流程参考市场数据，确定薪酬水平1 12 23 34 45 56 6* * * * * * * *职位等级系统职位等级系统层层级级市场薪酬水平市场薪酬水平公司财务状况公司财务状况职等职等职级职级薪酬水平薪酬水平薪酬设计流程薪酬结构薪酬设计流程薪酬结构解释解

18、释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定 (业绩评分60-100分)年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的 (业绩评分0-60分)按月发放超额奖金奖金固定工资 资料来源：亚商分析各级管理人员薪酬构成各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同变动薪酬与固定工资的比例

19、由岗位和工作的不同而不同而不同工工作作的的可可客客观观衡衡量量性性高高低低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小小大大工作的职责工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资60604040505050502020505050505050绩效考核方案的主要思路绩效考核方案的主要思路完善考核体系完善考核体系, ,加大奖惩方案的执行力度加大奖惩方案的执行力度明确人力资源部的考核主体地位明确人力资源部的考核主体地位修订考核指标修订考核指标, ,使关键业绩指标充分反映考核对象职责使关键业绩指标充分反映考核对象职责, ,实施有效的实施有效的绩效管理绩效管理

20、推行严格的奖惩机制推行严格的奖惩机制确定考核模式确定考核模式能力能力/ /素质考核素质考核业绩指标业绩指标被评估人被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩主管考核制流程主管考核制流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法

21、自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主 管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序360360度考核度考核上级提出工作期望本人提出工作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考勤核对财务部业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等考核材料、结果归档考核结果反馈奖励、晋升、培训淘汰、转岗绩效管理的关键要素绩效管理的关键要素绩效管理原则绩效管理原则1 1有助于实现公司目有助于实现公司目 标标2 2反映公司价值导向反映公司价值导向3 3客观公正，有效激客观公正，有效激 励励

22、4 4有助于员工发展有助于员工发展考核模式考核模式主管考核制主管考核制一）考核内容一）考核内容 业绩指标完成状况业绩指标完成状况二）目的二）目的 实际工作表现的直接实际工作表现的直接 反映反映 最终考核重要组成部最终考核重要组成部 分与奖金、薪金挂钩分与奖金、薪金挂钩360360度考核度考核一）考核内容一）考核内容业绩指标完成状况业绩指标完成状况管理与领导才能管理与领导才能个人品德个人品德二）目的二）目的最终业绩考核的组成最终业绩考核的组成 部分部分升降职和工作调换的升降职和工作调换的 参考参考关键业绩指标关键业绩指标1 1确定关键业绩指标的根确定关键业绩指标的根据据一）公司价值导向一）公司价

23、值导向二）公司和部门目二）公司和部门目 标标三）岗位职责三）岗位职责2 2关键业绩指标分类关键业绩指标分类一）财务指标一）财务指标二）重要工作指标二）重要工作指标三）绩效改进指标三）绩效改进指标四）组织发展指标四）组织发展指标评估方法评估方法1 1根据企业特点和指标根据企业特点和指标特性，选择合适的评特性，选择合适的评估方法估方法一）一）5 5点标尺法点标尺法二）排序法二）排序法2 2考核结果分布考核结果分布一）强制分布一）强制分布二）体现公司在员工晋升、二）体现公司在员工晋升、奖惩方面的导向奖惩方面的导向绩效管理流程绩效管理流程确定绩效确定绩效考核目标考核目标 建立期望建立期望达成承诺达成承

24、诺 绩效面谈绩效面谈 设计评设计评价体系价体系 业绩评价业绩评价 绩效改进绩效改进明确目标明确目标沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论建立合约建立合约绩效表现绩效表现沟通讨论沟通讨论关键业绩指标关键业绩指标建立评估方法建立评估方法信息来源信息来源评估量表评估量表诊断绩效诊断绩效辅导绩效辅导绩效改进计划改进计划绩效管理流程关键业绩指标绩效管理流程关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标n是对公司战略目标的分解，并随着公是对公司战略目标的分解，并随着公司的战略演化而被修改司的战略演化而被修改n能够有效反映激励因素变化能够有效反映激励因素变化KPIKPI分分定量指标和定性指标。定量指标主要定量指标和定性指标

25、。定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标；定是包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与公司战略发展相一致的性指标包括与公司战略发展相一致的软性指标等。软性指标等。n是对关键经营过程的反映，而不是对是对关键经营过程的反映，而不是对全部操作过程的反映。全部操作过程的反映。n由高层决定并被被考核者认可的。由高层决定并被被考核者认可的。S SM MA AR RT T具体的可衡量的可接受的现实而有挑战性的有时限的可接受的通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控总经理各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的

26、、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”*通常与年度预算规划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据 市场分

27、析 历史业绩 自身能力 年度预算根据 自身资本成本(如是投资者) 市场分析 历史业绩 年度预算发约人发约人受约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同关键业绩指标主要由三种考核类别构成关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力经营类指标经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率(ROIC)税息前利润(EBIT)自由现金流(FCF)全资/控股子公司收入比重市场份额采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度

28、关键业绩指标关键业绩指标(KPI) (KPI) 举例举例*0%权重仅供信息参考的指标业务部门业务部门:被考核人被考核人: 总经理总经理考核人考核人:指标种类指标种类财务指标财务指标经营指标经营指标管理指标管理指标关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)单位单位权重权重*如何计算如何计算考核信息来源考核信息来源投资资本回报率净利润自由现金流全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度流程推广工作业绩合同完成率%百万元百万元%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本收入-成本利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售

29、收入/公司总销售收入公司总销售收入/公司总人数 新业务营业收入/公司总收入满意度调查对流程进度里程碑的检查所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部改革推进部人力资源部分数分数%绩效管理流程签订业绩合同绩效管理流程签订业绩合同受约 姓名： _ 职位： 证券部经理 业务部门： 证券部发约人姓名：_ 职位：_ 合同有效期： 2003年1月1日至12月31日 签署日期：_签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1(直接上级)_ 发约人2(劳人部经理)主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位02年目标完成值年目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KP

30、I)KPI)财务类指标经营类指标管理类指标投资分析报告的科学性及严谨性新投资项目的实施效率项目投资回报率参股公司的管理效率 15%30% 10%20%等级等级 %等级公司总收入公司净利润公司扣除非经常性损益净资产收益率千万元千万元 %本业务人才队伍的建设情况对下属员工的有效管理与协调等级等级5%5% 10%1.5%3.5%绩效管理流程绩效评价绩效管理流程绩效评价分数合计分数合计= =自评分自评分20%20%主管考核得分主管考核得分80%80%360360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=

31、100E=025%D=2550%C=5075%B=7595%A=95以上绩效管理流程绩效评价绩效管理流程绩效评价采取强制分布法采取强制分布法等级等级优秀优秀良好良好称职称职需要改进需要改进不合格不合格比例比例5%20%50%20%5%奖金系数奖金系数1.81.310.80绩效管理流程绩效面谈与改进绩效管理流程绩效面谈与改进总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正 职进行业绩反馈业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈正职对副职作业绩反馈成 绩 问题/不足 建议要求 改进方法 行动（提升、调职、降职或淘汰） 人力资源部存档作为下一年考评依据优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公